软件公司组织体系框架设计方案.ppt

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1、用友软件股份有限公司组织体系设计方案,2023年2月1日,组织设计的五个基本出发点,用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针,反应企业战略,体现业务流程,注重经济效益,促进组织绩效,提高运作效率,我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则,合理幅度,管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内,统一指挥,无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。,分工协作,协调有效,组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。,兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性

2、,责权利对等,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应,组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨,任务导向,授权与控制相称,执行与监督分设,在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。,执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。,目录,一、战略阶段划分与组织发展策略二、战略规划期的组织结构体系设计方案三、2006年后的组织建议方案,根据用友“规模化”的战略设想和“2006年实现销售收入10亿”的年度业务计划，结合用友实际情况，我们将用

3、友的战略实施过程划分为两个阶段,2004年实现销售收入6.8亿,2005年销售收入8.6亿,2006年销售收入10亿,第一阶段（20042006年）：树品牌、打基础、上规模,第二阶段（20072010年）：专业化、上水平、建优势,用友愿景：2010年进入全球软件前50强，成为世界级软件企业,愿景与战略目标,战略阶段划分,第一阶段：2004-2006年，解决地位危机是摆在用友面前的头等大事，战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“树品牌、打基础”进行,产品美誉度,服务美誉度,合作和联盟,研发基础,成本基础,管理基础,树品牌：品牌作为企业的无形资产一旦树立，其给企业所带来的收益将大

4、大超过企业有形资产的投资收益。在类似软件这样高价值产品的消费上，代表高产品质量、高性价比的名牌产品优势更为明显，品牌也将成为决定软件行业企业生存和发展的最核心因素。,打基础,产品：,服务：,合作和联盟：,通过规范的组织管理体系设计，建立与战略阶段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位职责规范，并通过规范的制度和流程对组织和员工的行为加以控制,在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全员自主的控制成本，将成本压力传递到各部门和各岗位，促进成本的持续降低,加强研发基础管理，修正和完善用友的研发体系和研发标准，确定产品研发的改进目标，完善研发控制手段，通过合理的

5、制度设计和严格的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的,上规模,第二阶段：20062010年，企业达到10亿以上的销售规模后，地位危机得以缓解，战略实施的重点应当转变为专业化、上水平、建优势,专业化,上水平,建优势,企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平是树立一流品牌形象的必要条件。在软件生产领域，高业务水平意味着生产规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善以及技术水平的一流。,专业化：意指技术领先型,所谓建优势也就是找到用友在ERP系列的核心竞争力，努力实现用友成为全球ERP行业三强之一的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五

6、个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是溜不掉，即资源的延续性。,随着企业规模的迅速扩大，企业的组织特征也会发生变化，因此与用友的业务发展相适应，用友的管理模式与组织结构必须进行相应的变革,业务现状,2006年的业务发展目标,2007年后的业务发展目标,目前组织的特征,过渡期的组织特征,组织结构发展目标,2007年的业务发展目标,以软件制造为主要特征工厂化管理职能制的组织结构形式,初具集团型企业的特征从操作型管理向战略型管理过渡适合于职能制与事业部制的混合结构,典型的集团型企业以战略型管理为主要

7、管理模式宜于采取事业部制的组织结构,用友目前的组织表现出典型的（软件/服务/知识）型企业的特征，但目前组织中职能管理、项目管理和矩阵管理等各类管理模式相互混和，降低了组织效率,股份公司,产品研发,测试中心,开发管理,产品市场,市场,战略市场,运营,人力资源,财务,IT,行政,销售,销售支持,产品市场,服务,实施,培训,支持服务,用友在线服务事业部,渠道伙伴,小型管理软件事业部,法务,生产,高端新业务,国际业务部,客户服务质量管理部,香港分公司,企业规划与管理部,行业客户业务本部,NC,U8,U9,通,产品开发本部,大区,行业客户业务本部,华东,中南,北方,钢铁,烟草,广电,军工能源,西北,西南

8、,电力,行业,产品管理,咨询,建筑,综合业务,把组织现阶段的问题放在整个生命周期中进行判断，我们认为，用友的管理正处在从粗放化阶段向规范化阶段的转折时期,根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点,“管理导向”的组织建设方式已经成为企业发展的桎梏，组织内部存在的责权利不清晰状况使分权管理势在必行,与领导人决策能力相匹配的权威型管理风格（应体现民主型和决策责任，但没有人为决策负责的意思）已逐渐不能适应快速成长的业务的要求,权威型管理风格和控制型管理方法,初创期,快速成长期,符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对

9、日常经营指导性强,在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题,优点,缺点,综合分析权力分配模式中的各种因素，我们认为，用友目前既有分权管理的必要，也具备分权管理的条件，在组织体系设计中应当体现出分权管理的特点,大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；小型则相反,企业高层具有集权价值取向和思维模式的组织要求经营权力集中和经营政策的一致性

10、,企业管理能力高，并且具有一定的数量，组织采用分权制有利于管理层能力的发挥,用友由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成的组织分权程度高,正在发展中的组织为了发挥中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性,用友的销售规模目前已达8亿左右提升至10亿，人员规模将从1000多人发展至3000人以上,高层领导已经意识到分权的必要性，并已着手分权的各项准备工作,企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才,用友经历过高速发展和重组合并阶段，高度集权曾经是企业的重要特点，但目前已经过渡到了分权管理时期,组织发展极快，迫

11、切需要通过分权来促进各项业务的快速发展,影响因素,一般选择,用友的实际,分灶吃饭分权管理划小核算单位落实经营责任,战略规划期内，用友将逐步向集团型的企业发展，业务管理模式应当适应分权管理的需要，逐步由操作型向战略型过渡，职能制和事业部制相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择,转型后的混合型组织形式,混合型的组织形式已初步体现出集团型企业的组织特征鉴于现阶段由于生存压力而产生的产品发展多元化的倾向，业务管理模式需要逐步由操作管理型向战略管理型过渡组织在事业部内获得对外的适应性和内部的协调性，因为事业部内清晰的产品职责与内部联系环节从而实现端到端的流程总部核心职能保持稳定，计划、财务、营销、研发

12、、质量等核心职能部门实行专业化管理通过公司总部与事业部的分工与分权达到目标更好的一致性效果,原职能制组织形式,用友职能制的组织结构加上权威型的管理模式，必然造成高层决策堆积，使高层陷入日常琐碎事务部门形成本位主义，产生部门壁垒，部门间的协调难度加大；单纯追求本部门的组织目标，而容易忽视企业整体效益由于业务职责和职权分割，协调时间长，特别是部门间横向协调困难，所以职能部门对顾客的要求、意见反应变慢,根据新华信业务管理模式选择模型，可以对管理模式作出合理的选择，在战略规划期内，建议用友选择介于操作型和战略型之间的过渡性管理模式,财务型管理,战略型管理,操作型管理,业务类型,资源相关度越高的业务，越

13、适合采取操作型的管理模式,新华信管理模式选择模型,低,高,战略地位,发展阶段,资源相关度,成熟,低,高,成长,起步,中,中,战略地位越高的业务，越适合采取操作型的管理模式；,处于起步阶段或成长初期的业务，适合采取操作型的管理模式,根据对用友现有产品业务经营情况的综合分析，在战略规划期内，用友可以选择一种结合操作型和战略型特点的过渡性管理模式,目录,一、用友有限战略明晰与组织发展策略二、战略规划期的组织结构设计方案三、2006年后的组织建议方案,新华信建议的用友三年战略规划期的组织机构图,执行副总裁,总裁,综合管理中心,市场营销中心,产品工程中心,质量保障中心,计划财务中心,经营计划室,绩效管理

14、室,财务管理室,会计室,朝阳财务科,顺义财务科,质量政策室,质量管理室,客户信息室,售后服务室,配件管理室,开发一室（陆霸雷驰）,开发二室(传统车皮卡),技术管理室,零部件工程室,朝阳事业部,顺义事业部,综合办公室,经营计划科,制造部,销售公司,综合办公室,经营计划科,制造部,销售公司,决策支持委员会,财务一科,财务二科,财务一科,财务二科,开发三室（轻卡轻客）,机构设置和称谓规范建议,内部机构设置与称谓建议1、总部职能部门内部机构设置与称谓建议 内部机构设置建议：总部职能部门内部分为中心、室（科）两级结构，室下原则上不再增设机构，直接管理到岗。部门岗位设置时一般只设正职，不设副职，可设助理

15、称谓建议：中心负责人一律称为总监，部门内二级机构负责人称为经理（或室主任）2、事业部内部机构设置与称谓建议 内部机构设置建议：参照总部职能部门的内部设置，事业部内部为部科两级组织建制 称谓建议：部门负责人称为经理，如：制造部经理、销售公司经理，部门内二级机构负责人称为科长、车间主任,过渡期的组织设计方案结合了组织所承担的战略任务、组织诊断的结果，并充分考虑了用友的实际情况，表现出三个明显的特点,组织诊断,组织任务,过渡期组织架构的搭建必须基于用友在过渡阶段的基本战略目标和战略实施重点，设计的组织结构必须有利于促进本阶段战略任务的顺利完成,过渡期组织架构的搭建应建立在对现阶段组织结构主要问题深入

16、解剖和准确把握的基础上，设计的组织结构应有效解决现阶段组织结构和组织运行中存在的制约战略目标实现的一系列关键问题,匹配性：过渡期的组织结构应当与本阶段的战略任务相匹配 原则性：本阶段组织结构的设计应当遵循组织设计的一般原则，体现出组织结构的优化 实操性：不追求最优方案，以企业实际情况为出发点，以便于实施操作为主要目的,组织设计的基础,组织设计充分考虑了企业在本阶段所面临的战略任务,找资源,打基础,上规模,战略规划对组织提出的要求,本阶段的战略规划重点,市场资源、技术资源人力资源、财务资源,观念基础、管理基础成本基础、质量基础,企业产销规模连跨两个台阶2005年产销量达到6.7万辆2006年产销

17、量达到10万辆,未来组织结构要能够支持五大产品系列的发展，适应企业快速扩张的需要。对关键产品要提供足够的资源，以促进各项业务的快速发展建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近用户，能对市场变化和用户需求作出快速反应业务单元的设置应以销售和生产单位为核心，以体现“销售围着市场转、生产围绕销售转”的经营思想管理模式、组织功能和流程必须对业务的快速发展起到有力的推动作用职能部门在精干原则上按照专业化设置，以提高组织的基础管理水平和职能服务水平加强人力资源管理力量，对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。,为推动战略规划的实施，用友必须选择合适的组织形式和管理模式，

18、通过机制的创新实现用友各项业务的全面突破,尽可能根据各类产品系列的特点和业务发展的需要来划分业务单元。并明确各业务单元的责任定位采用适度分权的管理模式。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑把与业务有关的决策管理下放到各业务单元，由总部统一管理可以共享的职能相关的职能尽可能纳入同一部门，减少部门间的协调在保持合理控制的基础上，应突出职能部门的服务功能，强化内部客户的概念，并通过规范的流程加以推动明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清，交叉重叠

19、人力资源职能应得到强化,业务单元和职能部门的设置必须体现战略规划实施的要求,但经过前期的访谈与管理诊断，我们发现，用友目前的组织结构已经暴露出职能制管理的许多弊端，机制缺乏活力，组织效率低下，内部暮气沉沉，不能为战略目标的实现提供应有的动力,产权关系不清晰，治理结构不完善，董事会形同虚设，监事会缺失，所有者和经营者的责权利关系缺乏明确的制度界定，将会为企业的发展带来无穷的隐患现有的组织管理状况与公司的战略布局存在着极大的不协调性，由于产品系列的多元化，管理问题的复杂化，现有的职能部门和业务单元设置以及业务运作状况已经表现出明显的局限性，导致战略规划实施缺乏应有的动力，经营运作困难重重调查问卷显

20、示，授权不足、部门责权利不匹配、部门协调难度大、交叉兼职较多和无人负责问题比较突出管理层级过多，协调工作量大，组织运行效率不高管理层位置普遍下移，造成基层管理人员无所适从，工作缺乏主动性组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性管理制度不完善，现有的制度也不能很好的执行人力资源管理基础薄弱，还缺乏真正意义上的人力资源管理公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系绩效管理和员工个人发展关联度不高，无法为员工指明发展方向和要求基础管理薄弱企业文化建设滞后，员工缺乏归属感,组织运行中的问题在组织结构的治理层、职能层和业务经营层

21、三个层面上均有不同程度的反映，使得组织的优化与机制的创新势在必行,治理结构,职能设置,业务经营,存在的主要问题,组织的优化与创新建议,产权关系不清晰，出资者的权益未能得到明确体现，既不利于使所有者的权益从制度上得到保证，也不利于理顺所有者与经营者的关系，产权问题将会成为企业长远发展的关键障碍 治理结构不完善，董事会和监事会均形同虚设，未能发挥应有作用,副总经理设置不合理，权力分配不明确，权责严重不对称，既增加了组织层级，又降低了组织的运行效率 职能部门设置基本符合企业现阶段的实际，但由于部门定位不明确，职能划分不科学，部门职责缺乏明确的界定，工作安排存在较大的随意性，以及岗位编制不落实，流程运

22、行不规范，造成现有职能部门未能发挥应有作用,销售公司和两个分厂的责任定位不明确，目前都还只是一个任务中心，而不是严格意义上的成本中心、利润中心，造成经营责任难以有效地落实到各业务经营单位 决策权几乎全部控制在关键领导人手中，对销售公司和分厂的授权太小，未能充分调动起业务经营单位的积极性和主动性，造成大量日常决策问题上移,明晰股权结构，理顺产权关系完善治理结构，规范治理制度,减少副总设置，明确权力分配整合职能中心，划清职能分工调整岗位设置，规范岗位职责,根据业务性质设置业务单元明确各业务单元责任定位下放日常经营决策权限通过预算和计划进行控制,远期,近期,由于条件不成熟，暂且维持现状,为解决高层领

23、导班子存在的问题，我们建议精简副总设置、明确权限划分,高层设置及存在的问题,根据最新的高层调整结果，目前用友高层设置总经理1人、常务副总2人、财务副总1人、营销副总1人、生产副总2人、主管售后服务的副总1人、总经理助理3人 高层存在的问题反映在多个方面：如：高层中的决策层与执行层划分不明确，分工不顺、职责不清、授权不到位、权责不对等、管理关系不明确、多头指挥现象严重，造成领导班子协同性差、意见分歧大、执行效果差，得过且过、不负责任、互不服气、推诿扯皮的不良风气在滋生蔓延,高层配置优化建议,对高层配置进行调整，精简班子成员，减少副总设置，在总经理之下仅设置一名执行副总，以降低总经理的管理幅度和班

24、子的协调难度，进一步明确决策和执行的分工关系 总经理对执行副总进行明确的授权，总经理和执行副总的职责要界定清楚。总经理负责战略实施关键环节的控制、核心资源的调配和决定企业的重大决策；执行副总对总经理负责，执行总经理的决定，并负责日常的业务经营管理和日常业务决策 执行副总之下设职能中心或业务单位总监，分别对总经理或执行副总负责,为解决总部职能层面的问题，我们建议在新的组织体系中理顺职能关系、明确职能分工，落实部门和岗位责任,职能设置及存在的问题,职能部门优化建议,目前用友总部设置办公室、经营战略部、财务部、综合计划部、产品工程部、零部件工程部、质量部7个职能部门，职能涵盖行政事务、后勤管理、战略

25、规划、人力资源管理、绩效考核、信息网络管理、制度与流程管理、会计核算、经营计划、产品开发、工艺管理、采购控制、质量管理等方面 职能设置的问题表现在：预算、基础管理等关键职能缺失或弱化；职能划分缺乏系统性的考虑，密切相关或类似的职能分别归属不同部门，业务运作流程既不规范、也不明确，造成协调工作量加大，部门间的推诿扯皮增多，导致有人没事干、有事没人干,明确总部的职能定位，根据职能定位分别成立几个职能独立、精简高效的职能中心 理顺总部的职能关系，将密切相关的职能或性质相近的职能整合在同一部门，尽可能变部门间的协调为部门内部的协调，并通过规范的流程明确业务运作关系 职能中心设总监岗位，总监可在目前的副

26、总和部门经理中进行选拔 职能中心可按人员编制数量和工作性质下设科室,针对业务经营层面的主要问题，我们将组织设计的突破点选择在组织机制的创新和业务单位的重组上,业务单元现状及存在的问题,目前用友沿袭了工厂化的业务单位设置模式，生产和销售分离，下设朝阳分厂、顺义分厂和销售公司三个基本的业务经营单位，分别定位为生产制造中心和产品销售中心；业务单元设置存在的问题主要表现在销售环节：营销规划和市场策划职能下移，人员配置力量不足，造成职能弱化，未能很好发挥参谋和协调职能渠道建设滞后，销售管理薄弱，由于同时负责多种产品的销售，不能根据各种产品不同的特点采取针对性的销售策略和有效的管理手段，不同档次的产品之间

27、相互影响，造成力量分散，难以达到预期的销售效果售后服务基础薄弱，整体水平较低，由于涉及环节较多，协调难度大，特别是配件采购跟不上，对配套厂商缺乏有效的制约手段，难以对销售形成有力的支持 但也暴露出业务单位设置不适应企业现状的深层次问题：如业务单元定位不适应企业现状，部门设置不合理，授权不够,优化建议,引入事业部制，通过划小经营单位，分解经营目标，落实经营责任，改进激励手段，将产品经营的压力传递到每一个业务经营单位和每一条产品线，为核心业务和新增业务的发展提供足够的动力和充裕的拓展空间 对现有的业务经营单位进行重组 对各业务单元重新进行责任定位，并下放日常经营决策权限，总部通过预算和计划进行控制

28、,同时，考虑到软件产品业务的价值链，在组织结构和职能设计时尽量减少非增值环节和活动,基础设施管理,市场营销,产品研发,生产制造,物资采购,销售,售后服务,利润,质量管理,财务管理,人力资源开发与管理,辅助价值活动,主要价值活动,战略计划与运营监控,行政事务与后勤服务,主要价值活动：市场营销、产品开发、物资采购、生产制造、销售、软件物流、售后服务 辅助价值活动：战略规划、经营计划、运营监控、人力资源开发与管理、财务管理、质量管理、后勤服务等 通过对软件产品业务的价值链分析，进一步明晰了用友的主价值活动和辅助价值活动，对主价值活动链应大力强化，对辅助价值活动链应尽量精简非增值环节,软件物流,在组织

29、细部环节及相关职能设计时，还要基于对关键业务环节核心流程的梳理和优化,竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）,一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）,依赖性（流程所依赖的关系）,控制性（控制是定量还是定性）,振荡性（流程始终点之间的振荡情况）,匹配性（与战略是否匹配）,流程梳理,1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制

30、？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？,流程梳理原则,职能部门设置建议,根据用友目前的实际情况，总部可定位为战略调控、经营管理、产品开发、市场营销、质量保障五大职能中心,战略调控,综合管理,产品开发,市场营销,质量保障,经营计划、部门绩效考核、投资管理、资金预算、会计核算、成本控制等职能均具有一定的战略调控功能，且职能相关性较大，可以整合在同一职能中心,人力资源管理、行政管理和企业基础管理共同承担着战略规划

31、实施的支持性和服务性功能，职能性质相近，协同效应明显，可以整合为一个综合管理性质的职能中心,新产品开发、试验、产品公告目录申报、工艺技术管理、技术资料管理、供应商选择、配件采购定价、配套厂商管理与产品开发密切相关，可以整合在产品开发职能中心，条件成熟时可以分立为独立的技术中心，按照费用中心进行管理,市场研究、市场推广、产品策划、终端客户分析；其中以前两者为最重要，其中包括市场信息收集、竞争对手分析、市场运作分析与实施、广告设计、媒体投放监控及评估,质量控制和售后服务从表面上看性质不同，但从质量方面讲，则同属产品售前售后整个过程的质量保障职能，在现阶段用友产品质量普遍不高的情况下，以上职能整合在

32、一起将对产品的质量起到综合保障的作用，同时也有利于将软件产品召回制度实施后对用友的影响降低到最小程度,总部定位,职能整合的理由,因此，建议将总部现有的职能部门精简合并为五个核心的职能部门，在整合相关职能的基础上突出部门的核心职能,执行副总裁,综合管理中心,市场营销中心,产品工程中心,总裁,质量保障中心,计划财务中心,人力资源 行政事务 后勤服务 企业管理 资本运作,目标体系管理 经营计划 部门绩效考核 投资管理 资金预算 会计核算 成本控制,新产品开发 新产品定价 产品试验与认证 公告目录申报 工艺技术管理 技术资料管理 供应商选择 配件采购定价 配套厂商管理,质量体系管理 质量控制 售后服务

33、 配件管理 客户信息 产品召回,市场研究 产品规划 营销策划 品牌管理 广告管理 公共关系,职能部门设置（一）：计划财务中心是战略规划实施的组织部门和经营调控部门，根据内部职能分工，建议下设经营计划室、绩效管理室、财务管理室、会计核算室、朝阳财务科和顺义财务科,设计思路,计划财务中心,财务管理室,经营计划室,绩效管理室,会计核算室,通过总经理对这六个室的直接控制，加强战略规划实施的推动力量，提高核心经营资源的整体利用效果；也体现总经理逐步对日常经营放权，但同时在授权过程中通过计财中心保持对企业的整体控制改变以往经营计划与绩效考核分离于两个部门，绩效考核流程没有形成工作闭环的状况，统一经营计划与

34、绩效考核的管理归口以成本领先为核心竞争力的组织结构需要强化集中计划，而目前计划部工作留于形式，需要规范经营计划制定流程与制度随着事业部的建立，朝阳与顺义由以前的成本中心逐步向利润中心过渡，这就必然要完善与提高计划财务中心成本核算与会计核算的能力两个事业部财务科的设立是在保证计财中心控制的基础上方便事业部的日常财务工作需要，属于计财中心派出机构，考核权归计财中心,朝阳财务科,顺义财务科,部门使命,核心职能,负责战略计划的组织实施、财务资源的统筹调配以及业务经营活动的总体把握,制定用友的财务管理制度、会计核算与审计制度；参与审定企业年度经营计划和中长期发展规划 负责制定年度筹资计划以及相关各部门年

35、度经营计划中的财务考核指标的分解、监控与分析负责进行集团总部日常会计核算、合并报表编制等工作 负责两个事业部的日常开支的管理，方便事业部生产以及销售工作的开展,计划财务中心在目前的综合计划部、财务部和经营战略部的绩效管理科基础上组建，归总裁直接管理，以加强战略规划实施的推动力量，提高核心经营资源的整体利用效果,总经理,常务副总,财务副总,综合计划部,财务部,经营战略部,绩效管理科,总裁,计划财务中心,经营计划室,绩效考核室,财务管理室,会计核算室,组织机构现状,调整后,朝阳财务科,顺义财务科,计划财务中心设置说明,职能部门设置（二）：综合管理中心是战略实施的服务支持部门和企业的综合管理部门，根

36、据内部职能分工，建议下设人力资源室、行政管理室和企业管理室,综合管理中心的设立主要是适应企业过渡阶段的要求，人力与企业管理两个室随着业务的成熟与人员的充实需要独立与强化企业管理室是今后企业的核心部门，现阶段主要是收集、编发战略决策信息，组织企业发展战略调查与研究，编制企业中长期发展规划 在企业规范化的过程中，企业管理室需要组织实施管理体系持续改进，设计组织机构，组织制定、审核职责范围、规章制度、业务流程 人力资源室主要任务是尽力满足用友跨越式发展所带来的人力资源的瓶颈，同时制订与完善企业人力资源规划和各项人力资源管理制度；参与企业组织结构调整与对各科室进行定岗定编 整合现有办公室的业务形成行政

37、管理室，负责公司的各项日常行政、后勤事务；负责公司非生产性固定资产及办公司用品的管理；负责法律、法规以及环保事务管理,设计思路,综合管理中心,人力资源室,企业管理室,行政管理室,部门使命,核心职能,为组织发展和战略实施提供管理和人力资源支持,综合管理中心作为企业核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调，同时协调部门工作，提供后勤支持 人力资源室的根本任务在于为企业建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍,综合管理中心在目前的办公室、经营战略部（不含绩效管理科）的基础上组建，归执行副总经理领导,总经理,财务副总,办公室,经营战略部,规划管理科,组织机构现状,调整后,综合管理中心,企业管理室,

38、人力资源室,行政管理室,执行副总裁,总裁,人力资源科,网络信息中心,综合管理中心设置说明,职能部门设置（三）：产品工程中心是营造用友产品技术与成本竞争优势的核心部门，根据内部职能分工，建议下设产品开发室、工艺室、认证实验室和供应管理室,产品工程中心,认证试验室,产品开发室,供应管理室,工艺室,组织完善目前新产品开发、老产品改进的设计、评审、试制、试验、确认和定型，编制产品使用说明书、维修手册等文件；今后的核心产品开发主要采用外包的形式产品开发室组织实施产品零部件选配、确认和评审，编制相关技术文件，负责签订技术协议及有关技术文件的管理负责产品公告、环保目录、3C认证申报;负责特殊合同技术文件、标

39、准化和技术档案管理供应管理室组织对供方的评价和选择，负责制定零部件采购价格、采购合同的签订和管理,设计思路,部门使命,核心职能,营造用友产品技术与成本竞争优势,实施新产品开发、老产品改进，努力提高用友制造工艺，降低成本、保证质量，提升在软件市场的竞争力为企业筛选优质零部件供方，同时保障企业低成本核心竞争力加快企业新产品的认证及公告，为企业把握市场机会征得先机,产品工程中心在目前的产品工程部、零部件工程部的基础上组建，归执行副总裁领导,总经理,常务副总,零部件工程部,产品工程部,组织机构现状,总裁,产品工程中心,产品开发室,工艺室,认证试验室,供应管理室,执行副总裁,产品工程中心设置说明,职能部

40、门设置（四）：市场营销中心作为销售规划和市场营销的管理部门，根据内部职能分工，建议下设市场推广室、营销规划室和大客户室,部门使命,设计思路,制定与规划企业的市场营销远景。主要包括：推动企业品牌的建设、产品定位、市场开发、分销渠道等;研究市场竞争环境，制定销售方针、政策及策略;调研、评估销售系统运行状态并提出改进建议;市场营销中心承担着专职的市场信息与顾客需求的调查、研究、整理和分析;为高级管理层提供市场信息及营销方面的专业建议，为高层决策出谋划策.,核心职能,为公司所有产品的业务经营提供营销策略支持和市场支持,制定与规划企业的市场营销远景制定销售方针、政策及策略市场信息与顾客需求的调查、研究、

41、整理和分析统一管理公司大客户资源,市场营销中心,营销规划室,市场推广室,大客户室,市场营销中心在目前的市场部的基础上组建，归执行副总裁领导,总经理,常务副总,营销策划科,产品策划科,组织机构现状,调整后,市场营销中心,营销规划室,市场推广室,大客户室,执行副总,总裁,营销副总,市场部,市场营销中心设置说明,职能部门设置（五）：成立质量保障中心作为产品售前售后质量的综合保障部门，根据内部职能分工，建议下设质量管理室、质量检查室、客户信息室、售后服务室和配件管理室,质量保障中心,质量检查室,质量管理室,客户信息室,售后服务室,配件管理室,为企业组织建立公司质量管理体系,对企业质量把关,对产品质量进

42、行监督、审核和质量责任的裁定建立完善的售后服务体系,提供与满足客户、消费者优质的服务,在过渡期内，用友售后会面临多方面的困难，需要高层的支持与决策来缓解暂时的业务压力目前售后服务过程中最集中的问题是配件供应问题，因此需要给予配件管理室充分授权，同时理顺与销售与零部件工程部相关业务流程完善配件供应体制，备件储备以总部为主，中转站为辅组织实施公司质量管理体系的总体策划并持续改进;实施管理评审和内部质量管理体系审核 组织实施产品实现过程中的监视、测量、不合格品的控制和考核，并对生产过程中的产品质量负全责签订供方质量保证协议，组织实施供方产品质量检验和考核,设计思路,为公司所有产品的采购、生产和售后全

43、过程提供质量保障和服务支持,部门使命,核心职能,质量保障中心在目前的质量部与售后服务部的基础上组建，整合后归执行副总裁领导,总经理,常务副总,组织机构现状,调整后,执行副总,总裁,质量保障中心,质量检查室,质量管理室,客户信息室,售后服务室,配件管理室,质量部,售后服务部,销售公司,营销副总,技术副总,质量保障中心设置说明,业务单元设置建议,事业部制的引入是用友进行机制创新、提高组织活力、促进业务发展的重大举措，同时也是业务经营单位设置的基本出发点,1,2,3,4,5,企业规模的不断壮大与三年10万辆的战略目标,给予决策分权，激活原有两个厂区,更有利于5大产品系列迅猛扩张，有利于新业务的培育,

44、同时让两个产区成为利润中心，给予独立核算的压力,有利于2个事业部内的跨职能高度协调,事业部目标效果,通过权力适当下放，让事业部能集中与快速决策，灵活适应市场；同时因为独立经营、独立核算，给予事业部以生存与发展的压力；通过分散经营，使风险多元化。,建立事业部五大理由,成立事业部的基本条件是业务单位能够成为独立的业务运作单元和核算单位，因此，用友事业部设置的关键在于明确各产品系列销售与生产单元的组合关系,售后服务,物流,销售,市场营销,整车生产,配件采购,研发,市场调查,具体购买,供应商关系,六大系列产品如何组织生产？,如何根据不同产品的特点设置销售组织？,软件产品完整的价值链,从供应链的角度分析

45、，用友的核心经营单位可以分解为两大生产基地和三个销售单元等五个基本的业务单元，因此，以两个分厂为基础分别成立事业部是用友的必然选择,采购,生产,销售,供应链基本环节,两大生产基地,三个销售单元,从业务运营的现状来看，由于顺义分厂的建成投产，用友形成了两大生产基地，产能迅速攀升至10万辆的规模，为战略规划的实施奠定了产能基础，同时也使销售的压力和瓶颈制约与日俱增,生产能力10万辆,销售能力不足3万辆,由于渠道制约、人员制约、管理制约，目前销售公司正常的销售能力仅在3万辆左右，销售已经转变成为公司战略规划实施的最大制约,朝阳厂区具有25000辆软件的生产能力顺义厂区一期工程已经完工并已投产，二期工

46、程即将完工，随着顺义厂的全面投产，预计年生产能力可达到78万辆,销售公司作为用友业务经营的龙头单位，承担着所有产品的市场营销、销售管理和售后服务职能，但由于诸多原因，销售公司的业务运作与经营预期相去甚远,销售一部,销售公司,销售二部,集团采购部,综合管理办公室,市场部,产品经理,产品经理,销售三部,一级经销商,二级经销商,三级经销商,售后服务部,服务站,中转库,配件科,服务管理科,信息室,呼叫中心,接待室,业务室,中转库经理,储运科,传统车轻卡,陆霸,雷驰面包,军方政府 大客户,体系内沟通协调,产品经理,产品经理,产品经理,产品经理,产品策划科,营销策划科,2003年销售各类软件20800辆；

47、2004年必保销售目标：30300辆，力争目标：40000辆，但截至7月底，仅销售软件15000辆,营销基础整体薄弱、高素质营销人员极度缺乏对销售产生了直接影响，但营销问题并不单纯是销售公司内部的原因，同时也是企业各种问题的集中反映,市场营销,生产制造,产品开发,产品研发力量不足，及时依据市场更改设计难度大产品开发的关键环节未能严格执行程序，造成产品先天不足，质量问题严重工艺技术资料不全技术标准未能严格遵守,配套厂商的选择比较随意管理不到位没有与供应商建立良好的合作关系零部件质量问题引起售后服务问题增多。配件供应难以及时到达。,售后服务,市场调研完全依赖于外部力量 缺乏整体的营销策划 品牌建设

48、滞后市场推广缺乏统一的规划 专业营销人员极其缺乏营销人员培训不足,零部件采购,销售配送,售后服务体系不完备配件供应协调难度大售后服务人员素质低下，缺乏必要的培训信息化建设滞后，信息收集和反馈缓慢，缺乏第一手的资料和必要的分析，造成决策的迟缓,生产过程的质量控制未得到应有重视，质检力量薄弱，检验手段单一，加剧了产品的质量问题，造成销售和售后服务环节出现大量问题,渠道建设滞后，现有的渠道不能对新的产品提供足够的支持渠道管理薄弱，对经销商缺乏有效的控制销售管理人员素质不能满足发展要求授权不足,企业文化、授权、计划执行,鉴于用友销售系统差强人意的现状和疏通销售瓶颈的紧迫性，在成立事业部的同时，我们建议

49、将销售公司一分为四，以促进各类产品销售的同步发展,市,场,部,质量保障中心,顺义事业部,市场营销中心,朝阳事业部,售,后,服,务,雷,霸,陆,驰,轻,卡,传,统,车,皮,卡,销售公司,以朝阳厂为基础成立供产销一体化的传统车事业部，主要经营传统车、皮卡、面包车,以销售一部为基础成立SUV销售公司，负责陆霸、雷驰的销售,以质量部和售后服务部为基础成立质量保障中心，负责所有产品的售后服务工作,在市场部的基础上充实职能和配备精干人员成立市场营销中心，负责所有产品的产品规划、市场研究、营销规划和市场推广工作,在明确朝阳事业部业务范围以传统车、皮卡为主的基础上，我们在朝阳厂的基础上搭建出朝阳事业部的组织架

50、构,朝阳事业部,综合办公室,财务科,制造部,销售公司,装焊车间,涂装车间,总装车间,销售一部（传统车）,销售二部（皮卡）,采购供应科,技术服务科,质量检查站,试制车间,线束车间,隶属于计划财务中心,经营计划科,隶属于质量保障中心,生产调度科,顺义事业部的业务范围包括陆霸、雷驰、轻卡和面包车四大系列产品，我们在顺义厂的基础上搭建出顺义事业部的组织架构,顺义事业部,综合办公室,财务科,制造部,销售公司,装焊车间,涂装车间,总装车间,设备动力车间,销售一部（陆霸雷驰）,销售二部（轻卡面包）,采购供应科,技术服务科,质量检查站,隶属于计划财务中心,隶属于质量保障中心,经营计划科,生产调度科,引入事业部