湖北金环绩效考核培训.ppt

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1、,湖北金环股份有限公司绩效管理实施培训资料,此报告仅供客户内部使用。未经新华信公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,2023/1/31,第 2 页,目录,一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、绩效面谈五、绩效管理结果运用六、绩效修订与申诉,2023/1/31,第 3 页,目录,一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、绩效面谈五、绩效管理结果运用六、绩效修订与申诉,2023/1/31,第 4 页,组织架构、管理流程和绩效管理是企业管理三个互动而紧密联系的关键环节，其中绩效管理是企业成功运营的基石,建立职责明

2、确而相互配合的企业组织架构明确定义新组织架构中关键岗位的职能通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控,依据战略规划建立关键业绩管理体系使得战略目标得以分解落实设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩根据业绩实行有效的薪酬和激励,管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体流程是将各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,组织架构,管理流程,绩效管理,三个互动而紧密联系的关键环节,2023/1/31,第 5 页,作为一个完整并不断进行的循环，绩效管理能促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织

3、整体发展的“双赢”,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,通过战略目标分解到各岗位，保证全体员工工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数,定期进行绩效面谈对员工偏离目标的行为及时进行纠偏收集和积累员工的绩效数据如有需要进行绩效计划的调整,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,2023/1/31,第 6 页,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位

4、和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具战略支撑性行动驱动性,在公司战略管理体系中，绩效管理是目标实现的驱动力,2023/1/31,第 7 页,在人力资源管理体系中，绩效管理处于核心地位,人力资源规划,人员招聘选拔,公司战略目标,绩效指标形成,绩效管理,职位责任,职位评估,培训与开发,薪酬体系,2023/1/31,第 8 页,公开的原则考核过程公开化、制度化,客观的原则用事实标准说话，客观衡量,反馈的原则重视绩效沟通，提升绩效业绩,时限性原则在考核

5、周期内考核业绩,可操作原则考核体系清晰明确便于操作,成果利用原则作为薪酬调整以及职业发展和培训的基础,湖北金环绩效管理原则,绩效管理的原则,2023/1/31,第 9 页,湖北金环的绩效管理由绩效管理委员会、绩效管理工作小组以及人力资源部等共同完成，总裁对绩效考核结果具有最终决定权,人力资源部负责：绩效管理规划与具体实施，并不断完善体系绩效管理培训绩效考核信息收集与结果的汇总绩效考核申诉处理,绩效管理工作小组负责：负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神按期组织开展绩效考核工作对绩效考核过程中出现的问题及时解决向绩效管理委员会汇报绩效考核结果,绩效管理委员会负责：审批公司绩效管理结果制度和相关提案

6、负责提出年度绩效考核总体要求，召开会议就 重大问题进行讨论、确认,各部门、生产厂负责：其职责包括组织协调、指本单位的员工绩效考评工作组织制定适合本单位的考评细则对被考评人进行绩效考评与绩效辅导与被考评人讨论绩效发展计划,湖北金环绩效管理组织结构,总裁对考核结果具有最终决定权,2023/1/31,第 10 页,绩效管理组织的职责分配,员工绩效考评工作的规划与推行工作制定并完善公司员工绩效考评办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效考评培训对各部门员工绩效考评工作进行日常的指导、管理、监督与检查考评后的汇总、考评结果的分析及提供应用接受、审理员工有关绩效考评的投诉,公司各部门、生产厂负责人是本部门员

7、工绩效考评工作的总负责人对员工绩效考评的不断改善和提升负主要责任其职责包括协调、指导、监督和检查本单位的员工绩效考评工作。组织制定适合本部门的考评办法签定被考评人的业绩协议书，确定考评要素、工作目标、考评标准对被考评人进行绩效辅导对被考评人进行绩效考评与被考评人讨论绩效发展计划,人力资源部职责,各级管理者职责,2023/1/31,第 11 页,绩效考核实行直接上级考核制，由直接上级对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受直接上级的考评为了避免考核失实与偏差，隔级主管对考核结果进行审核，有权对考核结果进行调整与控制,绩效考核组织运作：实行直接上级考核制,绩效管理委员会,下属,直接主管上级,直接

8、上级,调控,考核,人力资源部为常设机构 组织监督,2023/1/31,第 12 页,目录,一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、绩效面谈五、绩效管理结果运用六、绩效修订与申诉,2023/1/31,第 13 页,目录,一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系A、绩效管理内容B、绩效管理指标C、绩效管理考核关系,2023/1/31,第 14 页,绩效管理内容结构,湖北金环绩效管理内容架构,公司KPI、职责指标、工作任务以及能力态度指标,生产厂职责指标、工作任务指标,公司KPI、职责指标、工作任务以及能力态度指标,公司KPI、职责指标、工作任务以及能力态度指

9、标,绩效考核结果运用,部门职责指标、工作任务指标,高级管理人员,单位负责人,普通员工,职能部门,生产厂,员工绩效管理,业务单元绩效管理,2023/1/31,第 15 页,绩效考核周期与对象,考核时间安排,全体员工、职能部门及生产厂各级管理机构,高级管理人员、职能部门、生产厂及员工,生产厂员工、生产厂各级管理机构,考核对象,下月的前五日,第二年1月6日1月30日,第一季度：4月1日4月10日第二季度：7月1日7月10日第三季度：10月8日10月18日,2023/1/31,第 16 页,目录,一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系A、绩效管理内容B、绩效管理指标C、绩效管理考核关系,20

10、23/1/31,第 17 页,公司绩效考核指标设计必须充分考虑各层级的绩效关键关注点以及考核实施的可操性,2023/1/31,第 18 页,SMART原则,KPI指标的选取原则,Specific：明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的Attainable：可实现的Realistic:现实的Time-bound：有时限的,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过10个；结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定

11、主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。,KPI指标制定的原则,具体讲：,针对不同考核对象选取不同KPI,2023/1/31,第 19 页,湖北金环绩效考核指标分布,操作工人,生产厂科长、车间主任、工段长、班组长,厂长,职能部门管理人员,职能部门负责人,公司高级管理人员,II类：员工,生产厂科室、车间、工段、班组,生产厂,职能分部及科室,职能部门,I类：业务单元,经营绩

12、效KPI,能力态度,职责绩效,能力态度,职责绩效,工作任务,年度,半年度,季度,月度,被考核对象,2023/1/31,第 20 页,目录,一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系A、绩效管理内容B、绩效管理指标C、绩效管理考核关系,2023/1/31,第 21 页,考核关系分为五类,考核关系,总裁与高级管理人员,分管领导与业务单元负责人,员工与直接上级,总部其它管理人员与各级业务单元负责人,分管领导与业务单元负责人,绩效管理实行直接上级考核制，考评者为管理责任者或直接上级，即由直接上级对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受直接上级的考评。,2023/1/31,第 22 页,考核关系

13、表,业务单元考核关系表,高级管理人员考核关系表,1,2,2023/1/31,第 23 页,考核关系表,员工考核关系表,其他管理人员考核关系表,业务单元负责人考核关系表,3,4,5,2023/1/31,第 24 页,目录,一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、绩效面谈五、绩效管理结果运用六、绩效修订与申诉,2023/1/31,第 25 页,与业绩挂钩的激励,数据收集/考核,目标实施及控制,绩效管理将按如下思路展开,目标确定及分解,发展战略及年度经营计划,主要工作,负责单位,编制公司发展战略规划制定年度经营计划及目标编制年度预算,分析公司目标实现的关键驱动因素将选

14、定的关键驱动因素分解到部门及个人形成绩效考核指标,公司高管层企业规划部相关职能部门生产厂,公司高管层人力资源部直接上司目标责任人,责任人实施目标直接上司对过程进行跟踪并随时提供支持和指导,直接上司目标责任人,上司对部下目标完成情况作出考评提供经济业务完成结果提交部门评议结果收集考评数据进行考核,人力资源部财务部相关部门直接上司,根据业绩结果，决定个人年度奖金按照业绩成就结果落实非物质奖惩制作业绩矩阵，根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职,公司高管层人力资源部直接上司,2023/1/31,第 26 页,实施考核,人力资源部,各级考核负责人,绩效管理工作组,部门/生产厂各级管理者,绩效考核体系完

15、善人员培训,实施考核,实施考核,组织,接受修订建议/提出方案,汇总考核分数(部门长级),提交申诉,制度修订,反馈,反馈,仲裁,审批,新一轮考核,评列等级,结果处理、备案,隔级申诉,汇总考核分数(本单位),绩效管理委员会,绩效管理总流程,2023/1/31,第 27 页,月度绩效管理流程（适用于职能部门负责人以下员工及生产厂系统）,流程名称,月度绩效管理流程,主推部门,人力资源部,生效日期,人力资源部,绩效管理工作小组,考核责任人（直接主管）,隔级主管,被考核者（单位或个人）,填写月度绩效合同,沟通确认，双方签字,听取汇报，工作安排,负责人签批,审核备案,备案存档,执行绩效合同,评分、进行绩效面

16、谈,审核,确定绩效改进计划与下月合同,沟通反馈,双方签字确认,绩效改进,生产厂/部门,分类汇总,绩效考核结果应用,按季度汇报,备案存档,2023/1/31,第 28 页,季度绩效管理流程（适用于公司高管理人员、各职能部门及负责人）,流程名称,季度绩效管理流程,主推部门,人力资源部,生效日期,绩效管理工作组,绩效管理委员会,考核责任人（直接主管）,隔级主管,被考核者（单位或个人）,填写季度绩效合同,沟通确认，双方签字,审核、汇总备案,备案存档,执行绩效合同,评分、进行绩效面谈,审核,确定绩效改进计划与下季合同,沟通反馈,双方签字确认,绩效改进,人力资源部,绩效考核结果应用,汇报考核情况,听取汇报

17、，工作安排,监督指导,申诉流程,接受,否,是,备案存档,2023/1/31,第 29 页,年度绩效管理流程（适用于职能部门、生产厂以及全体员工）,流程名称,年度绩效管理流程,主推部门,人力资源部,生效日期,绩效管理工作组,绩效管理委员会,考核责任人,召开例会考核安排,双方沟通确认,相关人员作述职报告,进行绩效面谈、评分,评审，问题协调处理,考核结果审批,安排管理系列员工述职,人力资源部,绩效改进,绩效考核结果应用,备案存档,确定绩效管理调整方案,被考核单位与员工,考核信息支持部门,考核培训、组织,提交绩效年度合同与总结,听取汇报,月、季考核结果、信息汇总,提供相关考核信息,考核评分表汇总、反馈

18、,接受,否,是,申诉流程,确定改进计划与下年度合同,年度绩效考核报表,薪酬调整与职业发展方案,2023/1/31,第 30 页,目录,一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、绩效面谈五、绩效管理结果运用六、绩效修订与申诉,2023/1/31,第 31 页,主要工作,主要工作,主要工作,第一步：准备阶段,第二步：面谈阶段,第三步：填写绩效改进计划表,在考核结束后，考核人与被考核者进行绩效考核面谈目的是为了改善绩效，分为三个步骤,表样,考核者检查每项完成情况和打分情况；考核责任人从各方面收集关于员工工作表现情况；对高分和低分的方面要收集翔实的资料；考核责任人为下一阶

19、段的工作设定目标；被考核者阅读前面设定的各类考核量表；检查每项目标完成情况和完成程度，审视自己能力态度方面行为；给自己的各类考核量表打分；为下一阶段设定工作目标。,检查绩效面谈的要点按照绩效考评表中评估要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；关注未来，关注绩效的改进。,2023/1/31,第 32 页,主要工作,主要工作,主要工作,第一步：准备阶段,第二步：面谈阶段,第

20、三步：填写绩效改进计划表,表样,考核者检查每项完成情况和打分情况；从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现情况；对高分和低分的方面要收集翔实的资料；为下一阶段的工作设定目标；被考核者阅读前面设定的各类考核量表；检查每项目标完成的情况和完成的程度；审视自己能力态度方面行为；给自己的各类考核量表打分；为下一阶段设定工作目标。,检查绩效面谈的要点按照绩效考评表中评估要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以

21、讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；关注未来，关注绩效的改进。,第一步：考核双方在面谈前需要进行必要的准备,2023/1/31,第 33 页,主要工作,主要工作,主要工作,第一步：准备阶段,第二步：面谈阶段,第三步：填写绩效改进计划表,表样,考核者检查每项完成情况和打分情况；从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现情况；对高分和低分的方面要收集翔实的资料；为下一阶段的工作设定目标；被考核者阅读前面设定的各类考核量表；检查每项目标完成的情况和完成的程度；审视自己能力态度方面行为；给自己的各类考核量表打分；为下一阶段设定工作目标。,检查绩效面谈的要点按照绩效考评表中评估要素顺序或

22、绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；关注未来，关注绩效的改进。,第二步：考核双方进行绩效面谈,2023/1/31,第 34 页,第三步：考核双方沟通后一起制定绩效改善计划,主要工作,主要工作,主要工作,第一步：准备阶段,第二步：面谈阶段,第三步：填写绩效改进计划表,表样,考核者检查每项完成情况和打分情况；从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现情况；对高分和低分的

23、方面要收集翔实的资料；为下一阶段的工作设定目标；被考核者阅读前面设定的各类考核量表；检查每项目标完成的情况和完成的程度；审视自己能力态度方面行为；给自己的各类考核量表打分；为下一阶段设定工作目标。,检查绩效面谈的要点按照绩效考评表中评估要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；关注未来，关注绩效的改进。,2023/1/31,第 35 页,80%的时间留给员工，20%留给自

24、己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,使他可以在工作中关注在情绪和理性上做更多的准备,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,强调具体行为,明确指出错在哪里，好在哪里一般人无法理解普遍的大而化之的形容词,多用“我们”,多问少讲,让员工知道考评内容,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了着眼于未来绩效改进而不是追究责任,以积极的方式结束面谈,让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪,集中在未来而非过去,对事不对人,绩效面谈七原则,2023/1/31,第 36 页,

25、目录,一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系四、绩效管理实施流程五、绩效面谈六、绩效管理结果运用七、绩效修订与申诉,2023/1/31,第 37 页,绩效管理中将考核结果强制五级分布作为基本原则,客观原因,使用的前提,可能的影响,如何使用,2023/1/31,第 38 页,年度、季度、月度考核结果强制正态分布,考核结果强制分布有助于结果运用,2023/1/31,第 39 页,绩效考核结果主要应用于四个方面,确定员工培训需求帮助员工改进绩效作为员工培训规划分析依据,绩效工资发放的依据确定月度、季度、年度绩效工资发放系数,设立员工岗位晋升标准根据业绩实行岗位调整和有效的激励,根据绩效考核

26、结果确定绩效等级根据业绩调整薪酬等级,2023/1/31,第 40 页,高管、总裁助理、副总师、部门负责人绩效工资发放：（按月发放）,1,月度绩效工资=季度绩效工资预算定额/3 P个人绩效系数年度绩效工资=个人岗位年度绩效工资预算定额个人绩效系数注：P为绩效工资提前预发比例，建议6080%左右，绩效系数为公司年度经济 目标责任制考核分数对应的系数,职能部门其它员工及生产厂（厂各单位及所有员工）绩效工资发放：（按月发放）,2,月度绩效工资=个人岗位月度绩效工资预算定额个人月度绩效系数年度绩效工资=个人岗位年度绩效工资预算定额个人年度绩效系数未参加月度、季度和年度绩效管理的员工绩效工资发放由人力资

27、源部制定发放 细则报公司绩效管理委员会批准实施,部门、生产厂年度绩效工资的发放：（年底发放）,3,部门/生产厂年度绩效工资=公司年度绩效工资总额（部门/生产厂工资基数 部门/生产厂绩效系数）重要性系数/（部门/生产厂工资基数部门/生产厂绩效系数）重要性系数；年度绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、结合各单位和个人 绩效系数，由人力资源部制定实施细则报公司绩效管理领导小组批准；生产厂可以制订本单位的年终效益奖金的具体分配办法，报人力资源部审核备案、报公司总裁审批后执行,绩效管理结果应用于绩效发放,2023/1/31,第 41 页,绩效发放系数与薪资工资结构建议,重要性系数：一档（绩

28、效系数1.1）：企业规划部、生产技术部、财务部、长丝一厂、长丝二厂、动力厂、化纤浆厂二档(绩效系数1.05)：设备部、证券部、工程部、人力资源部、供应部、质量监督部、涤纶工业丝厂、帘子布厂、二硫化碳厂三档(绩效系数1.0)：保安部、办公室、储运部、社区中心、综合加工厂、修造厂,高管层、总裁助理、副总师：岗位工资与绩效工资比例为40：60；部门负责人、厂长：岗位工资与绩效工资比例为50：50；其他管理者：岗位工资与绩效工资比例为60：40；普通员工：岗位工资与绩效工资比例为80：20。,部门、生产厂重要性系数,薪资结构,2023/1/31,第 42 页,考核结果应用员工的工资级别调整参照相关制度

29、执行，员工的岗位调整分为三种情况,2023/1/31,第 43 页,内部转岗,业绩差,警告,提供有针对性的培训,发展支持,失败者,内部专岗,退出,失败者,咨询退出,失败者,警告,内部转岗,退出,能力差,提供有针对性的辅导,发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展,支持,业绩差,警告,提供有针对性的培训,发展支持,失败者,警告,内部转岗,退出,需要改进,合格,良好,优秀,2,3,4,需要改进,合格,良好,优秀,不合格,能力态度,1,2,1,2,3,关,键,业,绩,指,标,3,4,4,主要带头人,提升到高一级,超级明星,迅速提升,保证足够的激励手段,主要带头人,提升到高一级,主要带头人,准备下一

30、步,提供其它辅导,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,业务扎实,不动,准备下一步,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,提供有针对性的辅导,发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的培训,发展支持,失败者,内部转岗,退出,失败者,咨询退出,失败者,警告,内部转岗,退出,能力差,提供有针对性的辅导,发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展,支持,业绩差,警告,提供有针对性的培训,发展支持,内部转岗,退出,需要改进,合格,良好,优秀,需要改进,合格,良好,优秀,不合格,考核结果应用于员工培训根据考核结果及绩效改进计划表，人力资源部据此分层级制定有针对性的培训,2023

31、/1/31,第 44 页,目录,一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、绩效面谈五、绩效管理结果运用六、绩效修订与申诉,2023/1/31,第 45 页,绩效考核体系的修订,指标内容,考核流程,权重分配,考核人员,正常年度修订,重大修订,绩效考核体系运行中问题,员工异议,考核体系阻碍公司经营活动,考核小组1/3以上人员建议修改,公司经营状况发生重大变更,2023/1/31,第 46 页,申诉程序,三日内对考核结果严重不满,员工,十日内对申诉材料进行审核,人力资源部,对申诉材料审查处理,考核小组,总裁,最终结果,二次申诉,一次申诉,若逾期没处理,2023/1/31,第 47 页,谢谢！,