华润置地新产品开发定位报告分析.ppt

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1、,项目前期阶段性报告内容和流程梳理,华润置地武汉公司/2008年3月,2,一、定位和战略,3,1972年，艾尔列斯与杰克特罗提出的的观点：定位，是从产品开始，可以是一件商品，一项服务，一家公司，一个机构，甚至于是一个人，也可能是你自己。定位并不是要你对产品做什么事情，定位是你对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置，也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心目中。定位可以看成是对现有产品的一种创造性尝试。“,问题一，何为定位？,定位在目前的企业管理语义中，不仅仅是原来的这个意思。,4,问题一，何为定位？,不同于财务管理，人才管理、解决问题方法，质量管理等，定位属于战略策划范畴，是企业的战略层

2、面的重要工作。企业目前在A点，定位是B点，是企业考虑环境、自身、以及竞争对手之后的一个目标点，这个点有利于企业保持、创建相对和绝对竞争优势，以利击败现有及潜在竞争者。决定到何B点是战略，具体如何到达B点是计划。决定了定位之后，基本上同时决定了战略和计划。,定位是战略的核心。谈及定位时，与其说“新产品定位”，不如说“新项目竞争战略和计划”更为明确。,5,问题二，何为战略？,创造超过竞争对手的持久性优势的一系列举措”“一组这样的决定：1.完全或很大程度上导致公司的大多数决定和举措 2.一旦做出不易改变 3.对目标是否能达到有最大的影响。”,麦肯锡,大前研一,对于与竞争对手之间相对竞争力关系的变化进

3、行规划的工作。“基于行业成功关键因素的企业战略”。基于竞争条件并非完全相同的相对优势。基于竞争对手难于模仿的不断创新的企业战略。,中欧国际工商学院,概括性的描述了为达成目标而期望的资源配置（能力部署）提供方向指导稀缺资源的配置获取竞争优势无法模仿可能被模仿竞争对手处于相对劣势竞争对手利益均沾协调各种职能,6,问题二，何为战略？,基础特性,方法,作用,全局性,长时间性,系统性,力量集中,竞争性,持续的竞争力,勇气,回旋性,洞察,谋略,基于事实，面向机会,明确的方向,指导配置稀缺资源,协调公司职能,成果物,价值组合,资源配置方案,运筹计划,业绩期望,影响因素,公司价值观,业务领域,核心技能,未来经

4、营环境,7,结合环境分析和流程描述的战略流程图。,“一组这样的决定”,战略位置,优势资源,业务概念,价值传递系统,动态过程,1.有效预测,2.离散情景,3.连续性不确定,4.真正的不确定,力量,行业,行业结构/行为,不确定性,环境,描述,竞争基础,8,战略的描述,9,战略的描述,10,战略可能由一组构造模块组成，所以需要分别为每个构造模块设定小价值传递系统，而每一个小价值传递系统都是与整体战略位置和优势资源有关的，并分别在业务概念中有特殊位置。,位置:塑造优势来源,目的:,大赌注No.1,安全网No.1,安全网No.2,大赌注No.2,期权1,期权2,期权3,期权4,期权管理,期权组合,“不后

5、悔”举措,A.B.C.,11,在哪儿竞争,一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度,12,如何竞争,一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系,13,“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”

6、是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。,14,如何竞争：通过价值方案影响顾客,一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见价格明确有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几

7、个可能的价值方案中最好的清晰、简单,15,公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。,16,何时竞争,第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速

8、变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势

9、基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）,17,目标客户,目标竞争对手,定位,核心战略,功能价值,心理价值,经济价值,中欧国际管理学院描述的定位方法,18,制定营销战略包括三个要素,关键活动,目标,制定具有竞争力的价值和价格定位,通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值,清楚地宣传这一价值,系统地研究消费者按关键特点将消费者细分精心设计公司/产品对消费者的价值定位,根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动给整个产品组合定价以获取最大的价值,管理产品包装

10、管理广告活动管理公关活动,3.宣传价值,包装,1.选择价值,了解消费者的需要,选择目标对象,确定价值组合,2.提供价值,产品设计,采购/生产,定价,广告,销售,送货,促销/公关,19,“选择价值”的详细活动,关键活动,准备详细的消费者调研计划挑选合格的市场调研公司管理/监督市场调研公司的活动总结分析市场调研结果,根据推测结合由数据反映出的群体来确定市场细分描述消费者群体(需求、习惯、收入、年龄、性别)针对每个消费者群体来分析公司目前/未来所提供的产品从中挑出一个或几个具体消费者群体来为之服务,按以下几方面来阐述公司/产品的价值定位：产品性能服务内容定价包装广告/促销主旨流通渠道的角色有竞争力的

11、定位在公司内部宣传公司的价值定位，以获得承诺,目标,对价值的驱动力做出假设，了解现有的和潜在的消费者需求,根据市场需求和企业的优势细分市场；选择目标细分市场,阐述产品价值定位的具体内容(例如，产品或服务的特点),确定价值组合,选择目标对象,了解消费者的需要,1.选择价值,20,对“定位”和“战略”概念的解析,从范畴和思考深度来说，里斯、特劳特的“定位”和中欧（教科书）谈的定位概念小于（麦肯锡）竞争战略。我们应当从竞争战略的整体性出发去撰写定位报告。对环境的不确定性的判断，市场优势结构的判断，以及具体战略中的战略位置、优势资源、业务概念、价值传递系统等，给策略和计划提供了严密的框架。何时，在哪里

12、，如何竞争提供了一个清晰的基础竞争策略框架。对何时的关注提醒策略严密的注意时间变化的策略变化。,21,认为定位报告应当涵括的内容,战略第一阶段土地属性界定。战略姿态：开创者、跟进者和观望者。从根本上说，姿态是界定一个企业根据行业现在和未来形势而选择的战略目标。财务指标：利润率、现金流、市场份额的平衡目标。这三者的关系。对市场环境、客户描述、竞争者的描述。对目标市场的确定，对标杆板块、项目的确定。整体开发概念，如“品味东湖，最华丽的一英里”。在规划设计、建筑设计、景观设计等多方面的价值组合，竞争逻辑。战术第二阶段规划、功能、产品的细化；阶段开发策略，开发节奏；启动区客户、位置、产品、规划、户型定

13、位。启动期定位,22,二、土地属性和产品品类,23,一、公司层面对项目发展策略的要求,项目发展目标战略目标：定性和定向的角度整体的利润率、现金流量、增长率（销售量和市场份额）营运目标：定量的，分解的每年的利润率、现金流量、增长率（销售量和市场份额）几个支持（限制）性目标公司品牌发展战略（品牌声誉，公司的影响力）公司品类规划（产品线、标准化）运营效益要求（各方面的成本和收益的考虑）客户关系发展指标（运营效益的提高和客户关系的保护性措施）人力资源成长要求（知识和技能的提高）客户满意度的稳定和提高,24,二、可能的项目开发分类,财务考虑：现金流项目，高利润获得型项目（可能并存在一个项目，随阶段变化）

14、开发速度和品牌：快速复制开发项目，精品设计/品牌建立项目面向客群：面向年轻人/中年人/老年人面向单身、两人世界、三口之家、四人以上家庭的项目面向不同收入面向投资和自住面向改善、商住、栖居所处位置：在城市核心、在城市中心、在城郊结合部、在郊区不同的配套：完全成熟、部分成熟、完全自建拥有不同资源的分类：都心繁华、都市人文景观、都市自然景观交通：不同的便利程度。尤其在城郊结合部、郊区的交通良好和交通不佳。,25,三、为什么要做土地属性/产品品类规划,属性就是指事物的内在性质和特征。内在是根据，外在是条件。在前述有关战略的叙述：“战略位置、优势资源、业务组合、和价值传递系统”的四步中，土地属于“优势资

15、源”中的“结构优势”，是项目的根本优劣势和机会来源。产品品类规划就是公司的产品线规划。土地属性结合品牌、客户细分，构成了公司层级的产品线。面对产品线，有防御、进攻、快速、慢速、现金流、溢利，不同产品特性对应客户全生命周期的不同需求的安排问题。做好产品线规划，有助于公司保持清晰的战略步骤。有益于标准化。有助于判断城市未来发展趋势，结合人口趋势，把握最大机会。有益于识别竞争对手。在拿地策略上考虑深入，方法正确。,26,三、客户导向的万科的品类规划介绍,27,一、什么是产品品类二、万科的品类规划原则三、万科的品类划分四、品类规划的应用价值,28,一、什么是产品品类,29,【品类】,品类是什么？,产品

16、,种类,对客户，“不同种类的产品”,品类是什么？,30,【品类】,几个行业的案例说明,1、快速消费品,美容美发,家居,家庭健康用品,产品线,品类,更快更有效地去屑,柔亮、顺滑,健康呵护、弹性活力,专业、创新的美发,回归自然、崇尚环保,31,【品类】,几个行业的案例说明,2、东京建屋,32,【品类】,几个行业的案例说明,3、标杆PULTE,33,二、万科的品类规划原则,34,【万科的品类】,1、通常划分住宅产品种类的方式-通过产品来分,“独栋、联排、多层、小高层、高层。”,“50万、80万、150万。”,非万科的品类划分追求；没有体现住宅产品特征和反映客户需求,35,【万科的品类】,1、通常划分

17、住宅产品种类的方式-通过客户来分,36,【万科的品类】,2、万科品类划分的逻辑基础,体现住宅产品特征-包含土地 客户导向-对应客户需求,品类,“独栋、联排、多层、小高层、高层。”,土地,“小”产品,“低容积率、中高容积率、高容积率。”,37,【万科的品类】,3、万科品类建立的原则,万科的品类：在不同特征土地上，满足不同客户需求的不同产品,38,三、万科的品类划分,39,【万科的品类规划】,1、万科品类规划的四个阶段,阶段一：2005年，客户细分,阶段二：2006年，产品系列，土地同客户对应,阶段三：2006-2007年，品类划分,阶段四：2007年，品类成果的推广应用，完善,40,【万科的品类

18、规划】,2、阶段一：找到划分客户的三个核心指标,41,【万科的品类规划】,2、不同生命周期，产生不同需求,42,【万科的品类规划】,2、不同年龄的不同财富积累阶段，对应不同的支付能力,43,【万科的品类规划】,2、不同年龄的不同财富积累阶段，对应不同的支付能力,天津招行金葵花开户情况-婴儿潮群体购买力最强,44,年龄(06年),【万科的品类规划】,2、不同年龄的不同财富积累阶段，对应不同的支付能力,不同市场差异明显,上海,成都,45,【万科的品类规划】,3、不同产品系列对应不同的客户价值：金色系列,46,【万科的品类规划】,3、不同产品系列对应不同的客户价值,47,【万科的品类规划】,4、阶段

19、三：品类划分。细化土地属性，初步建立细化后土地属性同客户的对应关系，完成品类框架,细化土地属性,同客户对应,48,【万科的品类】,4、万科品类划分的原则,可进入-在我们的业务能力范畴内 可复制-适应规模化发展的需要 被选择-满足企业的价值最大化,49,【万科的品类规划】,4、品类成果框架：八大品类,50,【万科的品类规划】,4、品类规划结果：八大品类,51,【万科的品类规划】,5、品类规划结果介绍：金色系列-G1（商务住宅）,52,【万科的品类规划】,5、品类规划结果介绍：金色系列-G2（城市改善）,53,【万科的品类规划】,5、品类规划结果介绍：金色系列-G3（城市栖居）,54,【万科的品类

20、规划】,5、品类规划结果介绍：城花系列-C（城郊改善）,55,【万科的品类规划】,5、品类规划结果介绍：四季系列-T1（郊区栖居）,56,【万科的品类规划】,5、品类规划结果介绍：四季系列-T2（郊区享受）,57,【万科的品类规划】,5、品类规划结果介绍：高档系列-TOP1（城市豪宅）、TOP2（郊区豪宅）,58,【万科的品类规划】,5、品类规划结果-八大品类描述大表,59,【万科的品类规划】,6、万科品类同全市场的覆盖对应关系,60,【万科的品类规划】,7、关于品类的几点说明,说明1：必须依据目标客户的选择来确定土地属性，土地属性不一 样，品类规属自然不一样。说明2：同一块土地上，由于开发时

21、间或土地条件不一样，品类规 属的判断结果可能也会有所不同，并会对应不同的产品。说明3：项目同品类的关系是：项目是品类的组合，项目有可能是 单一品类组成，也有可能是以多个品类组合的形式出现。,61,四、品类规划的应用价值,62,【应用价值】,1、适应未来发展，建立客户导向的生产逻辑,战略层面,63,【应用价值】,2、简单、有效率才能获得规模化；品类实现简单,战略层面,64,【应用价值】,3、规划形成产品品牌、完善品牌架构,战略层面,65,【应用价值】,4、动态规划，判断未来市场发展趋势,战略层面,66,【应用价值】,5、把握城市主流市场，确定项目发展（市场）战略,战术层面,67,【应用价值】,5

22、、把握城市主流市场，确定项目发展（市场）战略,战术层面,68,年龄(06年),【应用价值】,5、把握城市主流市场，确定项目发展（市场）战略,不同市场，人口特征、城市发展特征不一样，主流市场差异明显,上海,成都,战术层面,69,【应用价值】,6、识别竞争对手及其市场策略,确定竞争关系,战术层面,70,【应用价值】,6、识别竞争对手及其市场策略,确定竞争关系,战术层面,71,【应用价值】,6、识别竞争对手及其市场策略,确定竞争关系,战术层面,72,【应用价值】,6、识别竞争对手及其市场策略,确定竞争关系,战术层面,73,【应用价值】,6、识别竞争对手及其市场策略,确定竞争关系,中信红树湾,红树西岸

23、,战术层面,74,【应用价值】,6、识别竞争对手及其市场策略,确定竞争关系,第五园&星河丹堤,战术层面,75,【应用价值】,7、用正确的逻辑做事情,战术层面,土地,客户,产品,测算,土地属性,客户价值,拿地,YES,NO,流程一：,土地,客户,产品,测算,土地属性,客户价值,NO,拿 地,YES,流程二：,76,【应用价值】,8、完善工具表格,八大品类描述表格,项目定位参考表格,战术层面,77,【应用价值】,9、描述市场规律，在正确的基础上做得更专业,战术层面,78,4、万科品类研究小结,城市土地属性研究城市现状和发展地图产品线对应客户需求等此几类基础研究，是新产品开发的前置工作，对新产品开发

24、有明确的指导意义。个人认为，城市土地研究还可以深入进展，可以从不同角度分类，对应产品线、客户全生命周期有进一步的细分。从土地到客户，从客户到产品。而不是从土地到产品，然后从产品到客户。,79,三、报告分析,80,1、框架世联,81,1、框架世联,82,土地属性认知,相似板块成长周期分析,从土地到客户阶段的核心结论,目标客户研究,通过项目看客户,市场竞争,竞争策略总结,规划及产品总结,产品价格体系,产品和客户定位结论,2、框架万科C2,83,2、两份报告的框架概览,C2报告和世联报告框架,84,2、万科和世联框架和内容对比表,85,2、万科和世联框架和内容对比总结,万科C2的报告基本为一人完成，

25、个别部分C2报告表现出色，内容扎实，分析紧凑。而世联报告可明显看出是多人完成，体现了其公司的整理实力，在整体上、视野上，解决方案的系统性上都较为出色。视野、分析方法、知识基础、团队合作是撰写一个优秀报告的关键，个人认为以目前CBD组为例，在视野上需要加强，分析方法需要整体学习和界定，并界定各模块的质量标准，成果物，知识基础需要找出不足共同完善，加强团队合作，会最终有利于完成一份优秀的报告。,86,3、细分组块的研究框架举例CBD项目周边情况研究,87,研究周边的商业的分布情况业态街区或者社区商业，区域中心、面积、业态种类地理位置现在和未来的供给住宅地理分布小区规模、物业形态、价格、建成时间住户

26、档次和购买力周边产业情况地理分布比较重点的企业能够为我们带来购买力的，包括医院，政府机关，事业单位，垄断行业职工数量，收入水平，消费特征写字楼地理分布租金水平数量体量出租率档次和级别文化和体育设施赛马场高尔夫球场体育馆杂技厅交通情况交通网点交通规划道路现状区域规划市政,88,研究目的探测潜在需求能力需求是否充分交通可达性住宅研究产业、企事业单位研究写字楼考察周边商业的竞争性竞争程度和机会对周边商业性质、分布、业态等考察区域土地属性从档次和功能角度的匹配性、发展性土地性质-在城市中的位置的性质功能-土地在城市中的功能档次和形象,89,3、研究框架举例有关户型定位,90,有哪些因素会影响到户型定位

27、？从开发角度的对“价格/需求”的控制策略要求：更快小户型考虑？研究竞争项目的户型情况找到户型的机会供需了解个户型的市场接受情况，在市场的比例，主流接受户型。户型配比的功能区间的组合的目的。从供给和需求角度两个方面说。客户通过客户访谈情况定义户型，包括家庭结构、购买用途、了解需求面积等。参考项目其他标杆项目的户型设置,91,结论户型定位：配比面积对应家庭阶段性的对应总价单价空间的特别考虑（储藏室要求更大）,92,3、框架举例竞争对手研究,竞争对手的选择标准自身的位置（巨无霸、武昌的）、优势、劣势、关键资源竞争对手的选择罗列以时间为轴竞争力分析项目自身的开发模式，列明其开发核心各层级的优劣，包括景观、规划、建筑设计、风格等个别细节。其关键竞争优势其关键劣势,93,四、开发流程对应的报告流程,94,有那些做法可以加快开发流程,准备拿地前的准备工作会让拿地判断更为“加快”和“准确”。这些工作分为：城市土地属性研究城市客户基础研究产品标准研究等一些标准化工作,95,对开发流程的思考,96,市场部在开发流程里的对应时间节点考虑,97,THANKS,