中铁物资企业改制方案讨论稿0621FINAL.ppt

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1、第1页,2023/1/31,中国铁路物资总公司战略咨询项目,2004年6月,机密,企业体制、产权结构及组织管理改革方案(讨论稿),第2页,2023/1/31,目 录,B.中铁物资内部资源能力诊断摘要,C.中铁物资外部环境分析摘要,D.中铁物资战略发展规划,E.总公司企业体制和产权改革方案,F.管理层考核激励方案,A.中铁物资战略咨询项目进展汇报,第3页,2023/1/31,中铁物资战略咨询项目方案期分为三个阶段十个板块,阶段一：内外部环境分析,阶段三：组织管控与资源规划,阶段二：战略规划与企业改制,业务单元、业务板块的划分业务板块的独立发展任务和战略配合作用业务板块的定量指标（财务贡献）现有业

2、务和集团向目标方案的过渡核心业务扩张方案核心业务管理模式,2004.05.22.-2004.06.18,发展战略规划,5,7,企业改制和产权改革方案,商贸企业资产重组和产权改革方案制造业重组玻璃方案国际战略整合方案,集团远景集团3-5 年发展计划中长期（10-15年）战略发展规划,6,业务组合战略,2004.06.19-2004.07.16,组织结构和管理模式,8,财务规划与资本运作,财务目标财务战略投资管理模式资金管理模式,人力资源规划,上市方案并购方案合资合作方案国际战略,人力资源管理报酬体系业绩评价招聘管理员工培训,10,9,集团/总部结构的设计和职责界定总部部门之间的协调总部对所属企业

3、的管控模式总部部门与所属公司的职责划分总公司对所属公司的考核激励制度,2004.4.26-2004.5.21,项目启动和前期准备,内部诊断分析(集团及所属企业）,总公司及各业务板块财务表现分析总公司及各业务板块经营状况分析总公司战略管理、财务管理及人力资源诊断总公司及所属公司核心资源能力分析优势劣势总结,1,外部环境分析(5大现有产业，3个潜在产业),3,行业发展研究市场规模（行业收入、销售数量、利润率）市场结构（客户、竞争者、供应商）市场特点（增长速度、集中程度、竞争状况）业务潜力 行业成功要素,2,标杆企业研究（国内、国际）,国内流通企业国资委直属企业日本商社,4,第4页,2023/1/3

4、1,在中铁物资总公司与所属公司领导通力配合和支持下，咨询项目第一阶段按计划顺利完成,第一阶段：内外部环境分析,第二阶段：战略规划与企业改制,第三阶段：组织管控与资源规划,计划中的工作,实际完成工作,对中铁物资总公司高层、中层和所属公司高层领导访谈；对中铁物资领导与机关员工进行问卷调查；对中铁物资进行内部诊断和资源能力分析；对中铁物资现有行业及潜在行业进行分析。,完成了对中铁物资总公司高层、中层和所属公司高层领导访谈访谈；对中铁物资领导与机关员工进行问卷调查，达到了预定目标；完成对中铁物资进行内部诊断和资源能力分析；完成对中铁物资现有行业及潜在行业进行分析。,提前进行的任务,分析中铁物资战略发展

5、和企业改制的初步方案，为中铁物资研讨会作准备,调整工作,项目启动会转为内部发文启动,第5页,2023/1/31,新华信项目组第一阶段提交报告包括.,第6页,2023/1/31,咨询项目第二阶段与第三阶段工作有非常强的关联性，同时我们根据总公司体制改革时间表进行了一定调整.,第一阶段：内外部环境分析,第二阶段：战略规划与企业改制,第三阶段：组织管控与资源规划,计划中的工作,实际完成工作,编制中铁物资总公司3-5 年发展计划中长期（10-15年）战略发展规划制定中铁物资总公司核心业务扩张方案制定中铁物资企业体制改革和产权改革方案制定中铁物资管理模式和组织结构方案制定中铁物资财务规划和资本运作方案编

6、制中铁物资人力资源规划,完成中铁物资总公司整体战略发展规划初稿（3-5年；10-15年）完成中铁物资总公司核心业务战略目标及措施初稿完成中铁物资总公司培育业务战略目标及措施初稿 完成中铁物资企业体制改革和产权改革方案（讨论稿）,完成中铁物资总公司组织结构调整方案（讨论稿)完成中铁物资总公司（集团）对子公司及控股公司管理模式方案（讨论稿）进行了全面调研，为制定财务规划和人力资源规划提供依据,第7页,2023/1/31,目 录,B.中铁物资内部资源能力诊断摘要,C.中铁物资外部环境分析摘要,D.中铁物资战略发展规划,E.总公司企业体制和产权改革方案,F.管理层考核激励方案,A.中铁物资战略咨询项目

7、进展汇报,第8页,2023/1/31,中铁物资总公司正处于一个关键的历史性时期，移交国资委管理给中铁物资的发展带来了机遇，也带来了挑战,中铁物资的历史用三句话来概括,中铁物资的现状用三句话来概括,铁路任务很重,行政色彩很浓,发展目标很大,从“铁路任务型”向“市场导向型”转变,从“垄断优势型”向“能力优势型”转变,从“部属型公司”向“国际型公司”转变,第9页,2023/1/31,新华信分析表明，中铁物资现阶段具有“四有四没有”的特征，拥有的资源和能力是不平衡的,中铁物资拥有的.,中铁物资不具备的.,“第一流流通企业的规模”,“全国性的网络资源”,“客户垄断资源优势”,“第一流流通企业的核心能力”

8、,“网络资源的整体市场能力”,“上下游资源战略可控能力”,“良好的业务能力”,“突出的运营盈利能力”,第10页,2023/1/31,根据中铁物资公司目前面临的问题，结合新华信“中国企业危机周期模型（L2C2）”判断，目前中铁物资公司正处于竞争危机和企业文化危机交替之中,企业漏斗,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Competition),4、企业文化危机(Culture),客户产品现金流,决策方法管理团队组织结构,新业务发展信息技术资本规模,管理效率市场反应经营道德,少,多,企业数量,第11页,2023/1/31,新华信对中铁物资整体状况诊断的五点

9、结论.,中铁物资目前整体净资产收益率不高，盈利能力不强，核心业务的快速扩张造成总公司资产负债率相对较高，财务风险加大，使融资渠道单一，股权结构单一的问题日益突出。,财务盈利能力不强,中铁物资还有待进一步认识战略管理的重要地位，建立起整体系统的战略规划，培养总公司战略管理的职能能力。,战略管理职能缺失,中铁物资现行的组织结构难以发挥总公司整体管理协调和内部控制作用，组织结构的调整和管理模式的改革是总公司实现战略发展的必要前提。,组织结构制约发展,中铁物资结合业务特性加强资金管理成效显著，但由于财务战略的缺失，使财务机构的定位、核心功能、管理体系没有及时调整转变，并有效发挥作用；内部审计和控制制度

10、也有待健全和完善。,财务资金管理亟待加强,中铁物资现有的人力资源管理主要由人事管理的职能组成，没有系统的人力资源规划；在原有用人机制下难以真正做到人才的“能进能出，能上能下”，绩效考核和薪酬管理制度不能充分激励员工。,人力资源逐渐成为瓶颈,1,2,3,4,5,第12页,2023/1/31,新华信对中铁物资业务现状分析的六点结论.,1,2,3,第13页,2023/1/31,新华信对中铁物资业务现状分析的六点结论,4,第14页,2023/1/31,目 录,B.中铁物资内部资源能力诊断,C.中铁物资外部环境分析,D.中铁物资战略发展规划,E.总公司企业体制和产权改革方案,F.管理层考核激励方案,A.

11、中铁物资战略咨询项目进展汇报,C1.宏观经济环境分析,C2.国资委对直属中央企业的监管,C3.大型国有企业重组改制案例,C4.中铁物资相关业务外部行业环境分析,第15页,2023/1/31,C1.宏观经济环境分析,第16页,2023/1/31,近年来中国经济保持持续快速增长，预计在未来相当长的一段时间内都将保持远远超过世界总体水平的增长速度,中国GDP增长速度与世界经济增长速度比较,资料来源：国家统计局 国际货币基金组织,单位：亿元,第17页,2023/1/31,中铁物资目前经营的产品以生产资料为主，主要商品中成品油、金属材料和铁路装备产品具有以下特点：,市场地位,对国民经济运行极为重要，是工

12、业的粮食和血液,市场规模,市场规模巨大，并且在国民经济总量中占有重要份额,发展速度,国内市场发展迅速，增长速度远远高于世界平均水平,发展趋势,与宏观经济发展高度相关，在相当长的时间内都将随着中国经济的增长而增长，但增长速度具有一定的周期性,第18页,2023/1/31,中国成品油销售市场广阔，发展迅速，2003年成品油表观消费量达13191万吨，近三年平均增长率达到6.5%，预计未来两年的增长率可达8%以上,单位：万吨,年平均增长率,6.5%,8%,中国成品油消费量统计及趋势预测,资料来源：中石油年报,第19页,2023/1/31,钢产量与GDP的增长有高度的相关性，国民经济的高速增长带动了中

13、国钢铁产量和市场规模的快速发展,资料来源：国家统计局,钢产量与中国GDP的增长,单位：亿元,单位：万吨,第20页,2023/1/31,中国铁路在规模和技术上的跨越式发展将为铁路装备产品带来广阔的市场,资料来源：国家发改委,第21页,2023/1/31,我国经济经过前两年的高速发展，由于经济规律自身调节作用以及国家的宏观调控政策，目前可能进入一个小幅调整时期，这将给中铁物资的经营带来一定风险,中国各季度GDP的增长速度统计,资料来源：国家统计局,第22页,2023/1/31,随着中国经济不断走向开放，特别是中国加入WTO的各项承诺逐步实现，中铁物资原有的业务模式和面临的市场环境都将不可避免地受到

14、冲击,垄断地位削弱，铁路市场可能向内资和外资开放,用户与生产厂直接联系，中间商地位削弱,冲击之一,冲击之二,市场地位受到挤压,措施之一,措施之二,改革管理体制，加强自身能力，积极开拓社会市场,改革商业模式，控制上下游资源和物流能力，提供增值服务,突破市场挤压,第23页,2023/1/31,举例一：成品油市场走向开放,2004年之前,2004年2006年,2006年之后,成品油进口权,成品油批发经营权,新建油品零售终端,只有联合石油（属于中石油）、联合石化（属于中石化）、中化集团、珠海振戎四家公司有权进口；需要每年申请配额,全部由两大集团的直属或联营企业垄断,上述四家公司继续以国营贸易的形式进口

15、，不需要申请配额；其他企业达到一定的条件也可以向商务部申请进口经营资格备案，但需要每年申请进口配额,内资企业可以有条件申请，目前已有湖北天发股份获得经营权,外资获得经营权,必须由两大集团全资或控股,对内、外资开放，但需要逐项审批，在部分地区（经济特区和六大城市）外资必须采用中外合资的形式,资料来源：国家商务部,第24页,2023/1/31,举例二：国内钢材销售模式从以经销商为主走向厂商自主销售,资料来源：新华信研究,资金实力逐渐增强，并逐步取消了对经销商原有的钢材批量优惠；,对自身的销售分公司采取考核销量为主、考核利润为辅的策略，促使其扩大市场占有率；,发现较大的直接用户时，采取各种措施开发大

16、的直接客户资源；,大型钢铁企业,发展自身销售公司和直接用户,挤占一级经销商市场份额,投巨资配套发展钢材剪切加工及配送业务，为直接用户提供“点对点”服务,第25页,2023/1/31,C2.国资委对直属中央企业的监管,第26页,2023/1/31,中铁物资所面临的最重大的政策环境变化就是2004年1月从铁道部脱钩，转由国资委管辖,竞争压力,发展空间,企业性质,管理模式,铁道部管辖,国资委管辖,拥有铁路市场的垄断地位，竞争压力小,铁路市场垄断地位可能丧失，竞争压力大,社会市场业务受到限制，发展空间小,半企业半行政地位,行政管理型，对一些具体业务也进行管理,可以自由进入社会市场，发展空间大,在市场经

17、济下进行平等竞争的企业,行使出资人管理权，主要对经营业绩进行考核,第27页,2023/1/31,国资委对所属大型国有企业主要有两个方面的要求，这两个方面相辅相成，缺一不可,基础和保证,目的,建立现代企业制度，规范国有企业的产权管理体制和运行机制,做大做强，实现国有资产的保值增值和对国民经济的控制力,1,2,第28页,2023/1/31,建立现代企业制度是大型国有企业真正走向市场、规范运作的基础，对中铁物资来说，首先要做到以下三点,现代企业制度具体要求,中华人民共和国公司法,企业国有资产监督管理暂行条例,企业国有资产监督管理暂行条例,实行股份制改造，除必须由国家垄断经营的企业外，其他国有大中型企

18、业应逐步改制为多元股东结构的有限责任公司或股份有限公司,强化监事会的监督作用，国有控股的公司制企业，监事会中的国有股东代表半数以上应由不在企业内部任职的人员担任,建立规范的法人治理结构。依照公司法明确股东会或股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范运作,第29页,2023/1/31,对国资委来说，所属国有企业可以通过企业自身发展和并购重组两条途径做大做强，对于中铁物资既是机遇也意味着风险,资料来源：国资委 21世纪经济报道,第30页,2023/1/31,国资委对包括中铁物资在内的所属企业实施严格的考核制度,资料来源：国资委,第31页,2023/1/31,C3.大型国有企业重组改制案例,第

19、32页,2023/1/31,近年来我国大型国有企业纷纷进行了业务和组织结构重组，取得了很好的效果,2,中国石油天然气集团公司全面控制产业链实现上下游一体化的企业,3,招商局集团多元业务的控股型企业,中国最大的石油生产商，拥有从原油勘探、开采、炼化到销售在内的全部业务；以其核心业务组成的中石油股份有限公司在香港和美国上市，2003年销售额人民币3038亿元，净利润696亿元,创立于1872年，是中国历史最悠久的企业之一，也是香港四大中资企业之一，拥有金融、物流、交通基建、地产以及航运、高科技等多个业务种类，截至2003年底总资产约为人民币560亿元，净利润约18亿元,中国中化集团公司以流通贸易业

20、务为主的企业,1,中国最大的外贸流通企业，原由外经贸部直属，并拥有多项业务的垄断经营权，现已基本失去垄断地位，2002年销售额187.6亿美元，约合人民币1551亿元,资料来源：上述公司网站 新华信研究,第33页,2023/1/31,中国中化集团公司-以流通贸易业务为主的企业,第34页,2023/1/31,中化集团曾试图建成贸易、金融、产业等功能齐全的综合商社，但由于自身的原因，在1997年亚洲金融风暴时遇到了极大的危机,横向无限制的多元化贸易触角从石油、化工、化肥，延伸到粮食、服装、机械设备、五金矿产以及木材贸易，非贸易业务涵盖金融、科技、房地产、广告展览、信息咨询,纵向多级法人体系 所辖公

21、司大都是独立法人，有些甚至是层级阶梯下的四级法人企业，所有公司均有自己投资的决策权和资金的调度权,巨额海外债务，仅为外贸信托先后偿付的债务总额就高达20多亿元,高额应付帐款，达1.8亿美元，净利润仅为6800万美元,资料来源：财经 新华信研究,主营贸易领域受到冲击,第35页,2023/1/31,面对险恶的市场环境和公司脆弱的财务状况，中化集团进行了大规模的调整和改革,业务调整,组织机构调整,管理模式调整,1、重新进行业务定位，不再追求盲目的多元化；2、适当发展金融产业，注意控制金融风险；3、采取产运销一体化战略，向产业链的上下游扩展。,1、重新构建此前形同虚设二级业务中心，包括石油中心、化肥中

22、心、国内经营中心以及物业酒店中心；2、在重组之后，二级业务中心将作为一个相对独立的完整实体来运营。,改革对下属公司的管理体制，将四种关键权力集中到总部：资产处置：成立资产管理部回收及处理不良资产投资决策：清理庞杂的投资项目，核定投资项目的优劣 关键岗位任免权：建立扁平化纵向管理架构财务支配权：资金集中管理，统一调配,第36页,2023/1/31,改革重组后的中化集团无论在全球500强的排名还是在全球最大贸易企业的排名均有很大的提高,中化集团财富杂志全球500 企业排名,中化集团财富杂志全球最大贸易企业排名,资料来源：财富 新华信研究,第37页,2023/1/31,中国石油天然气集团公司-全面控

23、制产业链，实现上下游一体化运作,第38页,2023/1/31,中石油是从原石油工业部翻牌而来，在重组上市之前只是一个非常松散的机构，定位模糊不清,政企不分,权力失控,业务冲突,长期以来未形成真正的现代公司构架，只是名义拥有这些国有资产的一个空壳，总部缺乏自主投资能力,每一个层次都包含着大量的独立法人机构，统计在册的子公司共有400余家，均自负盈亏，保留利润，总部很少能够干涉下属公司的利润决策和投资,许多大型下属企业或生产单位都可以自主投资，均有权与跨国公司进行谈判和签订合同，内部竞争激烈，不能形成合力,投资者问：公司在哪里？,资料来源：新华信资料,第39页,2023/1/31,为建成一家具有国

24、际竞争力的真正的企业，中石油在各个方面都进行了彻底的重组,政企分开,主辅分离,组织调整,总部集权,业务划分,1、上下游分割的石油体制开始松动，中石油部分地走出了行业性垄断，与中石化一道走向上下游一体化的寡头竞争2、将行政职能上交给原经贸委下属的石油和化学工业局,1、核心业务从中石油集团中剥离出来，成立中石油股份公司，并将股份公司运作上市2、非主营业务连同100万名左右的职工被留在中石油集团存续公司中，与股份公司彻底分离,1、中石油将实行一级法人、分公司为主的管理体制；下属企业，除了大庆外，统统丧失了独立法人资格2、总部的主要职能包括投资决策和资本经营、提高投资回报率和增加公司价值,1、投融资决

25、策权、人事权、分配权被高度集中在中石油一个大牌照下2、总部对下属各分公司实施分级授权管理；集中投资决策，实施项目管理；严格财务预算和计划管理,1、公司被垂直划分成四大板块：原油勘探和生产、炼化和销售、化工、天然气管道与运输。2、四大专业公司拥有在业务领域内资金预算和综合平衡的权力；各分公司主要目标是完成生产经营任务，实现成本控制,海外上市,资料来源：新华信资料,第40页,2023/1/31,为了完善公司治理结构，满足海外资本市场投资人的要求，中石油以及与其相类似的中石化甚至不惜卖掉在许多人看来比较宝贵的上市公司“壳资源”,湖北兴化（600886）中国凤凰（000520)）,中石化,1、业务重叠

26、、多级法人体制带来低效率 运作；2、严重的主业重叠和关联交易，与国际资本市场规则不符,石油龙昌（600772）三星石化（600764)）,中石油,重组原因,卖掉的“壳资源”,资料来源：新华信资料,第41页,2023/1/31,通过重组并在海外上市，中石油筹集资金28.9亿美元，投资了多个大型项目，并加速向海外扩展,重大建设项目,西气东输工程，总投资约710亿元人民币,中哈石油管道工程，总投资约30亿美元,收购加油站、油库等终端销售设施，总投资约150亿元人民币,建设六大千万吨级炼油基地，增加近7000万吨炼油能力,海外扩展,项目个数,原油生产能力,累计份额原油,累计份额天然气,输油管线,44个

27、,2700万吨,4450万吨,39.9亿立方米,2677公里,从1998年至2003年，海外原油作业产量增加了6倍多，份额产量增加了5倍多,资料来源：中石油 新华信资料,第42页,2023/1/31,招商局集团-多元业务的控股型企业,第43页,2023/1/31,招商局集团作为一家历史悠久的企业，改革开放后得到了飞速发展，但由于自身管理体系不健全，公司在九十年代中后期遇到了巨大的经营风险,总部虚设管理失效,总公司在向子公司提供资金、信誉支持的同时对子公司缺乏规范、有效的控制和管理；某些子公司在相当程度上各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体；公司的发展、运营缺乏明确的战略与政策,业务庞杂，

28、机构众多,属下有16间上市公司和250间非上市公司；经营从金融、港口到油漆、玻璃等几十种业务,投资失控，效益低下,集团整体不良资产达五十亿元；深安达（0004）因盲目投资导致巨额亏损最终被转让；全国数十处物业被低价转让,资金紧张债务危机,金融危机之前集团整体有息负债比率达60%以上；在金融危机中，国内外债权人收紧银根，而集团的资金都沉淀在对各下属企业的投资中难以回收；通过政府援助才免于破产,注：有息负债率=（短期借款+长期借款+应付债券+计息长期付款）/所有者权益100%,资料来源：新华信资料,第44页,2023/1/31,招商局集团在重组过程中首先加强了集团总部的控制能力，并对所从事的业务进

29、行分析，从中挑选出核心业务和非核心业务,集团能否控制,可控,不可控,1、以招商局国际(0144)和华建中心为基础，整合招商局所有30公里海岸线的港口和2300多公里的公路资产，发展交通基建产业；,转让股权从中退出,对核心业务重新整合，重点投资,对非核心业务限制投资，伺机退出,转让一手创办的平安保险公司股权，重新建立拥有控制力的招商保险,2、以招商局蛇口控股(000024)为基础，整合招商局所有的地产和物业资产，组建招商局地产控股集团；,3、以招商银行、招商证券为核心，整合招商保险、招商中国基金、海达保险经纪等金融资产，发展金融产业；,4、以招商物流有限公司为基础，整合招商局在全国的运输、仓储、

30、分销资产组建招商局物流集团,资料来源：中国企业家 新华信资料,第45页,2023/1/31,在进行大规模的重组后，招商局集团不但安然度过了债务危机，并且在资产没有大规模扩张的情况下净利润得到了大幅度的提高,资产重组成果,减少负债,负债率,资产变现,30多亿港元,降低20%,50多亿港元,招商局近几年净利润,单位：亿元,年均增长率为355.7%,资料来源：国资委 新华信研究,第46页,2023/1/31,上述三家企业(案例）都经历了危机改革成功的过程，新华信认为他们的改革有许多共同的地方，同时值得中铁物资加以借鉴,中化集团,中石油,招商局,组织模式,权力分配,业务划分,多元业务企业母子公司体制为

31、主,多元业务企业母子公司体制为主,单一业务企业总分公司体制为主,总部集中掌握资金调动、投资决策、关键人事任免等权力,相同或类似业务整合进入同一板块垂直管理，不允许公司内部同业竞争,第47页,2023/1/31,C4.中铁物资相关业务外部行业环境分析,第48页,2023/1/31,中铁物资七大现有业务外部行业环境分析结论.,1,3,4,2,第49页,2023/1/31,中铁物资七大现有业务外部行业环境分析结论（续）.,5,6,7,第50页,2023/1/31,中铁物资潜在业务外部行业环境分析结论.,第51页,2023/1/31,目 录,B.中铁物资内部资源能力诊断,C.中铁物资外部环境分析,D.

32、中铁物资战略发展规划,E.总公司企业体制和产权改革方案,F.管理层考核激励方案,A.中铁物资战略咨询项目进展汇报,第52页,2023/1/31,中铁物资总公司的企业定位 摘自中国铁路物资总公司体制改革框架思路及要点,定位：以商贸和物流为主，以实业为基础，适度多元经营的大型集团化企业。总体发展目标：建设具有一定国际竞争力、国内领先的大型商贸流通企业集团。,第53页,2023/1/31,中国铁路物资集团公司10-15年的远景发展目标(愿景与使命),围绕铁路市场和社会市场两条主线，以贸易、物流为核心,打造产、运、销一体化的完整价值链，构建相互支撑、适度多元的产业群，成为铁路行业跨越式发展的重要依靠力

33、量，确立相关行业贸易流通市场的领导地位，建成具备国际竞争力的大型集团公司。,围绕铁路市场和社会市场两条主线以贸易、物流为核心打造产、运、销一体化的完整价值链构建相互支撑、适度多元的产业群,成为铁路行业跨越式发展的重要依靠力量确立相关行业贸易流通市场的领导地位建成具备国际竞争力的大型集团公司,第54页,2023/1/31,中铁物资国际战略包括市场国际化、资源国际化、资本国际化三大支柱,第55页,2023/1/31,通过波士顿矩阵的定位，新华信将中铁物资现有及潜在业务分为三个区域,行业吸引力,业务竞争力,加强区域,培育区域,退出区域,枕木防腐业务,混凝土轨枕业务,工务器材业务,水泥业务,低,高,中

34、,低,高,中,钢材贸易,社会油品贸易,物流,汽车贸易,铁矿业,相关金融业务,煤炭贸易,铁路专业进出口业务,原“集采专供”业务,房地产行业,第56页,2023/1/31,根据重新组合后各业务的不同定位，新华信相应的产业政策建议为.,第57页,2023/1/31,新华信对中铁物资业务战略分为以下三个层面来实现.,加强核心业务,原“集采专供”业务钢材贸易业务物流业务,培育增长领域,能源、金属、交通领域产品产、运、销一体化社会油品业务煤炭贸易业务汽车贸易业务铁路专业化国际贸易零售流通业,发展未来机会,金融资源平台相关金融业务国际资源平台铁矿业国际资本平台国际资本融合,第一类,第二类,第三类,时间,利润

35、,第58页,2023/1/31,目 录,B.中铁物资内部资源能力诊断,C.中铁物资外部环境分析,D.中铁物资战略发展规划,E.总公司企业体制和产权改革方案,F.管理层考核激励方案,A.中铁物资战略咨询项目进展汇报,第59页,2023/1/31,中铁物资为实现上述战略目标，需要从“三个方面”创新入手，系统培养中铁物资自己的核心竞争力,改变全资国有，股权单一的状况明确集团公司对二级权属子公司的治理模式建立对集团及子公司经营管理层的有效考核和激励体系,“三大创新”,“三大核心竞争力”,体制创新,管理创新,业务创新,管理竞争力,治理结构竞争力,市场竞争力,建立战略规划的能力和程序调整组织结构完善管理流

36、程建立有效的内部控制机制,明确业务组合，确定战略业务单元整合供应、客户、网络与资金资源建立在核心领域提供产运销一体化服务的竞争优势,相关措施,第60页,2023/1/31,新华信对中铁物资面临的企业体制改革有三大建议，也是中铁物资体制改革必将经历的三个阶段.,中铁物资必须对其集团和所属公司的组织结构、管控模式以及激励机制进行系统性的改革，作为企业改制实质性的步骤，为实现中铁物资总公司整体战略和促进各板块的业务发展提供保障。,新华信建议 之二“组织改革”,中铁物资必须对其业务进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的政策，退出非核心的业务领域。业务重组包括业务板块的重新界定和财务的重组，其他

37、类似大型公司的成功案例已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。,新华信建议 之一“重组先行”,建立在重组和改革基础上的产权多元化是中铁物资体制改革的核心内容，包括引入战略投资者和寻求海内外资本市场的上市，改善公司治理结构，从根本上保障企业实现做大做强的战略目标。,新华信建议 之三“产权多元化”,第61页,2023/1/31,新华信设计中铁物资总公司体制改革的原则.,第62页,2023/1/31,新华信设计中铁物资总公司体制改革的原则（续）.,具有可操作性，保证改革调整顺利进行,理念统一，目标一致,4,5,新华信在设计方案的过程中强调可操作性，根据上述三个原则设计出不同的业务重组和

38、组织结构方案，与中铁物资领导共同探讨在上述框架内最具有操作性和最可能顺利实施的方案；同时，新华信还将协助中铁物资制定最终方案的实施步骤和时间计划表，以保证体制改革能抓住政策和市场的有利时机，顺利完成，为企业下一阶段的跨越式发展作好组织准备；,新华信项目组在设计方案的过程中力求充分借鉴中铁物资领导的意见，征求总公司组织部门和子公司的建议，希望最终达成理念统一，目标一致的改革意见；,专项推进，实施调整,6,新华信建议在方案实施推进的过程中，从各部门抽调熟悉业务、有创新精神的人员成立改革推进部，由资深有影响力的人员领导日常工作，全面推行新的业务重组和组织架构调整；专项项目组直接向总经理和主管副总经理

39、汇报，及时发现并协助解决改革中出现的问题；,第63页,2023/1/31,目 录,E.总公司企业体制和产权改革方案,E1.业务重组方案,E2.组织架构改革方案,E3.产权改革思路,E4.集团总部组织部门设置,E5.集团子公司管控模式,第64页,2023/1/31,E1.业务重组方案,业务重组是企业体制改革的核心内容，只有通过业务重新组合以及准确的产业定位和业绩指标的实施，中铁物资总公司才有可能最终实现其战略目标。,第65页,2023/1/31,中铁物资集团公司的发展战略对核心业务的重新组合和管理模式提出了更高的要求,战略定位,关键成功要素,组织管理要素,以铁路市场为主线的原“集采专供”业务是中

40、铁物资发展的基础,稳固铁路客户资源加强专业化管理提高运作效率和提升服务水平,专业垂直化管理独立的业务利润中心予以激励与考核在商贸板块内部发挥资金、业务规模、资源共享的整体优势,铁路装备市场,面向社会市场的商品贸易是中铁物资的发展方向，同时也要成为最主要的利润来源,有效的商业模式及其带来的明确客户定位完善的销售网络强大高效的物流能力和融资能力,社会贸易市场,铁路市场和社会市场同时并举的油品贸易业务是中铁物资的核心业务之一，也是发展其他业务的支撑,稳定的油品供应和终端客户资源完善的销售网络强大高效的物流能力和融资能力,以专业化控股子公司的模式经营，总部通过董事会掌握投资、人事等关键权力独立的业务利

41、润中心予以激励与考核在过渡期内以有偿资金调度方式支持商贸板块业务,油品贸易,物流业务要成为中铁物资的支柱产业之一，同时也为其他商贸业务提供物流支持,结构完整布局合理的物流网络先进的信息技术平台提供一体化物流服务与其他业务战略协同,对控股物流公司实施战略管理独立的业务利润中心予以激励与考核与其他商贸业务共享信息和客户资源，发挥整体优势,物流业务,第66页,2023/1/31,中铁物资集团公司的发展战略对核心业务的重新组合和管理模式提出了更高的要求（续）,战略定位,关键成功要素,组织管理要素,进出口业务是中铁物资的重要利润来源，是走向海外的先驱,精干高效的海外销售网络密切联系铁路系统，发挥技术优势

42、发挥专业外贸优势，提高服务水平,以控股子公司的模式经营作为独立的业务中心对其利润和其他战略目标予以综合性激励与考核,进出口贸易,对能够与中铁物资整体战略形成协同的制造业予以观察和保留，其他则作为投资业务伺机退出,整合现有土地等资源积极配合物流商贸等业务的发展战略提高运作效率和降低生产成本,纳入实业板块从战略上统一管理对综合战略目标予以激励与考核与其他业务板块协同配合，优化资源配置,制造业,通过资源投资、矿业贸易，发展成为中国矿业贸易领域主要参与者，建成产运销一体化的矿业流通体系,选择合适的合作伙伴专业化的管理和运营人才雄厚的资金、物流实力完善的销售网络,对参股企业进行投资管理对投资收益予以激励

43、与考核与其他商贸业务协同配合,矿业投资,是中铁物资的投资收益来源，并为其他业务提供资金、品牌等方面的支持,选择合适的合作伙伴专业化的管理和运营人才雄厚的资金、物流实力完善的销售网络,对控股企业进行战略管理；对参股企业进行投资管理对投资收益予以激励与考核与其他商贸业务协同配合,相关金融行业房地产连锁零售业,第67页,2023/1/31,商贸、油品、物流、国际四个板块作为中铁物资集团下的二级公司，原则上都可以实行产权改革，引入战略投资者，或者海内外上市。,业务重组方案（一）,中铁投资可以以适度参股方式进入上述四个产业，与主营业务形成战略配合，又能带来可观的投资回报。,中国铁路物资集团公司,中铁物流

44、,中铁国际,中铁商贸,钢轨事业部,钢材事业部,铁路装备事业部,煤炭事业部,汽车事业部,1,2,3,4,中铁泰博,中铁投资,矿业控股,金融控股,连锁零售,中铁实业,相关制造业,新兴科技,5,6,六个主要业务板块,中铁实业板块中相关业务作为集团总公司过渡和观察业务，发展态势良好可以转化为核心业务；发展不能与中铁集团公司总体战略匹配，也可以考虑转化为投资参股业务或全盘退出。,1,2,3,4,5,6,第68页,2023/1/31,业务重组方案（二）,中国铁路物资集团公司,连锁零售,中铁实业,相关制造业,新兴科技,4,五个主要业务板块,中铁商贸,钢轨事业部,钢材事业部,铁路装备事业部,煤炭事业部,汽车事

45、业部,1,中石油中铁,中石化中铁,油品事业部,油品业务对商贸板块的业务规模、现金流量和融资能力的影响较大，建议在其主要业务仍为铁路供油的阶段作为商贸板块的专业化业务实施管理和运营,第69页,2023/1/31,业务重组方案（三）,中国铁路物资集团公司,新兴科技,连锁零售,铁路制造,中铁泰博,中铁投资,矿业控股,金融控股,5,五个主要业务板块,原中铁实业板块中相关业务直接作为集团总公司投资参股业务来管理控制，一次性实现工业板块的战略性退出。,中铁实业,第70页,2023/1/31,业务重组方案（四）,中国铁路物资集团公司,四个主要业务板块,中铁商贸,钢轨事业部,钢材事业部,铁路装备事业部,煤炭事

46、业部,汽车事业部,1,中石油中铁,中石化中铁,油品事业部,油品业务作为商贸板块的专业化业务实施管理和运营,新兴科技,连锁零售,铁路制造,中铁泰博,中铁投资,矿业控股,金融控股,4,原中铁实业板块中相关业务直接作为集团总公司投资参股业务来管理控制,中铁实业,第71页,2023/1/31,事业部是本次项目的一个重要概念之一，首先需要明确其定义、划分标准和运营特点,大型集团公司,技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局,总公司直接控制的职能管理模式,敏捷高效的事业部模式,保证在大公司中有增长潜力的业务不致被其它业务挤掉使负责指导与管理某一业务或的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量保护创业家

47、的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神,在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率难以对不同业务进行横向比较与业绩评价,事业部是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式,第72页,2023/1/31,事业部可按其六个主要特征作为标准来进行划分,事业部的划分标准,涵盖采购、生产、销售等价值链的全过程,拟定与其他事业部完全不同的独立营运计划,在关键领域安排自己的资源,适度的规模,有自己的业务目标，区别于其他事业部,有明确的竞争对象,第73页,2023/1/31,油品业务要实现其作为能源板块对集团公司总体发展战略的有利支持，必须率先实

48、现在商贸板块内部实现事业部的垂直化管理，巩固和确保其在铁路市场的垄断地位，抓住时机发展社会市场的油品贸易业务,过渡方案,中铁油品公司,中石化中铁,中石油中铁,中铁商贸公司,中铁物资集团公司,中铁油品国际,铁路供油业务,社会批发业务,未来方案,第74页,2023/1/31,“集采专供”业务作为中铁物资总公司传统的核心业务，为巩固和保持其原有的垄断优势，也需实现专业化垂直管理的事业部模式,中铁商贸公司,“集采专供”业务,配件业务,机电业务,钢轨业务,油品业务,中铁物资集团公司,铁路装备事业部,油品事业部,中石化中铁,中石油中铁,钢轨事业部,接运业务,第75页,2023/1/31,同时，商贸板块要全

49、力发展社会市场业务，积极开发新的业务品种，整合资源做大做强；依托运销服务一体化优势，控制核心业务价值链,中铁商贸公司,中铁物资集团公司,钢材贸易事业部,煤炭贸易事业部,汽车贸易事业部,.,新开发业务按照标准事业部的模式进行管理，事业部作为业务经营的利润中心，独立核算；各地区的业务开展可以利用原有9家地域子公司的网络优势，但是考虑到不同业务的地域不趋同的特征，建议采用新设办事处或者分公司的方式运营；中铁物资总公司应该对新培育的业务在资本投入，资产使用和土地资源的利用上予以大力支持。,钢材贸易事业部按照”轻型事业部”的模式进行管理，事业部作为业务经营的利润中心，统一核算下属10家商贸子公司的钢材贸

50、易业务的利润；各地区的业务开展仍然保持原有的地域子公司和物贸公司的独立经营方式，但是原有的二级地域性子公司转化为商贸子公司的子公司，亦即中铁物资总公司的三级子公司；原有子公司下设子公司一律并入原子公司内部经营管理；钢材贸易事业部主管业务指导、风险控制、信息共享、资源整合以及资金的有偿调度使用。,第76页,2023/1/31,中铁现代科技物流公司作为中铁物资的控股子公司，已经基本明确了自身的战略定位，并制定了比较完整的战略规划,战略定位,先进的信息技术平台,依托铁路资源,战略措施,整合资源，构建完善的物流网络,在保持现有客户的基础上，发展高端客户,扩充服务种类和区域，提高物流服务水平,成为国际物