IBM新奥燃气控股集团—20051224象舞计划项目介绍.ppt

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1、象舞计划项目概要介绍许金彪2005年12月24日,提醒您：12月26日（周一）下班前提交周工作感悟。,2,项目目标和范围,项目目标：结合标杆企业分析，优化新奥集团及新奥燃气流程，组织，绩效；制订新奥集团和新奥燃气信息化规划，为全面信息化建设作好准备；实现知识转移，使新奥集团的项目团队能掌握并应用先进的流程优化和IT规划方法论。项目咨询范围：根据新奥集团战略规划，优化新奥集团、新奥燃气的管理流程和业务流程，组织定位与部门职责，单位与部门KPI制定新奥集团及新奥燃气信息化规划，核心应用系统解决方案功能评估及选型技术建议。,3,项目内容,4,项目总体计划（春节以前的重点是确定管理的框架和关键点，同时

2、为IT规划作适当的准备，IT规划将在春节后全面展开；整个项目将持续五个月，在“五一”以前完成全部工作）,5,A1、A2：新奥战略与业务模式的理解，组织、流程和绩效考核现状分析,【工作目标】理解新奥集团和新奥燃气的战略、业务模式对新奥集团和新奥燃气组织、流程和业绩考核现状进行分析诊断【主要步骤和任务】战略评估：与新奥高层访谈，收集和解读战略相关资料，理解战略、业务模式及其对管控模式和核心流程的要求，并形成战略理解陈述通过战略研讨会，与新奥领导确认公司的战略陈述，并作为组织、流程和绩效考核设计的指导纲要现状分析通过资料收集和访谈，对组织、流程和绩效考核现状作深入调研对新奥燃气的组织现状进行详细分析

3、诊断对新奥燃气的流程详细分析诊断对新奥燃气的绩效考核体系现状进行详细分析诊断进行国际国内燃气企业组织模式、流程和绩效考核标杆研究,6,A1、A2：新奥战略与业务模式的理解，组织、流程和绩效考核现状分析,【工作单元交付】战略理解、现状分析与诊断报告，具体包括：确认新奥集团的战略陈述，明晰新奥集团业务模式对管控模式的要求 新奥集团总部和新奥燃气管理现状分析，包括组织、流程和业绩考核现状诊断国际国内燃气企业组织模式、流程和绩效考核标杆研究新奥集团战略研讨会明晰新奥燃气核心管控及业务流程【完工准则】IBM向项目指导委员会总结汇报对新奥集团战略的理解、现状分析与诊断结果，并向新奥集团提交正式报告,7,A

4、3 管理体系框架设计,【工作目标】设计并确定组织、流程和绩效考核体系框架【主要步骤和任务】组织框架优化优化总部组织框架，明确总部、共享中心的定位以及与产业集团的关系优化燃气组织框架，明确控股本部定位及其与下属燃气公司和专业公司的管理关系及管控方式优化下属燃气公司与专业公司之间的业务关系优化一家典型燃气公司二家专业公司的组织框架方案指导新奥项目团队完成另外二家典型燃气公司的组织框架优化并对结果把关流程框架优化新奥集团总部，共享中心核心流程明确新奥燃气的核心管控及业务流程燃气公司与专业公司的衔接流程燃气公司及专业公司内部部门之间的协作流程,8,A3 管理体系框架设计,绩效考核指标优化根据现状分析和

5、标杆研究，设计集团层面KPI和总部部门KPI，新奥燃气公司层面KPI和部门KPI关键信息需求分析集团公司的关键信息需求分析燃气控股的关键信息需求分析【工作单元交付】组织框架方案、组织定位和管理关系管理和核心业务流程框架方案绩效考核体系框架方案关键信息需求管理体系及管控方式框架设计成果汇报研讨会【完工准则】IBM向项目指导委员会总结汇报管理体系框架设计成果，并提交正式报告,9,A4 核心流程设计,【工作目标】优化设计新奥的核心管理流程和核心业务流程明确业务增值和风险防范的关键环节，及关键信息需求【主要步骤和任务】优化二级管理流程战略管理流程财务管理流程人力资源管理流程投资管理流程IT管理流程 优

6、化二级业务流程具体流程需要与新奥共同确定明确业务增值和风险防范的关键环节，及关键信息需求。指导新奥集团项目团队完成其余二级流程优化并对结果把关,10,A4 核心流程设计,【工作单元交付】核心管理流程（细化到二级）核心业务流程（聚焦在3个左右核心的二阶业务流程）细化关键信息需求，体现业务增值和风险防范核心流程汇报研讨会【完工准则】IBM向项目指导委员会汇报核心管理和业务流程设计成果，并提交正式报告,11,A5 部门职责优化建议,【工作目标】根据流程设计的结果，对组织职责进行优化【主要步骤和任务】根据流程设计的结果，对部门职责进行优化，具体包括新奥集团总部部门职责定义新奥燃气总部部门职责定义一家典

7、型燃气公司部门职责定义二家专业公司的部门职责定义【工作单元交付】新奥集团总部部门职责定义新奥燃气总部部门职责定义一家典型燃气公司部门职责定义二家专业公司的部门职责定义【完工准则】IBM向项目指导委员会总结汇报部门职责优化结果，并提交正式报告,12,A6 绩效指标体系优化建议,【工作目标】绩效指标体系优化，将流程绩效落实到组织绩效【主要步骤和任务】根据流程优化和组织设计结果：优化新奥燃气对成员企业的绩效管理优化一家典型燃气公司各部门KPI二家专业公司的部门KPI通过知识转移，指导新奥项目组成员设计其他公司的部门级KPI并对结果把关【工作单元交付】一家典型燃气公司和二家专业公司的部门KPI和业绩合

8、同【完工准则】IBM向项目指导委员会汇报绩效指标体系优化结果，并提交正式报告,13,A7 变革管理,【工作目标】通过变革管理提升管理水平，推动流程优化及全面信息化项目成功落地统一变革思想，强化e文化，协调变革行动进行变革方法知识转移【主要步骤和任务】分析组织、流程和绩效考核优化和IT 系统转型对业务模式的影响进行变革准备情况调查并提出针对性的改进建议结合e文化规划，制订宣传计划、沟通计划和培训计划，解决变革思想问题以中高层领导为对象，进行变革管理领导艺术的研讨会针对确定的变革方向和项目成果进行培训辅导以一家典型燃气公司和两家专业公司为试点，进行员工参与转型研讨会和各种宣贯活动,14,A7 变革

9、管理,【工作单元交付】变革度评估报告培训计划沟通计划领导力、员工研讨会培训资料【完工准则】IBM向项目指导委员会总结汇报变革管理工作成果，并提交正式报告,15,B1 IT现状与差距分析,【工作目标】了解与评估新奥集团及新奥燃气信息化建设的现状明确新奥集团IT应用差距明确新奥集团IT愿景【主要步骤和任务】分析现有信息建设规划、计划和现状。评估涉及到以下方面：了解应用系统对业务需求的满足程度。信息的标准化、安全性和共享能力信息和应用系统在公司范围内的统一性信息技术基础设施和对新技术的应用情况信息技术管理的组织结构、管理流程和能力等,【工作单元交付】新奥集团及新奥燃气IT应用及IT管理现状与差距分析

10、信息标准化现状和信息安全现状分析新奥集团IT愿景规划【完工准则】IBM向项目指导委员会汇报IT分析工作成果，并提交正式报告,16,B2 应用系统架构规划,【工作目标】根据流程框架规划的结果，规划未来的应用系统功能架构信息管理规范：分析新奥的信息架构，描述其在应用系统间的高层流动，提出主数据规范需求，包括非结构化信息的分类、和管理方法【主要步骤和任务】根据流程框架规划的结果，总结应用系统功能需求制定信息化建设的原则对相关企业的信息化建设案例进行研究，并作为新奥应用系统规划的标竿规划高层次的应用系统功能架构，包括新奥集团层面的应用、燃气集团层面的应用、燃气公司的应用对主要的应用系统功能进行描述。重

11、点考虑管理应用系统（如决策支持系统、人力资源管理系统、财务系统等），以及业务管理系统（如燃气业务系统、工程项目管理、采购管理、企业资产管理、客户关系管理）及各个系统之间的集成关系。主要应用系统的安全要求（含用户权限管理要求）规划应用系统的部署方案描述应用系统间高层次的信息流，以及主数据规范需求,17,B2 应用系统架构规划,【工作单元交付】应用系统需求信息化建设原则新奥信息架构（包括非结构化信息的分类、和管理方法）应用功能架构，包括应用系统间的高层信息流动方案，以及主数据规范要求应用系统部署方案【完工准则】IBM向项目指导委员会汇报应用系统架构规划工作成果，并提交正式报告,18,B3 IT技术

12、架构规划,【工作目标】规划支持未来应用系统架构所需的技术架构【主要步骤和任务】基于支持未来应用系统架构的考虑，制定网络和基础设施架构保障IT基础设施的投资，考虑IT的延续性，规划网络拓扑和布置策略明确技术（系统和网络）管理要求以提高服务水平基础设施在安全方面的要求【工作单元交付】IT基础架构蓝图，其中包括网络和基础设施架构。涉及以下层面的次策略网络拓扑、系统布置策略数据中心规划方案IT技术管理体系系统和网络管理要求信息安全技术保障要求，包括防黑客、防病毒、网络安全的要求【完工准则】IBM向项目指导委员会汇报IT技术架构规划，并提交正式报告,19,B4 IT治理架构规划,【工作目标】与集团管控模

13、式相匹配，考虑未来IT建设与运营的要求，规划新奥集团IT组织的定位、功能、组织结构【主要步骤和任务】分析IT组织结构和相关的IT管理体系确定与管控模式相匹配，并能支持未来发展的IT组织的定位与功能规划新奥未来IT组织架构，包括组织职责和技能要求信息安全的组织保障要求规划IT管理体系（IT项目管理、项目评价方法、制度清单和制度框架）【工作单元交付】现有的IT组织结构和IT管理流程的评估未来IT组织结构和过渡方案信息化建设实施所必需的组织职责/技能要求IT管理体系及集团的数据规范管理体系提出建议【完工准则】IBM向项目指导委员会总结汇报工作成果，并提交正式报告,20,B5 流程优化与IT实施计划,

14、【工作目标】根据变革的优先级和能力分析，制定按照流程优化、组织/功能调整、应用系统实施的策略和计划【主要步骤和任务】针对流程优化、组织/功能调整方案的实施策略和时间表提出建议确定各个应用系统项目的目标和范围确定IT项目的先后次序，其中包括对项目所带来的效益、风险评估制定关键应用系统（如ERP、CRM等）实施策略、实施计划等估计每类应用系统建设所需资源【工作单元交付】3-5年期的管理改进和IT建设项目列表及概括说明IT应用系统项目的实施建议，包括各项目的范围及目标、实施步骤及前提条件等评估项目的重要性和实施优选顺序项目投入（资金、时间、内部人员）估算、风险和效益估计【完工准则】IBM向项目指导委

15、员会汇报流程优化与IT实施计划工作成果，并提交正式报告,21,B6 核心IT应用系统功能评估及选型技术建议,【工作目标】针对2类核心应用系统，细化功能需求，制定功能评估标准，并对2个主流产品进行高层次功能适用性分析，并从技术角度提出选型建议【主要步骤和任务】以应用系统建设项目的效益和风险评估为依据，确定新奥集团未来IT建设中最关键的2类应用系统（如ERP等）对2类核心应用系统的功能需求进行分析和描述确定对2类核心应用系统的解决方案进行功能评估的标准分别对2个主流解决方案，进行功能适用性的分析，以及技术特点及产品发展趋势分析,【工作单元交付】核心应用系统的功能需求描述核心应用系统解决方案功能评估标准主流解决方案功能适用性分析【完工准则】IBM向项目指导委员会汇报核心IT应用系统功能评估工作成果，并提交正式报告,22,圣 诞 快 乐,23,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,