企业信息资源规划.ppt

《企业信息资源规划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业信息资源规划.ppt（63页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、企业信息资源规划,信息化建设的难题（why)信息资源规划什么？（what）如何开展信息资源规划（how）应用案例,主要内容,1 引言-信息化建设的首要难题,全球信息化十大问题之首：IT人力资源IT投资回报IT运维故障,数据来源：ISACA的全球IT治理研究报告,3,但是IT的应用现状却是面临着：庞大的网络系统：LANWAN-Internet多平台系统：Unix、Linux、Windows各种数据库：Oracle、DB2、MS SQL复杂的应用：ERP、CRM、SCM、PM、CAD日新月异的技术：Web Service、Wireless、SAN,上级管理层要求：高服务水平稳定降低成本,信息系统逐

2、渐庞大，信息技术部门正面临着巨大的挑战,1.信息化建设的难题（为什么需要信息资源规划）,在信息化项目建设过程中常遇到的一些典型问题：,缺乏统一的需求受理渠道，对用户接口混乱，需求评审流程缺失，未能对需求作统筹处理，容易产生重复投资：流程存在一些冗余环节，效率不高。对业务部门缺乏引导。,开发过程管理缺乏规范和标准：软件/供应商选型方案设计技术评审由于在项目前期缺少技术支持策略和管理需求转化成IT需求的标准，无法在进行系统设计时进行充分考虑，容易导致返工缺乏完善的计划体系和层次，没有冻结和变更，计划的有效性差；走一步看一步，随时可以调整目标范围、改变方向，没有规范的变更控制,信息化建设过程的两大关

3、键难题：,信息化建设中的一个长期解决不好的“老大难”问题，就是用户讲不清需求，分析人员所做的“需求分析”并不能真正反映用户的需求。,信息化建设中的另一个“老大难”问题，是缺乏数据标准化管理。数据定义和编码没有统一标准，不同的程序员、或者同一个程序员在不同的时期，对同一个数据对象起了很多不同的名称，诸如“设备代码”、“设备号”、“设备编号”等等，这种冗余混乱，会从基础上把系统搞乱。,在信息系统建设好之后的运维过程面临多方面的问题,面对企业领导的疑问：IT部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真实个“无底洞”？怎么样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？面对业务部

4、门的疑问：信息系统总是出现问题，信息部门的人都是干什么的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT带来的收益？IT部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实长期的，怎么才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”？,信息部门该怎么办？！,信息化建设成功的一般规律,业务改进与管理提升计划,信息化规划,目标、愿景,业务环境,信息技术,组织,所获资源,执行业务改进与管理提升,执行IT建设,及时更新信息化规划,业务战略明晰,执行保障,人员,制度,战略明晰,基于业务发展需要的信息化规划,组织保障,信

5、息化规划在整个信息化工作中的位置,理念先行把握本质,系统规划科学计划稳健实施,及时小结标杆学习再上新高,2.1 信息资源规划的定义2.2 什么时候需要信息资源规划2.3 信息资源规划什么IT应用架构IT数据架构IT基础设施架构IT治理架构,2.信息资源规划的概念及内容,信息资源规划：企事业单位或政府部门关于组织信息的采集、处理、传输和使用的全面规划。霍顿(F.W.Horton)：信息资源管理(IRM)理论企业的信息资源与其它资源有同等地位,IRM是一种新的管理职能；必须将IRM与企业的战略规划联系起来，把信息资源 作为战略资产进行管理，在企业的 每个层面上识别 信息资源和获利机会，并借 以构建

6、新的竞争优势；企业IRM的目标是“3E”:Efficient（高效）、Effective（实效）、Economical（经济）。,2.1 信息资源规划的概念及内容,信息化规划：产出和过程同样重要、沟通达成共识,信息化规划，既是一个产出，更是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据/信息/知识、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约成本。信息化规划是产出。信息化规划，是对公司利用信息系统提升公司竞争力的体系化、全局性的思考成果，体现为一些文档。信息化规划是过程。制定信息化规划的过程，是公司上下对“信息化支撑管理”的沟通、碰撞。信息化规划项目及其团队，是管理信息化的播种机、宣

7、传队、开路先锋。,信息化规划解决什么问题？,最核心解决三个问题第一，要建成什么样？信息化IT建设蓝图第二，要怎么建成？实施路径第三，要花多少钱？投资估算其他需要考虑的问题IT目标IT部门的定位、组织、人员,2.2 企业在什么阶段会面临信息化规划问题_信息技术的视角,2.2 企业在什么阶段会面临信息化规划问题_ 应用的角度,西诺特的四阶段论模型,信息在企业的地位和作用,时间,信息规划,16,2.3 通常全面IT规划的内容包括应用架构规划、数据架构规划、技术架构规划、IT治理规划。,应用架构及系统规划,在对业务模式分析的基础上，细化企业的管理要求，识别对应的IT系统功能，划分应用系统的边界与逻辑关

8、系，从而得出整个信息应用架构愿景,在对业务模式分析的基础上，划分应用系统的边界与逻辑关系，从而得出整个信息应用架构愿景,某银行的应用架构 示例,示例,19,通过参考商业银行主流应用架构方案，结合该银行现有业务体制及未来发展远景，设计了该银行的目标应用架构。目标应用架构设计支持业务的产品化、业务产品交易的后台集中和流程化处理、网点经营的销售和服务转型、电子服务渠道的多元化、新旧业务产品的独立发展和变化等。,高柜前端,零售客户经理门户,对公客户经理门户,网点自助设备,ATM/POS,客户服务中心,第三方销售渠道,贷款中心,电话/手机银行,网上银行,银企业务直连,银企代收付直连,第三方托管直连,资本

9、市场经纪商,资本市场证券/OTC,网点柜员与交易管理,电子渠道整合,客户/第三方直连,会计总帐,客户关系管理,个人理财管理,企业理财管理,监管报表/信息披露,信用风险管理,资产负债管理,预算管理/管理会计,准备金计提,客户贡献度分析,客户营销规划,成本分摊,内部资金转移定价,操作风险分析和预警,内部审计,财务管理,OA办公/档案管理,人力资源管理,境内结算（人民币、外币）,同城票据清算/支票影像校验,人民币国债结算,外币债券结算,银联结算,境外结算,SWIFT网关,大小额支付,国际收支申报,个人/企业征信,Visa/Master Card结算,客户综合积分管理,存款/借记卡（对公、零售、结构性

10、、一帐通、存放第三方款项）,支付（境内、境外多币种）支付指令录入头寸管理来帐清分对帐,贷款（对公、零售、贸易融资、银团、证券化、贷款买卖）-贷款申请受理-贷款申请录入贷款评级贷款审批贷款合同签约贷款发放/回收贷后管理贷后评级分类,信用证（出口/进口保函）-开证申请录入-开证审批-信用证交易,投资/代理/承销（基金承销、债券承销、保险、QDII、境外投资）,信用卡,资金/资本市场（外汇、拆借、回购、债券、FRA、SWAPS、期权、结构性）-市场数据-交易录入/处理-敞口与组合管理-盈亏管理-市场风险-交易确认-支付结算指令,代收付/托管（代收付、银保、银证、银关、第三方托管）-代收付指令录入-代

11、收付交易确认-第三方对帐,内部清算,客户信息/个人身份确认,额度/抵押品管理,渠道服务层,客户营销层,产品处理层,经营管理层,20,2.3 通常全面IT规划的内容包括应用架构规划、数据架构规划、技术架构规划、IT治理规划。,应用架构及系统规划,企业信息化建设处于从初级阶段向中高级阶段的转折时期，最严峻的挑战就是数据环境的改造和重建。怎样改造低档次的数据环境，建立以主题数据库为主体的高档次数据环境呢？首先要建好数据模型，然后，以数据模型的基本表为标准，来逐一衡量已有数据存储的结构，找出具体的差距，看看哪些数据结构可以修改、补全，哪些数据结构不合理需要抛弃，还要增加哪些新的数据结构；随后，组织数据

12、加载、更新，建立新的数据存储。,企业数据环境的改造和重建工作，是项复杂艰巨的系统工程。例如，山东海化集团的信息资源规划与数据环境重建的实践经验就证明了这点。该集团信息资源规划方案的全域数据模型由42个主题数据库、182个基本表组成，头半年要开发的四个子系统（综合查询、人力资源、生产管理、设备管理）所包括的主题数据库有22个，基本表112个，即占整个数据库开发实现工作的50%以上。,数据模型分为概念数据模型和逻辑数据模型。概念数据模型是由一系列概念数据库构成的。概念数据库(Conceptual Database)是最终用户对数据存储的看法，反映了用户的综合性信息需求。逻辑数据库(Logical

13、Database)是系统分析设计人员的观点，是对概念数据库的进一步分解和细化，一个逻辑数据库是由一组规范化的基本表(Base Table)组成的。例如：人力资源管理中的“员工主题数据库”，其概念数据库可表达为：员工（员工编号，员工姓名，出生日期，文化程度，简历，培训记录，）其中，“主键”是唯一确定一条记录的机制；基本表“员工基本信息”的一条记录会对应多条“员工简历”记录。,一个制造厂会有50个左右主题数据库，把它们列出来就是全域概念数据模型；而每个主题数据库会有几个到十几个基本表，所以，全域逻辑数据模型会有数百个基本表（按主题分为50个左右组）。如果按子系统划分，比如“人力资源子系统”，概念数

14、据模型会有十个左右主题数据库，而基本表则有30-40个。当前，有些企业、行业在进行“数据大集中”，有的在建立数据仓库应用。理论与实践都已证明：只有搞好信息资源规划，建立企业、行业的信息资源管理基础标准和数据模型，才能有效地搞好这种信息资源整合、建立高档次数据环境的工作。,26,2.3 通常全面IT规划的内容包括应用架构规划、数据架构规划、技术架构规划、IT治理规划。,应用架构及系统规划,29,2.3 通常全面IT规划的内容包括应用架构规划、数据架构规划、技术架构规划、IT治理规划。,应用架构及系统规划,结合企业的实际要求，构建适合的信息部门组织结构,应用管理部,开发维护部,信息中心,信息中心使

15、命,主要工作关系,与公司高层一起参与并主导信息化建设规划，并及时向公司高层进行相关工作汇报积极响应各部门的信息化需求，并组织相关信息化建设保持与软硬件供应商、服务商等专业服务机构的沟通，积极引进高水平的专业服务机构，并进行有效管理建立与合作伙伴、同行业、政府部门及相关社会团体等组织在信息化建设方面的沟通交流，提高公司影响力,应用信息技术，支撑企业战略，推动业务变革，提升管理水平。,实施培训部,网络管理部,根据企业信息化建设的需求，给出适合企业特点的信息化建设及运维时期的管理规范/制度,IT治理体系下的IT制度示例：,从组织上保证一支成熟稳定的IT队伍，流程上规范信息化管理要求,示例确定IT组织

16、架构,信息技术人员的职业发展不仅仅是不断增强自身专业技能，也可以向项目管理岗位、以及业务管理岗位发展。根据IT战略和发展要求、员工调查分析，确认培训需求。需要注意判断培训是否是解决某些问题的最佳方法。,示例分析IT人员的职业发展,示例建立IT人力资源培养体系,组织和人力资源是信息化建设的保障促使组织结构、IT人力资源与信息化建设的战略和规模相适应。,34,附件 IT治理规划 交付物样本（续）,IT治理总纲-目录,35,信息安全管理体系文件目录（部分）,36,附件 项目交付物样本（续）,IT采购流程 目录,37,IT采购流程图,38,附件 项目交付物样本（续）,IT平台技术规范,3.信息化规划怎

17、么做？,数据及网络规划,3.1 信息化规划总体思路,业务分析,IT现状分析,战略分析,管控模式分析,软件市场分析,相关案例分析,IT蓝图,各系统功能边界,IT建设项目划分,基础设施,IT标准,建设计划,投资估算,IT组织,IT流程,IT人力资源,IT战略,I 现状分析,信息化应用蓝图设计,III 实施计划,IT治理,II 蓝图设计,3.2 战略是企业发展的中心，而企业的内部管控模式、核心的业务模式和信息技术为战略提供支持和保障,销售管理生产运营市场拓展产品研发,使命、愿景 上级要求战略目标核心能力,管控模式,战略,组织结构部门职责权限体系和汇报关系核心管理流程,在战略阶段目标明确的前提下，梳理

18、与设计内部的管理模式,对核心业务模式的分析是信息技术在提高效率、降低成本方面商业价值的核心,IT,信息化规划投资与实施计划IT治理报告,在战略、管控模式、核心流程分析的基础上，通过IT手段实现规范化运作与管理控制,核心业务模式,3.3 借鉴信息化建设的成功经验，我们需要在明晰未来业务战略的基础上，制定相应的IT战略,何时发展,在哪里发展,产品/服务：侧重发展哪些产品/服务？是否需要开拓新业务/服务？客户：有哪些细分目标客户群？通向客户的渠道是什么？,当前重点发展哪些核心业务？今后23年重点培植哪些新的业务？,如何发展,每个业务单元的发展方向在哪？市场感应能力？研发的效率效果？成本降低？各业务领

19、域的管理提升重点在哪？知识管理？项目管理,信息系统需要满足哪些核心业务功能？,信息系统的实施路径是什么？,需要哪些信息系统，系统的分布要求是什么？,信息化现状评估,1.1,信息化规划,信息化需求分析,企业战略对信息化需求管理运营对信息化需求业务流程对信息化需求,1.2,信息化发展战略,2.1,信息化系统规划,应用系统规划基础设施规划（网络/主机/安全/存储等）,2.2,信息化实施计划,信息化系统选型信息化项目推进计划项目范围/进度/资源要求实施风险管理建议,3.1,信息化治理模式,信息化治理模式选择信息化组织设计关键信息化运营流程设计,2.3,信息化投资估算,信息化投资估算,3.2,企业总体评

20、估企业核心流程评估信息化关键成功要素分析信息化现状评估,信息化使命、愿景和目标信息化建设路径和阶段信息化战略举措信息化建设原则,4.某大型央企的IT规划案例,案例背景:Step1:业务分析：业务范围主要包括：传统化工工程建设；房建、市政、基础设施建设及其他；环境建设及投资；装备制造业；自有土地开发；战略性新兴产业。,4.某大型央企的IT规划案例,愿景,传统化工工程建设房建、市政、基础设施建设及其他环境建设及投资装备制造业自有土地开发战略性新兴产业,传统化工工程领域继续做强做大，占总收入的55%其他建设领域形成一定规模，占总收入的30%其中：海外收入占整个工程建设收入40%；利用新技术改造占10

21、%环境等相关企业形成一定规模，占总收入的15%建成一家国家级企业技术中心，10家省级技术中心；建成1家国家级工程实验室（中心）；取得新专利100项,加强技术创新，提高科技水平加强人力资源开发，优化人力资源配置 深化改革、强化管理，适应发展战略的需要 加大生产经营力度 加强预算管理和成本控制建立战略管控主导型管理模式；二级单位定位为经营和利润中心；深化集团内部改革和结构调整,市场选择,运营重点,业务发展,致力于建设世界知名企业，成为股东财富的创造者，员工利益的提供者，工程精品的制造者，社会责任的担当者,资料来源：十二五规划及访谈,根据调研结果，公司内部91%的人员认为战略比较清晰或非常清晰,根据

22、市场的客观要求，该公司制定了“十二五”战略规划,为了实现发展战略目标，该公司朝着“投资项目管理设计采购施工试车”的产业链延伸,资料来源：调研访谈及领导讲话总结,主要业务特点：1.项目型运作是工程设计、施工、总承包等的共同特点；2.随着项目数量的不断增加，对信息的共享程度要求越来越高，对现场情况的管控要求越来越高。,试车,施工,采购,设计,项目管理,投资,EPC总承包,集团公司,公司发展战略、核心能力与各核心业务的总体发展思路对信息化应用提出了具体的目标和要求,清晰的信息化战略和信息化建设整体架构标准化的数据管理体系和统一的管理机制有效的信息共享平台统一规划、统一建设、统一管理、分步实施、逐步替

23、代,高效的职能管理对IT要求,EPC总承包业务运作对IT的要求,信息化管理手段对以上业务和管理的支持和保障目标,支持总承包、设计等项目管理方式支持多专业协同设计，技术引领设计工作的改进促进设计和总承包业务中的知识共享项目中专有人才的利用和分配建立项目预算和成本管理体系，及时获取成本信息，提高成本控制能力建立物料信息，提高业务运作效率，加强设计与后端环节的联动建立完善的项目经营数据和客户数据，提高经营工作的准确性和有效性,集成管理公司的计划、财务、物资和人力资源等系统，实现系统间无缝衔接，促进多部门间的横向协同实现总部、各生产单位的工作协同，实现集团公司上下间的信息共享和有效沟通支持知识管理，推

24、进科学决策产业化的投资决策,1、应用层面:决策支持系统、门户网站、协同办公系统、全面风险管理系统、审计管理系统、财务管理系统、人力资源系统、培训系统、知识管理系统、档案管理系统、视频监控系统、即时通信系统、招投标管理系统、合同管理系统、网上采购系统、邮件系统、资产管理系统、项目管理系统等。2、技术层面:创建一致性信息系统体系结构。以集成、共享、扩展和灵活为特征。3、信息化组织机构与管理层面：建立与集团公司实际情况相匹配的IT管控模式。,关键信息化需求,需要尽快实现面向整个集团的协同、更加完善的财务管控、逐步建立完善的风控内控体系、增强议价能力的统一采购。这些都是实现集团战略目标的重要手段。,管

25、控特点分析,管控模式是以战略管控为主导，同时也具有运营管控的一些属性。,Step2：信息化现状分析：调研访谈总结问卷情况、访谈情况,深度访谈 112人次,调研问卷70份,收集企业大量信息,战略与组织,集团公司“十二五”规划、领导讲话、公司组织结构及职责分工等文档的解读,业务运作,通过访谈了解各业务运作情况,在调研阶段，利用四周的时间，信息化规划项目工作组通过深度访谈和问卷调研，与公司各管理部门和下属单位进行了广泛的沟通,工程公司信息化发展情况,诺兰模型：企业信息化发展的六个阶段,初始阶段,计算机办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作 主要财务部门使用,1,扩展阶段,利用IT解决

26、工作中的问题，给管理工作和业务带来便利盲目建设系统，缺乏规划数据冗余、数据不一致性、难以共享,2,控制阶段,IT建设更加务实，对IT的利用有了更明确的认识和目标成立IT领导小组职能部门内部实现了IT化信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高,3,统一阶段,重视信息战略，统一规划，集成和统一信息系统，IT建设发展成体系人财物等资讯信息能够在企业集成共享增加大量硬件、预算费用迅速增长,4,数据管理阶段,信息成为企业的重要资源数据库平台、信息管理平台、数据管理体系统一建设和规划各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享,5,成熟阶段,信息系统已经可以满足企业各个层次的需求，从简单的事务处理到

27、支持高效管理的决策。企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力,6,建设单位信息化发展情况,诺兰模型：企业信息化发展的六个阶段,初始阶段,计算机办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作 主要财务部门使用,1,扩展阶段,利用IT解决工作中的问题，给管理工作和业务带来便利盲目建设系统，缺乏规划数据冗余、数据不一致性、难以共享,2,控制阶段,IT建设更加务实，对IT的利用有了更明确的认识和目标成立IT领导小组职能部门内部实现了IT化信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高,3,统一阶段,重视信息战略，统一规划，集成

28、和统一信息系统，IT建设发展成体系人财物等资讯信息能够在企业集成共享增加大量硬件、预算费用迅速增长,4,数据管理阶段,信息成为企业的重要资源数据库平台、信息管理平台、数据管理体系统一建设和规划各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享,5,成熟阶段,信息系统已经可以满足企业各个层次的需求，从简单的事务处理到支持高效管理的决策。企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力,6,Step2.信息化现状分析 汇总,一、信息化应用还处于扩展阶段,二、工程公司与施工单位的信息化水平相差较大,四、领导对信息化建设很支持，员工对下一步实施方向不明确,

29、该集团公司的发展战略：通过持续创新，推进全方位工程领域服务和产业运营，加快规模扩张，形成多元利润支撑，实现跨越式发展，把集团打造成为国内领先、世界一流的知名企业业务发展目标：传统化工工程领域继续做大做强，占总收入的55%；其他建设领域形成一定规模，占总收入的30%，其中：海外收入占整个工程建设收入40%，利用新技术技术改造占10%；环境等相关产业形成一定规模，占总收入的15%；建成一家国家级企业技术中心，十家省级技术中心；建成一家国家级工程试验室（中心）；取得新专利100项。管理目标：完善公司法人治理结构，形成高效的决策机制；建立战略引领、预算管理、运营监督、考核评价一体化的运行机制；建成全面

30、风险防范体系建设；建立具有市场竞争力的人力资源管理体系；完善制度建设和流程优化，实现管理信息化；实现资金集中管理；实现大宗物资统一采购管理；完成社会信用体系建设。,Step3:IT战略分析,1、用信息化工作支撑十二五战略目标的实现;2、以中国化学总部为龙头，统一指挥、统一规划、统一协调，整合资源，强力推进，带动各下属企业信息化应用；3、以应用需求为核心，提升服务能力；4、构建统一架构，规范各应用系统设计；5、保证整体系统的开放、安全和可扩展；6、以应用支撑平台为依托，支撑应用系统的统一架构，并提供系列功能组件供应用系统复用，减少整体建设和维护成本；7、以数据标准化为依托，统一规划信息资源，保证

31、各系统数据的一致性；8、以应用需求为核心，技术上适度前瞻，规划构建中国化学信息化应用系统和基础设施建设；9、构建中国化学统一的数据交换传输渠道，形成信息资源共享和交换体系，打破应用系统之间的壁垒，避免信息孤岛；10、依据国家信息安全等级保护相关政策的要求，做好安全系统设计。,Step3:IT战略分析,Step4：IT部门定位,根据国内外的集团企业IT治理最佳实践，一般实行总部和所属企业两级化信息化管理。总部级：总部级信息化管理部门对集团层面的重大IT项目实行集中决策，统一部署，优化配置系统和信息资源，建设全局性、集成性的信息系统；所属企业级：所属企业级信息化管理部门遵循总部部署和要求，重点做好企业层面的信息化建设和总部项目的推广应用，所属企业的信息化管理机构在业务上接受总部信息化管理部门的领导与指导,集团总部与分公司的IT职责分工：,Step5 信息化总体架构,Step5:IT治理架构规划,IT治理模式部署,典型IT治理机制，IT治理流程,Step6:信息化建设和管理提升同步进行，总体规划、分步实施,示 例,关键词：与业务战略相匹配；IT建设不重复；,基于蓝图，将信息化建设的愿景分解为具体可执行的行动计划,