现场管理(DNEC)培训讲座PPT.ppt

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1、现场管理 GENBA KANRI,DNEC 管理科 SECTION,page 2,现场管理,NPW中的现场管理现场应完成的任务现场管理的推进方法NPW应有形式的具体的实现,page 3,管理的意义,所谓管理:利用企业的有效资源，集众人的智慧与努力，完成企业（部门）的目标。管：要求、干预。理：配合、支援。,管理,page 4,现场管理的定义：,最大限度地利用人、物、设备，在保证每道工序质量的前提下，追求高效率化。也是指为达成生产目标(Q.D.C)应做的一切现场管理活动。,人,设备,物,生产系统,现场管理,高生产性QDC,page 5,NPW中现场管理的重要性,物流/生产管理,工序技术管理,制造,

2、GK 现场管理,SQC,TPM,JIT,TQM,同期生产,NPW应有的生产模式,构筑现场管理的架构,日产技术诀窍的转移,活用改善手法,工序的上游和下游同时获得与顾客有关的信息(接单信息),同时组织生产。,实现高水平的QCD目标(07年日产水平),通过TQM确定管理同期,日产生产方式的转移,全面品质经营,及时化,统计的质量管理,全面生产保全,page 6,现场管理是日产生产方式中制造产品的基础，不仅要监督者的全力参与，还要管理者和职员的协力开展。,现 场 管 理,提高现场的素质,方针管理,品质,交期,成本,目标达成,NPW中的现场管理的意义,page 7,NPW中的现场管理的意义,所谓现场管理是

3、指为达成生产目标(Q.D.C)应做的一切现场管理活动。现场管理包含：1.作业管理：针对现场作业活动，必须有依循的基准，如工程作业表(AMS)管理工程图、检查规格等；2.品质管理：所谓品质管理就是经济的制造出顾客满意的产品，现场的品质管理观念下工程即是顾客；3.成本管理：COST DOWN(成本低减)活动即是成本管理的活动；4.设备管理：使设备发挥其应有的效率；5.安全管理：不安全的防止与预防所做的一切活动，时时有危机意识,事故的发生降至最低,也就是说创造一个无安全顾虑的现场环境；6.劳务管理：雇主关系相关的劳动法规的讲授，劳雇契约的履行，现场管理应配合的事项。,page 8,NPW中的现场管理

4、的意义,现场管理,NPW基本思想,生产管理,工程技术,KNOW HOW标准化,管理教科书,技能提升措施,现场管理详细篇,生产管理详细篇,工序技术详细篇,最大限度的利用人物设备，在保证每道序品质的情况下,追求高效率化。也是指为达成生产目标(Q.D.C)应做的一切现场管理活动。,现场管理,品质不稳的排除等32项,实践活动,page 9,NPW中的现场管理,以品质为中心，彻底消除浪费(质量基准.杜绝浪费),基本思想,(生产活动),(生产三要素=所投入的资源),一次性完成、根源、彻底,行动规范,(1)一次性完成,(2)找根源,(3)彻底,一次性完成、根源、彻底,page 10,产品制造中的基本思想质量

5、基准,质量基准,质量观念贯穿整个制造过程,完全的标准化操作,树立”后工序就是用户”的观念,实践”全数品质保证”,提升顾客满意度,page 11,产品制造中的的基本思想以品质为中心,1.以品质为中心,永远优先考虑能够满足顾客的质量,以品质为中心展开工作,后工程,自工程,三现主义,作业观察,追查原因,制定对策,防止再发标准化,后工序为顾客,全数保证质量,迅速掌握质量信息,page 12,日产生产方式的基本思想彻底排除浪费,I 丧失机会的浪费,II 资源的浪费,III工作进行方法上的浪费,指:产品制造过程中资源(人、物、设备）不能充分地活用。七大浪费：停顿（库存）、搬运、检查、加工、操作、设备、等待

6、,改善效果未能维持的浪费、好的作业方法未能标准化的浪费,2.彻底排除浪费,指:将不良的产品交给用户或未按交期向用户提供其所需的产品.无法满足用户需求,使企业丧失信誉和销售机会.,page 13,日产生产方式的基本思想彻底排除浪费,1停顿（库存）,4加工,2搬运,3检查返修,6设备 7等待,5操作,II 资源浪费,page 14,日产生产方式的基本思想彻底排除浪费,III 工作进行方法造成的浪费,缺乏连续性而造成的浪费,不执行标准化的浪费,个别合理浪费,随时间推移，人和生产条件变更，特意改善的内容又回到原来的程度,不同的人讨论相同的问题，没有讨论出最有效的方法，依然各行其是，未标准化,考虑个人效

7、益，忽视团体效益,page 15,产品制造所应有的模式,（1）全数保证后工序所必须产品的质量。（2）只在必要的时候，制造后工序需要的产品。（3）用最少的资源（人、物、设备）进行制造。（4）重视人才。,page 16,采用合适的方法，确保产品所有保证项目都在规格内。,产品制造所应有的模式,全数保证后工程所需产品的品质,品质保证,制程品质,不接受不良品,不流出不良品,维持管理,质量基准的铁定原则是：,1、实行标准作业2、追溯起源 消除异常原因,不制造不良品,1.全数保证后工序所必需产品的质量,page 17,产品制造所应有的模式,2.只在必要的时候生产下一道工序必需的产品,遵守已设定的标准（作业库

8、存生产节拍）、按生产顺序和生产计划进行生产。,需要的时候生产出需要的产品,库存量设定为最少,最终为,库存,（库存多的状态）,没发现问题。因此没action,品质不良,作业延迟,设备故障,库存,（标准库存状态）,能发现问题。便于采取对策.,品质不良,作业延迟,设备故障,page 18,产品制造所应有的模式,3.最少的资源制造,1）以最少的人员进行生产2）以最少的材料进行生产3）以最低成本的设备工夹具生产,以最少的资源（人物设备）制造,少投入（input)多产出(output),page 19,产品制造所应有的模式,3.重视人才,对企业而言最重要的财产是人才。1）营造谁都能安心,不浪费操作的工作环

9、境。2）培养人才,创造能最大限度发挥人的 能力的工作环境。,以 人 为 本,1、营造良好的环境,危险的工作,难办的工作,重劳力工作,营造女性高龄者能工作的环境。,声音或振动,温度照明,逐个培养。,培养小组。,2、培育人才,page 20,现场应完成的任务现场的职责,1.生产的达成。,2.有效益的改善。,3.人才培养。,现场发挥的职责 现场的职责和监督者管理者的职责,现场的职责,page 21,1.达 成 生 产,达 成 生 产,品质目标,纳期目标,成本目标,安全目标,士气目标,现 场 管 理,使全部的目标达成就是发挥了生产达成的职责.,现场应完成的任务现场的职责,page 22,*虽减少工时但

10、品质劣化。*虽减少0.7人的工时但未能减少人数。仅是员工空闲些！*已达成少人化但设备须投资很多钱。*虽然有所改善，但如果欢了人又回到原来的状态。,现场应完成的任务现场的职责,2.有效益（盈利性）的改善,有效益的改善：是指提高品质，确保交货期，减少人力及库存等降低成本的改善活动,改善活动中注意事项如下：,page 23,现场应完成的任务现场的职责,3.培养人才,育人,技能向上扩大,有按标准的作业技能,有发现异常并作正确处理的技能,有改善现场问题和浪费问题的能力,创造团队,拓展每一个人的特长，取长补短，发挥其实力，形成一个象墙一样的集体。,page 24,现场应完成的任务监督者的职责,一.监督者的

11、职责,*目标的达成。,*工作的标准化及提高。,*培养部下。,page 25,1.目标的达成,现场应完成的任务监督者的职责,理解、掌握管理者制定的目标及方针策略,物流改善,成本递减,实施技能提高等等,通过部下的力量 达到目标值,page 26,当目标与现状有较大差异时，应对现场的4M进行优化：,现场应完成的任务监督者的职责,人：贯彻彻底的标准作业，促进技能提高措施的落实。,物：彻底进行重点品质保证产品的管理、场地定位管 理、成品管理、报废品管理。,方法：修正标准作业书，配置自主校验。,设备：促进品质保证管理，配置故障预警。,page 27,现场应完成的任务监督者的职责,2.工作的标准化及提高,设

12、定标准作业,发现问题追查原因,标准作业的彻底,改善,*PDCA循环重要的是经常制订出最好的标准。,这差距就是问题，问题点就要改善。（差距）,现状,理想的状态,page 28,现场应完成的任务监督者的职责,改善心得,抛开所有的固有观念说干就干，多说没有用不让金钱溜走，以智慧取胜化解问题。多问五次“为什么”改革无限。总想着现在还很差,page 29,现场应完成的任务监督者的职责,3.部下的培养,.育人,激发出能力,提高,培养成专业人员,组织人（专业集团）,责任感,有专长,努力,因此：1）提高自己技能。2）培养接班人。3）培养新人。,.创造团队,因此：1）传播自己对车间的梦想。2）培养团队核心型领导

13、。3）设定目标、分配任务。4）制订并遵守车间规定。5）进行対話、沟通思想。,page 30,现场应完成的任务监督者的职责,现场管理方面监督者的职责,page 31,现场应完成的任务监督者的职责,现场管理方面监督者的职责,page 32,现场应完成的任务监督者的职责,现场管理方面监督者的职责,page 33,现场应完成的任务管理者的职责,二.管理者（科长）的职责,*方针的制定与实现*培育人才*营造良好的工作环境,page 34,现场应完成的任务管理者的职责,1.方针的设定与达成,*要经常有“自己的科要怎样运作、因此应该做些什么”的问题意识。*对将来有所展望，带领全员前进。,方针管理的设定和流程,

14、厂长,处长,科长,系长,班长,指导员,作业者,个人的目标,实行的活动计划书,page 35,现场应完成的任务管理者的职责,2.培育人才,*通过C&J及交谈，对每一位监督者希望怎么做，将来有什么期待等予以明确的指示并有必要给予教育。*管理者要对科里的所有培训提出期待値，经常关心部下教育训练的进展情況，进行检查及跟踪。,page 36,现场应完成的任务管理者的职责,3.营造良好的工作环境,管理者要营造一个让作业员安心工作的环境。使他们能“积极主动”，“有责任心”的工作。,管理者必须要以以下态度进行工作：,排除部下工作中的障碍，让他们在安全、无灾害的环境工作。让部下明确自己的任务和权限，让他们知道自

15、己工作中出什么问题要承 担责任的。与其它部门的协调由自己出面。平时关心部下的工作状况，共同面对烦恼，与部下打成一片。对部下的工作结果给予适当的评价，鼓励部下向更高的工作水平挑战。,page 37,现场应完成的任务管理者的职责,现场管理方面科长的职责,page 38,现场应完成的任务管理者的职责,现场管理方面科长的职责,page 39,现场应完成的任务管理者的职责,现场管理方面科长的职责,page 40,现场管理的推进方法,page 41,现场管理的推进方法,1.工作的标准化,（2）什么是标准化,（1）为什么需要标准化,（）标准化推进方法,page 42,生 蛋,熟 蛋,问题：用同样的力在同样的

16、桌面上旋转，哪个蛋先停下来？,所有的点全部朝着相同的方向前进,结论：标准化就是让大家朝相同方向前进的力量,现场管理的推进方法,(1).工作标准化的必要性：,1.工作的标准化,page 43,(2).何谓标准？标准=规定=规则=规程=要领A.是生产活动的基础，也是工作的依据过去B.是现阶段最好的工作方法。现在C.标准跟随技术的进步、技能的提高、改善不断提高的未来标准化制定标准，然后依标准付诸行动就是标准化。,现场管理的推进方法,1.工作的标准化,page 44,(3).标准化的施行方法：A.设定生产活动的基本标准（工作的标准化）。B.标准的实施与遵守。C.问题点明确化与回馈活动。D.为进行有效的

17、生产，进行改善活动。,现场管理的推进方法,1.工作的标准化,page 45,现场管理的推进方法,顺序：设定生产活的动基本标准,工作的标准化,业务运営的标准化,设备管理的标准化,作业的标准化,品质管理的标准化,其它的标准化,业务处理基准书,设备使用基准书、点检基准书,工程作业表标准作业书、标准时间等,管理工程图检查规格等,工作教育方法段阶等,（）标准化的实施方法,顺序：标准的实施与遵守,作业观察及其记录,1.工作的标准化,page 46,顺序：问题的明显化及反馈活动,手法,手法,分析手法,整理出能说明问题的数据。,顺序：为提高生产效率进行改善活动,现场管理的推进方法,1.工作的标准化,page

18、47,现场管理的推进方法,2.环的循环方法,做出处理,决定目标,决定实现目标的方法,教育训练,实施工作,检查实施状況的结果,（）管理环的四个步骤,page 48,P：PLAN计划：就是决定目标1.目标设定应考虑以下要点：A.承接科的方针目标作成班的C&JB.Q、D、C 的目标 要量化。C.明确目标达成的期限。D.订定的目标要具挑战性。E.在车间全体员工中有目的的展开。F.与有关部门共同解决的问题点，要明确责任的分担。G.从Q、D、C的评价，认识现状。明确活动的优点和缺点并做处理。,现场管理的推进方法,2.环的循环方法,page 49,2.决定达成目标的方策：A.由回顾反省中掌握目标未达的要因。

19、B.使用QC手法明确表达不良的程度。C.决定方策的管理项目。D.明确异常处理的方法。,现场管理的推进方法,2.环的循环方法,page 50,D：DO执行：教育训练与 工作实施的进行。1.教育训练的实施要点：A.监督者要做到言传身教。B.本着要将实际工作交给部下去做的出发点进行教育训练。2.实施工作：通过部下的工作谋求目标的完成，反映职场的业绩。,现场管理的推进方法,2.环的循环方法,page 51,C：CHECK查检成果。1.检查时注意的事项：A.依照管理项目，掌握现状。B.不能仅仅观察，而且要动手检查和测试。C.检成果采用目视管理，谁都可以看得懂。D.检查结果不能散乱。,现场管理的推进方法,

20、2.环的循环方法,page 52,2.查检的方法：A.要因系的检查：确认人、机、料、法正确与否，并与标准作业书对照。B.结果系的检查：用结果进行检查。为了用结果进行检查，一定要了解数据的记录。,现场管理的推进方法,2.环的循环方法,page 53,A：ACTION进行处置：消灭异常、防止再发。1.当检查结果达到设定的目标时，好的经验进行标准化，设定并挑战更高的标准。2.当检查结果未达到设定的目标时，找出异常的原因，从新设定目标，再进入PDCA循环。,现场管理的推进方法,2.环的循环方法,page 54,现场管理的推进方法,（）现状把握的注意要点,.贯彻现主义（原理原則到现场看现物现实性处理）,

21、page 55,现场管理的推进方法,（）现状把握的注意要点,.以数据说明问题 对所发生现象进行量化的数据以此来把握现状,.以整理：何时：何地：谁：做 什么：为何：怎样做：做到什么程度：,page 56,现场管理的推进方法,.目视管理*不良品架*生产管理板*库存管理*白线标示*其他看板,（）现状把握的注意要点,page 57,现场管理的推进方法,.贯彻*整理*整頓*清扫*清洁*素养,（）现状把握的注意要点,page 58,现场管理的推进方法,.尽早报告状况不好的数据。,1.现场管理不是靠“经验”“直觉”、“胆 量”的管理（KKD)。2.现场管理要实事求是以科学的方法来管理。,（）现状把握的注意要

22、点,page 59,现场管理水平的提升1.提升的对象：A.以4M(人：MAN、机：MACHINE、料：MATERIAL、法：METHOD。)2.提升的方法：A.强化持续管理。B.贯彻源流管理。C.建立预测管理的结构。,现场管理的推进方法,page 60,一、强化持续管理：强化持续管理是指让工作标准化，遵守已确定的标准。二、贯彻源流管理：源流管理：为了实现应有姿态，将已发生的问题通过4M分析，找到真正原因，从源头加以改善，使其不再发生。1.掌握问题点的现象。2.分析问题点的要因。3.处理问题点的对策：A.暂定对策：处理表面现象。B.永久对策：再发防止。三、建立预测管理的结构：1.维持型管理：因4

23、M发生变化时又能预知的情况下，对预知可能发生的问题提出解决对策。2.变革型管理：新模具开发及新设备引用时，在试作中遇到的问题，反馈给技术部门，一鼓作气进行改善。,现场管理的推进方法,page 61,1、面对所有管理项目，进行一目了然式的管理。2、确定重点的管理项目。3、全员分担管理责任要习惯化。,现场管理的推进方法,（3）监督者的日常现场管理工作,page 62,NPW应有形式的具体的实现,基本理念,应有的姿态,原理（宪法）,原理（法律）,page 63,NPW应有形式的具体的实现日产生产方式系统图,基本思想,以品质为核心彻底排除浪费,全数保证后工程所需要的品质,在必要的时候制造后工程需要的部

24、分,用最少的资源制造,重视人才,应有的姿态,不制造不良品,不流出不良品,生产计划的最优化,库存 最少化,按计划制造,用最少的人数,设备、治工具寿命使用成本的最少化,用最少的材料,创造安心合理地工作环境,培养人,环境保护,*品质不稳定排除*贯彻标准作业*增加防呆装置*贯彻品质保证,*工序内検査体系*責任部门手工修正的彻底进行*不接受不良品,*均衡化*生产周期的缩短*计划变更的对策,*设备异常停止的排除*遵守生产节拍*顺序的遵守,*小批次化的推进*工序内库存的最少化*工程间库存的最少化,*基准时间的最少化*工程时间的最少化*实施倍率的最小化*项目人员的最少化,*材料利用率的最大化*推进正确的材料设

25、计,*确保安全*排除困难作业*舒适的作业环境的实现,*教育训练活用*以小集団活动打造职场,*便宜制造*便宜且使用寿命长,*不使用，不排出有害物质*节约能源及削減废弃物*再循环的推进与其他部门的协调,原則,原則,page 64,现状把握,进行倾向管理,采取行动,1、品质不稳定的排除,进行倾向管理目视管理,4M变更管理用管理图进行管理行动基准,进行要因管理发生源对策回馈,实践有问题对策的活动计划实践知识的积累单项重点课程,折线图,X-R管理图,散布图,有问题检讨表,掌握正常的状态,NPW应有形式的具体的实现不制造不良,page 65,物,倾向管理要因管理对管理技术人员的反馈,设备,C p值管理要因

26、的对策维持管理对管理技术人员的反馈,方法,标准作业基准书工作方法管理图查检表,人,技能训练个別技能.知识直觉.技巧的标准化,依据人、物、设备、方法的要因系的倾向管理，將工程能力做维持管理並以P D C A的良性循环运转。,NPW应有形式的具体的实现不制造不良,应达成的状态,page 66,维 持 管 理,蜂鸣器,触碰式感应,不制造不良,(例),(例),停止,计数器显示,追求真的原因,有问题的发生,再发防止防范于未然,探讨防呆是否有导入,检讨防呆的种类,防呆的设置,确 认,C,A,D,P,发生率、再发性、重要度,实施部署、责任分担,验证评价,点检、实践知识水平展开,2、增加防呆装置,NPW应有形

27、式的具体的实现不制造不良,page 67,不花費人手即能作出全数品质保证的状态,了解生产线防呆裝置(全部人员),了解防呆的目的(作为目标),能发挥防呆的功能(維持管理),应达到的状态,NPW应有形式的具体的实现不制造不良,page 68,顺序 1设定标准作业,實際做看看！,教育方法的3阶段,第1阶段 作业的说明第2阶段 做做看，让他做做看第3阶段 教完后再观察,主要步驟是什么,重点是什么,理由是什么,3、贯彻标准作业,顺序 2 正确的教导,NPW应有形式的具体的实现不制造不良,顺序 3 作业观察,即使有遵守标准，也发生不良的情形，应迅速查明原因,顺序 4 标准作业的改善,如以IE.TPM.JI

28、T做更加改善,page 69,依调查结果，明白加工条件与作业条件中有异常的条件，恢复原始设计的状态。,对不了解原因的不良做要因分析。可运用各种分析的道具做分析，与设备相关的慢性不良方面以”PM”分析最具效果,调查品质的实态，进行加工条件，作业条件的实状调查,4、贯彻品质保证,NPW应有形式的具体的实现不制造不良,顺序 1 现状把握,顺序 2 第一次有问题的复原,顺序 3 慢性不良的要因分析,顺序 4 消灭慢性不良的原因,由分析所得到的可能要因，认为是有问题的项目实施对策(复原、改善)，以扑灭慢性不良。,page 70,以分析的结果，层别出的全部要因(不只是已下对策的项目)，作为零件不良的条件，

29、整理出与品质特性相关的内容成表，依据这个表对各项目进行检查，确定专门的质量保证基准。,顺序 5 零不良的条件设定,NPW应有形式的具体的实现不制造不良,顺序 6 零不良的条件管理,依据检查基准实施检查，对检查项目作目视管理。,顺序 7 零不良的条件改善,重新审视检查方法，检查周期及检查结果的判断基准等，将其改善为更有效零不良的条件。,品质保证管理为确实开展个别改善自主保全计划保全初期管理教 育训练的活动，实行零不良的条件设定与管理，最终实现零不良。,应达到的状态,page 71,不流出不良,不制造不良,实施全数检查,好,解析原因，对发生源制定对策,1、增加工序内检查,NPW应有形式的具体的实现

30、不流出不良,（1）使用QAA矩阵掌握要因与工序能力（2）以其为基础，将品质保证能力的不足之处做特别设定并设定标准作业，进行教育。,顺序 1,发生不良,暂定、永久对策？,顺序 2A,顺序 2B,page 72,所有的作业者，掌握自己所保证的品质保证项目、零件、机能后，能彻底实行标准作业。另外，还应对全数检查的方法(检查方法、检具、防呆等)加以改善，实现不良品不流出。然后，最终与技术单位通力合作，争取实现无人检查方式以确保产品质量。,、,应达到的状态,(努力使零件好坏有指示，检查工具做改善),NPW应有形式的具体的实现不流出不良,顺序 3A 努力使检查更具效率,顺序 3B 为求维持而实施简易检查,

31、page 73,。,发现异常的人，马上停止生产向班、系长报告,班、系长需对有问题的产品现场确认，判断到有不良品时，马上连络相关单位。,2、责任单位自行更正,NPW应有形式的具体的实现不流出不良,顺序 1,顺序 2,顺序 3,顺序 4,确定不良品的范围后，应对其附加明确的识别，防止不良的流出。,万一，有不良件流到后工序，要依据行动基准，以责任单位为中心，实施不良品的处置。(回收、选用、手工修整),后工程,不良品回收,page 74,对策会议,源流对策,实施不良的发生源对策，并进行实施后的品质确认，以防止再发。,不合格品的处理需依据技术科与品保的处理要领与品质保证基准实施。,业务处理要领,NPW应

32、有形式的具体的实现,顺序 5,顺序 6,*要对自己制造的产品的质量负责，确保质量。*每个人都要牢固树立不制造不合格品、不流出不合格品的管理理念。*不合格品流到后一道工序时，应明确工作行为规范，由产生不合格品的责任部 门自己进行更正，防止不合格品的再次发生。,应达到的状态,page 75,工序间的品质基准达到共识后，制订行动基准,针对前工序过来的不良件，对照行动基准。准备立即采取措施的方案或表格。,NPW应有形式的具体的实现不流出不良,顺序 1 品质基准的共有化,2、不接受不良品,顺序 2 制定反馈的体制,顺序 3 实施恰当的反馈与对策,明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等。,顺序

33、 4 对策的追踪,对策会议,接受前工序的对策报告，确认防止不再发生相同不良。,针对已表面化的不合格问题，应通过合适反馈办法来解决问题。,应达到的状态,page 76,1、对计划变动的对策,NPW应有形式的具体的实现生产计划的最优化,增强全员应变的意识,个人目标的设定,有计划性的实施培训,顺序 1,顺序 2,顺序 3,顺序 4,事前对应,依据ILU基准，达到技能提升与技能扩大目标。(例如1人3工程1工程 3人，全工程3人等),掌握每个个人的培训需求，激励部下有计划的依PDCA运转地做追踪。,全体员工要有强有力的应变意识。,依据生产计划与所需人员变化（调动或新人）信息，探讨作业编成，预先进行作业熟

34、练度的训练。,灵活地应对生产计划，有计划地实施作业编程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。,应达到的状态,生产符合用户要求的产品,对应,编成变更,线速变更,多能工化,page 77,NPW应有形式的具体的实现按计划制造,1、排除设备异常的停止,顺序 1,顺序 2,顺序 3,顺序 4,初期清扫（设备标上F）在不合格的部位标上了F即为需要清扫、检修。,发生源、困难部位的对策对垃圾、污垢、飞散物所采用对策即改善、清扫。,清扫、注油、制定切实可行的标准制定切实可行的行动基准，准备维护设备的基本条件（点检周期等都要标准化）还应明确必需的技能和工时,教育、总点检根据基准书进行点检教育及设备

35、的总点检。将充分发挥设备能力及大幅度降低故障、不合格率作为工作目标。,顺序 5,自己检修明确与专业检修员的任务分担后，制作检修标准，按照检查表进行检修，实施自主管理。,为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与保全部门的任务分担，按照点检基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。,应达到的状态,page 78,NPW应有形式的具体的实现按计划制造,2、遵守生产节拍,顺序 1,顺序 2,顺序 3,顺序 4,标准作业设定掌握生产计划、生产节拍、制造时间（制造一个的时间）。据此设定标准作业（编成版、组合版）。,把握实绩依据作业观察，努力发现作业落后或作业超前等无法遵守标准的情形

36、。掌握对计划之生产进度，每小时之生产量。,差异分析与改善找出节拍时间落后(技能、品质、设备)。与A、B班生产数量的差异，浪费、不安定、不合理，将这些要因做分析改善。,再发防止修订标准作业书等基准。是否正常或异常现象通过目视管理一目了然。,*在配置适当人员的条件下，通过标准化的操作就能够遵守生产节拍,应达到的状态,page 79,NPW应有形式的具体的实现按计划制造,3、遵守生产顺序,顺序 1,顺序 2,顺序 3,制定下线基准（生产线可否修正的基准）以天、星期、月把握下线的质量状态，将问题按轻重缓急排序逐一解决。,在发生紧急情况时暂定处理对策，尽可能在生产线内部进行修正。,采用5现主义追究问题发

37、生的原因，并探讨永久对策的实施。,顺序 4,实施对策后，要确认对策的效果及再发防止的情况。（作业观察、下线车不良情况的数据及其它）,page 80,下线车,NPW应有形式的具体的实现按计划制造,顺序 5,修订标准作业书及其它基准类文件，进行4M条件管理。,顺序 6,实施对策后，要继续观察对策内容的维护情况。,当在自己所工作的工序内发现了不合格现象时，应立即反馈，并在生产线内进行修正，以切实防止问题再度发生。,应达到的状态,page 81,将现状分为有用的动作和浪费的动作。依动作经济4原则完成改善案。,通过对连续工作与步行路径分析，掌握批量大小，与换模等准备工作的的实际状态。,工作分析,依据职责

38、分担，由各担当单位实施改善，请相关人员观察改善的效果。,NPW应有形式的具体的实现库存最少化,1、小批量化,顺序 1 把握现状,顺序 2 浪费的分析,顺序 3 改善与评价,顺序 4 标准化,顺序 5 效果的确认、维持、继续,改善的效果满意则应整理4M，修改标准作业书。并按新的标准作业书训练操作者。,确认改善后的效果与生产线小批量化的结合状态。按照改订后的标准作业书定期观察，推动进一步的改善。,page 82,浪費,库存,NPW应有形式的具体的实现库存最少化,1、工程内库存最少化,顺序 1,明确本工序内所允许的库存标准数量。削减超过规定值的库存量。,顺序 2,为了同期化生产，须剔除妨碍本工序内循

39、环时间的因素（包括：短停、不合格品、操作时间散乱等）。,顺序 3,顺序 4,制定改善阻碍要因的对策方案，形成同期化生产。,修订标准作业书,执行SOS,遵守工序内库存的基准值，使物流顺畅。（零不良、无停线、零故障）注：同期化生产即前工程与后工程皆无库存以相同的规制时间生产,应达到的状态,page 83,NPW应有形式的具体的实现库存最少化,2、工程间库存最少化,顺序 1,决定工序之间库存量的基准。实施定位管理。,顺序 2,为削减安全库存量，要消除设备故障、质量不良等妨碍工序正常的要因。,顺序 3,顺序 4,针对妨碍工序正常的要因进行改善。,重新规定工序之间的库存基准，阻止库存的增加。,（改善前）

40、白线50个（改善后）红线40个,严格遵守工序之间的库存基准值，顺畅地向下工序流送产品。在安全库存量为零的状态下进行生产。,应达到的状态,page 84,NPW应有形式的具体的实现最少的资源制造,顺序 1,顺序 2,顺序 3,通过观察操作使浪费表面化了解标准时间与实际操作时间的差距，找出浪费的原因。主体操作应遵循动作经济4原则。,制定分析及改善方案按轻重缓急排列问题，特别要追究发生随带操作及能力损耗的原因，并采取对策。,改善的试运行及实施改善后验证效果，争取达到预定的目标。在操作改善中，不能节省的浪费部分应在工夹具和设备以及配置改善中采取有效对策。,顺序 4,标准化的遵守改订标准作业书，根据新的

41、标准作业书训练员工的技能。并观察、追踪新标准作业书的执行情况,1、实施倍率最小化,*不产生附加值的部分全部是浪费，均应加以改善，这与将人员用量降到最低有关。*标准作业方法应经常审查、改善，使其水平天天提高。*通过经常实际测量操作时间把握实施倍率，再根据这些进行技能训练，形成不浪费地操作编制。,应达到的状态,page 85,NPW应有形式的具体的实现最少的资源制造,顺序 1,顺序 2,顺序 3,在新产品试作的时候，制造应与技术部门共同制定Q、D、C中具有挑战性的目标，上次试作的优点尽量反映在本次试作的计划中。,生产准备工作采用熟练训练用的标准进行操作。,在实施阶段，分析试作阶段中的Q、D、C标准

42、所产生的实际效果与计划的差距。,顺序 4,将每次发现的问题列成表，在查找源流的同时，实施对策。,1、试制人员的最少化,*试操作每天的进展情况、目标与实绩、对策都要一目了然。*生产准备工作要标准化。*试作时要用最少的人员与材料进行。,应达到的状态,顺序 5,生产的业务与熟练程度的训练方法都应标准化。目的为了在下次的试作更好推进。,page 86,NPW应有形式的具体的实现最少的资源制造,2、提高原材料的利用率,顺序 1,实施原单位管理，让浪费现象表面化。,顺序 2,分析设定值与实际值之间的差异，并采取对策。,顺序 3,将对策方案编入4M的标准作业书中去,顺序 4,顺序 5,设定成品率改善的目标值

43、，并编制实施计划。,与技术部门协作，分析，实施对策。,顺序 6,以变更过的设定值为基准，改订标准作业书。,page 87,NPW应有形式的具体的实现最少的资源制造,3、便宜、长久的使用设备和工夹具,顺序 1,顺序 2,顺序 3,实施能耗费、维修费、工具费等的预决算管理。,针对目标，分析实际业绩与目标的差距，并实施对策。,确认效果，将对策方案编入操作方法及自主保养基准书中。,*成本的异常情况能够马上弄清楚。*自主保养的方式应固定下来。,应达到的状态,page 88,NPW应有形式的具体的实现重视人,1、确保安全,应达到的状态,*定期开展5S及危险预知活动，对每个作业者进行安全教育，提高他们对危险

44、的高度警惕。*挖掘工作中的不安全因素，采取对策。,page 89,NPW应有形式的具体的实现重视人,2、消除难度过高的作业,*定量掌握费力操作、笨重的操作、操作性及操作姿式不好的操作等费力的操作方法，将这些内容反馈至下次制造的新车型的生产中以及设备计划中，以形成良性循环。,应达到的状态,page 90,NPW应有形式的具体的实现重视人,3、教育训练,*确立因人施教及提高技能对策的计划，并按照这个计划持续地开展员工教育、训练。,应达到的状态,page 91,职场的反省回顾,职场的活动方针,NPW应有形式的具体的实现重视人,4、开展小集团活动,顺序 1,根据科长、系长提出的目标、方针，根据自己所在车间的具体情况，制定出自己的目标、方针。,顺序 2,让每个人具体地了解自己的任务，结合各自C&J。,顺序 3,持续进行才能达到目标。,持续改善才能达到目标，让管理一目了然,顺序 4,设法像打高尔夫球那样去竞争。,提高技能,顺序 5,*不停留在维护现状，经常应对变化才会成长。*形成效率不断提高的团体。*个人的意见可以畅所欲言，团队的工作才有透明度,应达到的状态,