管理和业务流程设计报告.ppt

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1、上海东浩外服国际物流公司战略咨询项目管理和业务流程设计报告,2002年12月25日,战略对管理和业务流程的要求管理和业务流程,目录,战略对管理和业务流程的要求,远景目标成为集货代、非贸和外包物流为一体的，并具有提供某些特定行业、国内领先的国际物流解决方案能力的第三方物流公司,东浩外服物流的未来发展方向对管理和业务流程提出了新的要求,流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式，功能及流程，确保战略目标的实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户（特别是直接客户）增加价值的要

2、求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素职责分明。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，体现明确分工、紧密协作的关系平衡集中与分散的管理方式。体现“分”与“合”的原则,明确理顺管理关系,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施规范的制度超越领导者个人的因素。透

3、过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度,淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须强化绩效评估体系的角色与功能,增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理与信息管理的职能,结合东浩外服物流未来战略的要求，未来的关键业务流程设计将遵循以下原则,管理和业务流程设计的原则,战略对管理和业务流

4、程的要求管理和业务流程,目录,管理和业务流程框架,经营规划战略规划项目投资管理,设计服务开发新服务,营销管理客户管理销售接单年度营销计划月度销售计划,操作管理报关海运、空运、非贸操作仓储、运输,财务管理,预算规划,资金管理,结算,人力资源管理,人力资源规划,招聘,培训,人员绩效管理,薪资规划,晋升管理,信息技术管理,信息技术策略规划,系统开发项目管理,业务流程,管理支持流程,信用管理,供应管理供应商管理空运订舱海运出口配船,对于实现战略的关键业务流程和东浩外服物流比较缺乏但又亟需建立的流程，项目组进行了进一步的设计和优化,满足需求,管理和业务流程：经营规划流程,人力资源管理,信息技术管理,战略

5、规划战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向对内综合财务、市场、业务分公司的营销和运营、物流部、人力资源、信息技术等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业发展趋势，市场状况和宏观经济形势策略的制定建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的机会和威胁的分析之上企业的战略应该在企业内部取得广泛的共识策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订项目投资管理在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准项目投资由投资评估小组审议通过，评估

6、小组由战略规划部牵头，财务，市场和业务分公司等关键部门参与，战略规划部负责项目实施的管理工作投资项目的可行性分析包括财务分析，业务分析和市场分析,经营规划流程,供应管理,经营规划战略规划项目投资管理,从公司宏观层面来看，合理规划企业经营能够促使公司集中于核心能力的发展，提高市场竞争力,流程名称：战略策略规划流程流程拥有者：战略规划部,时间,制定初步策略,指导策略方向及目标,根据反馈修改调整,审核通过？,修改调整,否,是,战略规划部与财务部讨论沟通,战略规划部与市场部讨论沟通,战略规划部与业务负责人讨论沟通,战略规划部与职能部门讨论沟通,战略规划部,总部财务部,市场部,其他职能部门,业务分公司/

7、物流部负责人,财务部经营目标,市场部工作目标,业务经营目标,职能部门工作目标,开始,A,决策层,每年10月,1,3,4,5,2,3,3,3,5,流程名称：战略策略规划流程（续）流程拥有者：战略规划部,确定策略,检查修订,综合汇报,批准？,制定财务规划,制定市场规划,制定业务规划,制定职能部门规划,财务部检查修订,市场部检查修订,业务部门检查修订,职能部门检查修订,A,是,否,时间,战略规划部,总部财务部,市场部,其他职能部门,决策层,业务分公司/物流部负责人,6,7,7,7,7,8,9,9,9,10,11,9,流程名称：战略策略规划流程流程拥有者：战略规划部,流程名称：战略策略规划流程流程拥有

8、者：战略规划部,流程名称：项目投资管理流程流程拥有者：战略规划部,部门,成立投资评估小组,公司中、长期发展战略,批准？,否,战略规划部,总部财务部,市场部,相关业务负责人,开始,提出项目投资的目标与构想,确认目标与构想,是,A,决策层,1,2,3,2,4,4,4,流程名称：项目投资管理流程(续)流程拥有者：战略规划部,部门,战略规划部,总部财务部,市场部,相关业务负责人,批准？,可行性研究,财务分析,市场分析,业务运作分析,决定投资计划,修订投资计划,执行投资计划,是,A,否,决策层,5,5,5,5,6,7,8,9,流程名称：项目投资管理流程流程拥有者：战略规划部,经营计划,满足需求,管理和业

9、务流程：新服务开发流程,人力资源管理,信息技术管理,开发新服务由业务分公司营销管理部和物流开发部负责，充分利用市场的宏观和微观信息，协调内部和外部的的资源，在产品开发过程中，确保其他部门的密切合作新产品的提出，不仅是基于公司高层管理者的个人经验，而更多地来自于业务分公司营销管理部和物流开发部对市场信息、内部营运需求的收集和分析在业务分公司内其他部门的配合和支持下，营销管理部和物流开发部将具体负责和主持可行性报告的编制，充分考虑未来产品的可操作性，确保产品在未来实施后能达到预想的效果,新服务开发流程,新服务开发开发新服务,不断开发新服务能够确保东浩外服物流适时地推出符合市场需求的产品服务，发现提

10、供更多增值服务的机会,流程名称：开发新服务流程流程拥有者：业务分公司营销管理部,部门,总部财务部,业务分公司运营管理部,业务分公司负责人,开始,分析市场，编制开发新服务建议书,编制开发新服务的商业计划书,新服务开发的财务可行性分析,批准？,制定市场营销策略,安排营销人员和运营人员培训,业务分公司营销管理部,提出开发新服务的建议,新服务推出前的资源准备与流程调整,是,否,提出开发新服务的建议,区域分公司销售科/操作科,1,2,3,4,5,6,7,8,9,流程名称：开发新服务流程流程拥有者：业务分公司营销管理部,流程名称：开发新服务流程流程拥有者：物流开发部,部门,总部财务部,物流业务负责人,开始

11、,分析市场，编制开发新服务建议书,编制开发新服务的商业计划书,新服务开发的财务可行性分析,批准？,制定市场营销策略和服务流程设计,安排营销人员和运营人员培训,物流开发部,新服务推出前的资源准备,是,否,提出开发新服务的建议,物流项目组,1,2,3,4,5,6,7,8,流程名称：开发新服务流程流程拥有者：物流开发部,经营计划,管理和业务流程：营销管理流程,设计服务,人力资源管理,信息技术管理,年度营销计划由市场部牵头，提供市场分析和宏观政策信息，供业务部门参考业务分公司和物流部门自下而上收集汇总上一年度的销售业绩总结以及下一年度营销计划由公司的决策层召开会议审核年度营销计划，制定绩效目标，然后业

12、务分公司、物流部、市场部自上而下的分解营销计划，并确保落实执行月度营销计划由营销管理部自下而上的收集汇总月度销售预测，结合对市场需求的分析以及年度营销计划，制定总体销售预测营销管理部和运营管理部充分沟通，平衡供求关系，设计相应的促销方案，在促进销售的同时追求成本的降低月度营销计划审批生效后，由上而下的分解到每个区域、每个销售人员,营销管理流程,营销管理年度营销计划月度营销计划客户管理销售接单,增强营销管理和销售的计划性，有利于提高东浩外服物流的销售力量，赢得更多的目标客户,客户管理由营销管理部负责根据不同的客户发展特点，制定客户发展策略和开发计划，加强与客户、特别是直接客户的沟通区域分公司销售

13、科结合客户自身发展计划为每一位客户定制客户计划，提高客户满意度销售接单明确各部门在订单产生过程中的职责，由销售代表负责与客户的沟通，营销管理部负责对特价申请的审批，总部财务部负责客户的信用控制，运营操作部负责具体的后续操作工作销售代表成为公司与客户的主要接触点，销售人员集中精力进行销售和客户开发工作,营销管理流程,经营计划,设计服务,人力资源管理,信息技术管理,营销管理年度营销计划月度营销计划客户管理销售接单,而完善的客户管理机制能协助东浩外服物流充分地了解客户需求，紧密跟随客户的发展，提供客户期望的服务,管理和业务流程：营销管理流程（续）,时间,业务分公司营销管理部,物流开发部,汇总年度工作

14、总结和销售预测,总结物流部年度工作情况,修改业务分公司年度营销计划,流程名称：年度营销计划制定流程流程拥有者：市场部,区域分公司销售科,开始,总结年度工作情况,制定年度营销计划,市场部,修改物流部年度营销计划,公司决策层,制定物流年度营销计划,根据地区市场发展情况，进行下一年度销售预测,业务分公司负责人,是否审批通过,是,提供宏观市场和政策信息,修改年度市场活动计划,汇总营销计划,否,物流部负责人,是否审批通过,是,否,每年10月,审批,否,是,年度营销计划生效,总结市场部工作情况,制定年度市场活动计划,记录备案,分解营销计划,是否审批通过,是,否,是否审批通过,是,否,制定区域年度销售计划,

15、1,2,3,4,7,5,6,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,流程名称：年度营销计划制定流程流程拥有者：市场部,流程名称：年度营销计划制定流程（续）流程拥有者：市场部,流程名称：年度营销计划制定流程（续）流程拥有者：市场部,流程名称：月度营销计划、运营计划制定流程流程拥有者：业务分公司营销管理部,时间,区域分公司销售科,开始,业务分公司营销管理部,制定区域月度销售预测,汇总、调整月度销售预测,市场信息,销售历史数据,客户需求预测,区域分公司操作科,业务分公司运营管理部,业务分公司负责人,汇总承运市场情况,召开营销、运营协调会，平衡供求关系,制

16、定月度营销计划,制定月度运营计划,审批,否,是,A,区域分公司储运部,分析区域内承运市场情况,1,2,3,4,5,6,6,7,月度销售计划,流程名称：月度营销计划、运营计划流程流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部,A,月度营销、运营计划生效,月度营运计划,分解月度运营计划,分解月度营销计划,区域月度运营计划,区域月度销售计划,时间,区域分公司销售科,各业务分公司营销管理部,区域分公司操作科,业务分公司运营管理部,业务分公司负责人,区域分公司储运部,8,9,10,12,11,流程名称：月度营销计划、运营计划流程流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部,流程名称：月度营销计划、运营计划

17、流程（续）流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部,部门,流程图,制定客户发展策略,制定区域客户开发计划,开发客户,修改客户计划,签订客户协议,制定公司客户开发计划,报业务分公司营销管理部备案,开始,区域分公司销售科,业务分公司营销管理部,客户,营销策略,建立客户档案,执行客户计划,制定客户计划,计划调整建议,总部财务部,业务分公司营销管理部备案,评估和调整客户计划,信用管理流程,总部市场部,1,2,4,5,6,3,7,8,9,10,11,13,12,14,流程名称：客户管理流程流程拥有者：业务分公司营销管理部,流程名称：客户管理流程流程拥有者：业务分公司营销管理部,流程名称：客户管理流程

18、(续)流程拥有者：业务分公司营销管理部,流程名称：海运/空运销售接单流程流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科,开始,客户提出需求/货运委托书,记录客户的需求信息,检查客户信用,是否超出信用额度,是否继续给予信用,是,是,审批,审批,要求客户预付或是先结清欠款,是,否,是否同意,否,否,否,是,否,A,是,时间,客户,区域分公司空运/海运销售科,海运/空运分公司营销管理部,总部财务部,区域分公司空运/海运操作科,区域分公司行政部,客户信用情况表,1,2,3,4,5,6,7,8,9,流程名称：海运/空运销售接单流程（续）流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科,时间,客户,区域分公司空运/海运销售

19、科,海运/空运分公司营销管理部,将有关单证、委托书交给销售人员,制作内部订单，并将客户文件、委托单交给操作人员,报价是否需要特批,是否批准,否,是,是,否,内部订单,客户提供文件,向客户报价,A,区域分公司空运/海运操作科,委托单,总部财务部,区域分公司行政部,报价规则,10,11,12,14,13,流程名称：海运/空运销售接单流程流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科,流程名称：海运/空运销售接单流程(续)流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科,时间,客户,开始,区域分公司非贸操作科,非贸分公司营销管理部,总部财务部,区域分公司行政科,客户提出需求,记录客户的需求信息,货物是否可运?,推荐运

20、输方式、路线,客户是否预付款？,要求客户预付或是先结清欠款,检查客户信用,客户信用情况表,是否继续给予信用,是否超出信用额度,是否同意,区域分公司非贸销售科,审批,审批,A,是,是,是,是,否,否,否,否,否,是,是,否,是,否,1,4,5,6,7,8,9,10,11,12,2,3,流程名称：非贸销售接单流程流程拥有者：区域分公司非贸销售科,时间,客户,区域分公司非贸操作科,区域分公司非贸销售科,非贸分公司营销管理部,总部财务部,区域分公司行政科,将有关文件、委托书交给销售人员,制作内部订单，并将客户文件、委托单交给操作人员,报价是否需要特批,是否批准,否,是,是,否,内部订单,客户文件,向客

21、户报价,A,委托单,是否需要上门看货,通知操作科上门看货,上门看货流程,是,否,13,15,14,16,17,18,18,19,报价规则,流程名称：非贸销售接单流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸销售科,流程名称：非贸销售接单流程流程拥有者：区域分公司非贸销售科,流程名称：非贸销售接单流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸销售科,管理和业务流程：供应管理流程,人力资源管理,信息技术管理,供应商管理建立完善的供应商选择机制，有助于获得最佳的成本供应商定期评估机制，能够帮助提高供应商的服务水平，使企业并不仅关注价格，更关注供应商服务，使企业获得综合的最佳成本空运订舱、海运配船承运商所提供服务的质量也

22、是影响公司服务水平的因素之一，由操作科专业化的人员负责维护供应商的关系，确保能够获得成本优势和服务质量方面的优先权日常订舱、配船的工作由操作科集中管理，能够将销售员从繁琐的工作中解脱出来，集中精力扩大公司销售。而操作科人员也能集中精力于服务的质量和运作效率的提高,供应管理流程,经营规划,设计服务,营销管理,供应管理供应商管理空运订舱海运出口配船,供应管理功能的目标是掌握物资商情及供应商信息，有计划地购入合适的产品及服务，适时满足需求，并谋求整体成本的降低,流程名称：供应商管理流程流程拥有者：运营管理部/IT部/人力资源部,部门,选择成本改善空间大的采购项目类别,找出与采购相关的机会与策略,供应

23、商分析,物资商情及产业分析,耗用分析,整体成本分析,选出策略性供应商候选者,制定供应商评估标准,制定谈判策略,与单一供应商谈判,开发供应商整合服务机会,向合格供应商招标并谈判,合同管理,建立绩效管理机制,评估供应商提供的产品与服务并提出改进方案,维护供应商资料,开始,运营管理部/IT部/人力资源部,是,审核通过,否,业务负责人,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,流程名称：供应商管理流程流程拥有者：运营管理部/IT部/人力资源部,流程名称：供应商管理流程流程拥有者：运营管理部/IT部/人力资源部,时间,开始,是,到航空公司确认订舱信息,是否订舱成

24、功,询问其他货代是否能够提供舱位,否,否,是,是,区域分公司空运销售科,客户,区域分公司空运操作科,询问客户是否愿意使用其他货代,是否同意,同其他货代协商具体操作事宜,否,通知客户订舱成功，并通知储运部领板领箱,制作提单样本,将提单样本传真给客户并修改,区域分公司储运部,到航空公司领板领箱,客户确认无误,内部订单,委托书,客户文件,销售接单流程,1,2,2,3,4,5,6,8,9,9,10,7,流程名称：空运订舱制单流程流程拥有者：区域分公司空运操作科,流程名称：空运订舱制单流程流程拥有者：区域分公司空运操作科,流程名称：空运订舱制单流程（续）流程拥有者：区域分公司空运操作科,时间,区域分公司

25、海运操作科,开始,制作托单，放船号，关单号,去船公司签单章,是否有该船的代理权？,制作托单，放船名，关单号，签单章,是,到船公司订舱,放船名，关单号，签单章,否,部分代理权,托单的15联公司留存，610联留在船公司,流程名称：海运出口配船流程流程拥有者：区域分公司海运操作科,把配舱回单传真给客户,区域分公司海运销售科,是,是否订舱成功,询问其他货代是否能够提供舱位,否,否,是,是,询问客户是否愿意使用其他货代,是否同意,同其他货代协商具体操作事宜,否,客户,内部订单,委托书,到船公司确认船期,配舱回单,客户文件,销售接单流程,1,2,3,4,6,8,7,9,10,11,12,12,13,5,2

26、,流程名称：海运出口配船流程流程拥有者：区域分公司海运操作科,流程名称：海运出口配船流程（续）流程拥有者：区域分公司海运操作科,经营规划,管理和业务流程：操作管理流程,设计服务,财务管理,人力资源管理,信息技术管理,营销管理,海运、空运、非贸操作流程在海运、空运、非贸现有操作流程的基础上，进行优化和设计，突出操作过程的计划和质量监控环节由操作部门集中提供服务，有利于实现服务的标准化，达到规模效益专人负责提供具体的服务，有利于集中培训、培养专业技能和服务专家，例如报关等，提高工作效率，并确保在承诺的时间内提供专业化的服务仓储、运输管理将区域分公司的仓储运输管理工作集中，统一调配和管理资源，进行专

27、业性的维护和管理增强仓储运输管理的计划性，提高仓储运输的预测能力，有利于及早评估、选择合格的长期外包车队，在获得优质的服务和优先权的前提下，缩减运输的成本,供应管理,操作管理流程,操作管理海运、空运、非贸操作仓储、运输,满足客户的需求是产生运营成本的主要业务环节，合理的调配资源才能降低成本，使企业获得更多的利润,流程名称：空运出口签单流程流程拥有者：区域分公司空运操作科,时间,客户,理单、审核,到航空公司签单,通知客户签单成功,开始,空运出口订舱制单流程,是否委托报关,报关流程,报关单证（放行章已敲）,自行报关,是,否,区域分公司空运操作科,3,4,5,1,2,流程名称：空运出口签单流程流程拥

28、有者：区域分公司空运操作科,时间,客户,区域分公司空运操作科,到航空公司接单、接货,理单、敲“随机章”,确认货物已入监管仓库,区域分公司储运部,将提单、随机单交给客户,开始,流程名称：空运进口接货调单流程流程拥有者：区域分公司空运部操作科,内部订单,外服委托单,销售接单流程,将货物拖送到空运监管仓库,将有关单证交给空运操作科,提单,随机单,2,6,7,5,3,4,1,流程名称：空运进口接货调单流程流程拥有者：区域分公司空运部操作科,流程名称：海运出口制提单流程流程拥有者：区域分公司海运操作科,时间,开始,是否有修改？,船公司,制作提单样本,修改提单样本,把经过确认的提单发送给船公司,是否以电放

29、单形式？,把电放单传真给货代/客户,船开后，签发正式提单给货代/客户,是,否,区域分公司海运操作科,传真给客户进行确认,是,否,出口配船流程,是否委托报关,报关流程,客户,报关单证（放行章已敲）,自行报关,是,否,1,2,3,4,4,4,5,9,7,6,流程名称：海运出口制提单流程流程拥有者：区域分公司海运操作科,流程名称：海运进口调单流程流程拥有者：区域分公司海运操作科,时间,客户,开始,分公司海运操作科,帮助客户找到相应的负责换单的船代理,到船公司把提单换成提货单,把提货单交给客户,区域分公司销售科,内部订单,确认航班到港时间,销售接单流程,提货单,客户文件,1,2,3,4,5,客户委托书

30、,流程名称：海运进口调单流程流程拥有者：区域分公司海运操作科,时间,开始,区域分公司非贸操作科,区域分公司非贸销售科,与客户确认上门看货时间,上门看货,安排上门看货人员,上门看货通知书,根据货物情况，重新核算货物成本,通知销售科服务成本信息,与客户协商确定最终报价,1,2,3,4,5,6,7,流程名称：非贸看货流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科,流程名称：非贸看货流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科,流程名称：非贸出口操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科,时间,开始,区域分公司储运部,安排运输人员、车辆,区域分公司非贸销售科,通知储运部安排运输,销售接单流程,内部订单,区域分公司非

31、贸操作科,内部订单,安排操作人员,确认包装材料的需求,到仓库配材料,随储运部运输车辆到客户处上门操作,A,产生作业安排表,客户文件,委托书,1,2,3,4,5,6,7,8,时间,区域分公司储运部,区域分公司非贸销售科,出口货物出库交接流程,区域分公司非贸操作科,A,是,否,货物是否入库？,将货物送入仓库,送往机场货站,海运还是空运？,空运,海运,送往非贸仓库,送往码头,9,10,11,12,13,14,流程名称：非贸出口操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸操作科,流程名称：非贸出口操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科,流程名称：非贸出口操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分

32、公司非贸操作科,时间,区域分公司非贸操作科,将内部订单、委托书交给储运部,区域分公司储运部,区域分公司非贸销售科,内部订单,流程名称：非贸进口操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科,根据相关文件，安排去机场/港区运输人员、车辆,签收送货单,安排操作人员,客户,开始,销售接单流程,客户文件,委托书,是否为客户上门服务？,安排操作人员随车辆到客户处拆包,生成作业安排表,派车辆到机场/港区拉货、换单,是否为客户上门服务？,将提货单传真给客户,提货单,协助客户办理提货手续,是,是,否,否,根据相关文件，安排去客户处的运输人员、车辆,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,流

33、程名称：非贸进口操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科,流程名称：非贸进口操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸操作科,开始,安排运输人员、车辆,通知储运部安排运输,销售接单流程,内部订单,内部订单,安排操作人员,确认包装材料的需求,到仓库配材料,随储运部运输车辆到客户处上门操作,A,产生作业安排表,客户文件,委托书,时间,区域分公司储运部,区域分公司非贸销售科,区域分公司非贸操作科,客户,1,2,3,4,5,6,7,8,流程名称：非贸市内搬场操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科,A,是,否,货物是否入库？,填写送货单,送进仓库并贴上存储标记,送货到门,签收送货单,货

34、物拆包还原,确认送货单,时间,区域分公司储运部,区域分公司非贸销售科,区域分公司非贸操作科,客户,9,10,11,12,13,14,15,流程名称：非贸市内搬场操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸操作科,流程名称：非贸市内搬场操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科,流程名称：非贸市内搬场操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸操作科,开始,安排运输人员、车辆,通知储运部安排运输,销售接单流程,内部订单,内部订单,安排本地操作人员,确认包装材料的需求,到仓库配材料,随储运部运输车辆到客户处上门操作,B,产生作业安排表,客户文件,委托书,时间,区域分公司储运部,区域分公司非

35、贸销售科,区域分公司非贸操作科,客户,是,否,客户是否需要门到门服务？,安排至目的地操作的人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,A,流程名称：非贸国内搬场操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科,时间,区域分公司储运部,区域分公司非贸销售科,区域分公司非贸操作科,客户,B,是,否,货物是否入库？,填写送货单,送进仓库并贴上存储标记,送货至客户指定地点,签收送货单,货物拆包还原,确认送货单,客户是否需要门到门服务？,是,否,11,12,13,14,15,16,17,18,操作人员到达目的地城市客户指定地点,A,19,流程名称：非贸国内搬场操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分公司

36、非贸操作科,流程名称：非贸国内搬场操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科,流程名称：非贸国内搬场操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸操作科,流程名称：报关流程流程拥有者：区域分公司海运、空运、非贸操作科,时间,区域分公司操作科,区域分公司销售科,开始,客户,审核单证,是否需要客户修改、补齐单证,根据报关员的建议，通知客户进行单证的修改,是,客户修改有关单证,应客户要求，估计通关时间,否,出口：装运单、报关委托书、商业发票、装箱单、出口收汇核销单等进口：提单、商业发票、装箱单、保险单、运费发票、报关委托书、订货合同等,内部订单,客户文件,委托单,销售接单流程,1,2,3,4,5

37、,7,是否需要先进行其他检验,是,否,协助客户检验,A,6,海关,流程名称：报关流程（续）流程拥有者：区域分公司海运、空运、非贸操作科,时间,客户,到报关所报关,是否放行,及时通知销售员，并建议解决方法,联络客户，协助客户解决,盖放行章,妥善保管有关单证，将客户所需单证交给操作科,通知客户报关成功,是,否,区域分公司操作科,区域分公司销售科,海关,海关预录入,输入入库仓单,A,8,9,10,10,11,12,13,14,8,流程名称：报关流程流程拥有者：区域分公司海运、空运、非贸操作科,流程名称：报关流程（续）流程拥有者：区域分公司海运、空运、非贸操作科,月度销售计划,流程名称：储运计划制定流

38、程流程拥有者：区域分公司储运部,时间,开始,区域分公司操作科,月度经营计划,区域分公司储运部,评估内部提供服务的能力,是否使用外包？,与协议外包车队确认工作安排,选择、洽谈外包车队协议,制定储运计划,区域分公司销售科,是,否,预测年度储运需求,区域年度营销计划,1,2,3,4,5,6,7,内部储运能力是否足够,否,是,流程名称：储运计划制定流程流程拥有者：区域分公司储运部,流程名称：出口业务接货流程流程拥有者：区域分公司储运部,时间,区域分公司储运部,客户,在接货前与客户确认时间,清点货物数量、确认无误,开始,填写货物接收清单,安排车辆和随车人员到达客户指定处,客户/出货人签收,将货物送至指定

39、仓库和港区,区域分公司操作科,内部订单,送达证明,运输途中，根据客户要求提供货物信息,按客户要求装箱、配载,1,2,3,4,5,6,7,8,月度储运计划,流程名称：出口业务接货流程流程拥有者：区域分公司储运部,流程名称：出口业务接货流程流程拥有者：区域分公司储运部,时间,客户,开始,区域分公司操作科,客户将货物送到指定仓库,货物到库后，将货物卸载,每日盘点货物，核对记录,区域分公司储运部,制定每日仓储计划，安排储位,与客户确认货物到库时间,是否由储运部负责接货,是,否,清点货物数量，秤重/量尺寸,留存,将凭证一联贴在货物上/一联仓库留存/一联交给操作科,储存凭证,内部订单,制作储存凭证,将客户

40、联交给/传真给客户,储存凭证（客户联）,1,2,3,5,出口业务接货流程,4,2,6,7,8,9,10,流程名称：货物入库流程流程拥有者：区域分公司储运部,流程名称：出口货物出库交接流程流程拥有者：区域分公司储运部,时间,区域分公司操作科,区域分公司储运部,开始,客户/提货人,将客户货物装车,清点、审核单证,到空运货站/港区交接货物和单证,确认货物上机、装船后，通知客户,内部订单,货物上机、装船确认通知,1,2,3,4,交接单证,流程名称：出口货物出库交接流程流程拥有者：区域分公司储运部,流程名称：进口货物出库流程流程拥有者：区域分公司储运部,时间,区域分公司操作科,区域分公司储运部,开始,客

41、户/提货人,持提货单或是委托储运部提货,核查提货文件后，清点客户货物，,客户签收,协助客户将货物装上指定车辆,内部订单（提货/送货）,制定每日提货计划,是否由储运部负责送货,进口业务送货流程,是,否,1,2,3,4,5,6,5,流程名称：进口货物出库流程流程拥有者：区域分公司储运部,流程名称：进口业务送货流程流程拥有者：区域分公司储运部,时间,区域分公司储运部,客户,在送货前与客户确认时间和信息联络要求,开始,让客户指定人签收送货清单,清点货物数量，配载上车,运输途中定期联络销售人员或客户,客户是否亲自接收货物,客户确认,是,否,将货到凭证交给客户,内部订单,1,2,3,4,5,6,7,月度储

42、运计划,送货清单,流程名称：进口业务送货流程流程拥有者：区域分公司储运部,经营规划,管理和业务流程：财务管理流程,设计服务,信息技术管理,管理供应,预算规划流程财务部作为负责部门协调公司预算的规划、调整、监控和评估预算规划不仅有年初规划，也有年中的修订过程，反映了流程的完整性；而由上至下、由下至上预算规划制定过程，也反映流程的循环性财务部牵头制定的预算规划指导原则，能够保证预算内容、形式和流程的一致性资金管理流程在流程设计中，体现了公司集中管理的理念，但是在裁决权限上有一定的权力下放，并且在会计工作的事务处理上会有一部分下放到分公司层次增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的体现，财务部有责任对

43、资金的运作提出建议,产生需求,满足需求,财务管理流程,财务管理,预算管理资金管理,信用管理结算,财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督，高效合理地进行资金、金融资产的管理和运用，为公司创造价值提供服务,经营规划,设计服务,信息技术管理,管理供应,信用管理由财务部负责公司的信用管理，建立公司的信用管理制度根据客户的历史销售数据和背景资料，由销售业务部门建议客户的信用额度，而由财务部凭借专业的财务分析技能，确定最终的客户信用额度区域分公司财务人员监督信用管理制度的执行结算区域分公司财务人员负责公司所有业务的结算工作，通过优化、统一结算流程，制定结算的标准，包括结算时间以及结算信息的来源，缩减结

44、算的时间，确保结算的准确率对于承运商、外包车队等较大的合同付款，由总部统一审核后支付，集中管理日常业务的运营资金,产生需求,满足需求,财务管理流程,财务管理,预算管理资金管理,信用管理结算,通过信用管理和结算流程的优化，帮助东浩外服物流缩减应收帐款回收周期，更好的管理现金流,管理和业务流程：财务管理流程（续）,流程名称：预算管理流程流程拥有者：总部财务部,部门,与各部门一起，制定公司年度经营战略计划指导原则,召开公司预算规划会议讨论、平衡,否,反复进行,反复进行,根据指导原则和经营目标，平衡营运单位的财务预算，制定财务预算,根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算,根据指导

45、原则和经营目标，制定财务预算,反复进行,结合目标，调整、修改各营运单位财务预算,结合公司目标，调整、修改各部门和全公司财务计划,结合目标，调整、修改各部门财务预算,反复进行,总部财务部,分公司,决策层,开始,A,是,总部其他部门,1,2,3,4,5,6,6,7,8,9,流程名称：预算管理流程流程拥有者：总部财务部,部门,总部财务部,分公司,决策层,审核、平衡、批准/驳回每月/半年预算计划更新,根据需要每月/半年预算计划更新,根据需要每月/半年预算计划更新,批准？,是,否决,A,否,每月实际执行与预算对比,总部其他部门,10,11,12,12,13,14,15,流程名称：预算管理流程流程拥有者：

46、总部财务部,流程名称：预算管理流程(续)流程拥有者：总部财务部,流程名称：资金管理流程流程拥有者：总部财务部,时间,总部其他部门业务分公司,上报给总部财务部每日现金余额和现金收据,上报给总部财务部闲置资金数额,核准的付款,核准的付款,根据权限对超计划的审批或修改预算,是,是,否,各部门/业务分公司按实际需求编制的用款申请,区域分公司按实际需求编制的用款申请,是,否,是,否,备齐票据,备齐票据,总部财务部,区域分公司,开始,A,否,决策层,外服财务部,1,1,2,2,3,4,4,5,5,6,6,7,8,流程名称：资金管理流程流程拥有者：总部财务部,时间,总部财务部,外服财务部,接受资金，管理资金

47、，并平衡/调拨资金,给区域分公司、业务分公司、其他部门拨款,管理银行与公司间帐户关系,根据公司资金状况，分析筹资机会,对某些筹资机会进行可行性分析,批准？,交战略规划部进一步论证,是,否,A,决策层,区域分公司,9,10,11,12,13,14,15,总部其他部门业务分公司,流程名称：资金管理流程流程拥有者：总部财务部,流程名称：资金管理流程(续)流程拥有者：总部财务部,流程名称：信用管理流程流程拥有者：总部财务部,时间,开始,总部财务部,区域分公司销售科,建议客户信用额度,业务分公司营销管理部,审批,分公司行政部,审核、确定最终信用额度,财务人员负责监督信用额度的执行,在客户帐款接近信用额度

48、时，提醒相关销售人员注意,是,公司信用制度,客户资料,历史数据,否,定期复查客户信用额度,是否需要调整信用额度,否,是,1,2,3,4,5,6,7,流程名称：信用管理流程流程拥有者：总部财务部,流程名称：结算流程流程拥有者：区域分公司行政部的财务人员,时间,区域分公司操作科,区域分公司行政部财务人员,开始,区域分公司销售科,将报价信息交给财务人员,提供服务后，将成本信息交给财务人员,是否符合报价规则,是,登记结算信息，核算应收、应付帐款,销售员上报，获得审批,否,与客户、供应商对帐，确认帐款,开出发票或付款凭证，通知总部财务部收付款,总部财务部,收款/付款在销帐后通知分公司行政部,根据财务部通

49、知销帐，并通知销售科,区域分公司储运部,每日,提供服务后，将成本信息交给财务人员,1,1,1,2,4,3,5,6,8,7,客户已付款通知,流程名称：结算流程流程拥有者：区域分公司行政部的财务人员,管理和业务流程：人力资源管理流程,人力资源规划人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新加强人力预算监控以及成本统计的能力，加强员工成本效益的意识招聘和培训计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少

50、行政成本和实施的“前置时间“注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效,人力资源管理流程,经营计划,设计服务,财务管理,营销管理,供应管理,满足需求,人力资源管理,人员绩效管理薪资规划晋升管理,人力资源规划 招聘培训,人力资源管理通过公平、合理、人性化及具成本效益的管理方式，雇用、培育东浩外服物流所需人才，激励员工工作表现，以创造最大的效能和员工发展的理想环境,经营规划,管理和业务流程：人力资源管理流程(