【精品PPT文档】集团企业财务体系管控手册.ppt

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1、企业财务体系管控,2,一、集团财务管控简介,集团财务管控 集团财务管控：是以集团总部为财务控制主体，在给定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动链沿着集团企业整体财务价值最大化的目标发展。集团财务管控不同于一般的财务管理，它不仅是集团内部的一项财务管理工作，也是集团管控的核心环节和重要手段。,一、集团财务管控简介,集团财务管控有七大要素,一、集团财务管控简介-管控现状,6,二、企业集团分散型财务管理存在的问题,当前企业财务管理的现状：首先,表现在财务管理观念落后，筹资不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量等,缺乏科学性；其次，表现在集团内各子公司各自为政，各行其是

2、，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益；再次，表现在资金管理松散，下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。另外,还存在集团总部监督不利、集团各子公司财务人员不讲配合，缺乏全局性观点、下属子公司财务信息失真等现象。,二、企业集团分散型财务管理存在的问题,主要表现:（一）集团股东及高管难以掌握完整真实的会计信息（二）不能迅速把会计信息传达到集团总部（三）很难统一集团以及各下属子公司的核算口径（四）难以保证下属子公司会计人员的独立性,9,三、集团财务管控的重要性,（一）通过财务集中管理可以使集团总部高层掌

3、握下属公司完整的、真实的财务信息。（二）通过财务集中管理可以统一财务机构，把集团内部各子公司的财务部变为集团总部财务机构的分支机构，人员统一管理，统一考核和约束。（三）通过企业集团财务集中管理可以达到对集团资金统一管理。（四）通过企业集团财务集中管理便于财务集中控制,11,六、集团管控思路及各部门工作核心,提倡基于根本目的，基于战略，基于前瞻远景，基于现状和发展的均衡，建立一套一揽子的、统筹兼顾的、总揽全局的管控体系，并把核心要点都渗透到所有子体系的设计当中去，最后所有子体系的复合就形成管控体系。管控体系分为三大条线：职能条线-包括战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控和组织管控。业务条线

4、-包括研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、联盟管控、国际化管控。辅助条线-包括审计管控、资产管控、信息管控、风险管控。通常，职能条线应作为集团管控的重点，尤其是战略管控、财务管控和人力资源管控三方面。,战略管控财务管控人力资源管控,集团管控思路及各部门工作核心,财务型管控模式是一种高度分权的集团管控模式，即集团公司总部只负责集团公司的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。各下属分子公司在经营发展计划和预算的制订及实施过程中享有高度的自主权，整体工作方案及方案执行情况定期报集团公司总部审核备案即可。集团管控的关注点聚焦财务和投资运营等两大竞争战

5、略的实际执行状况方面。,集团管控思路及各部门工作核心,1、人力资源管理的核心工作2、采购管理的核心工作3、行政管理的核心工作4、营销管理的核心工作5、研发管理的核心工作6、生产管理的核心工作,集团管控思路及各部门工作核心,16,八、集团总部职能定位,不管企业集团属于哪种类型，集团总部在整个集团及集团的运营管理中都起着至关重要的决定性作用。因此，厘清集团总部的职能定位与整个集团管控体系的关系，是有效设计集团管控体系的前提。而作为一个有效的企业集团，它必须具备的一个核心特点就是：集团总部能够为下属企业创造价值，下属企业要能为集团整体创造效益或做出战略性贡献。否则，集团总部（甚至集团本身）就没有存在

6、的理由。,八、集团总部职能定位,集团总部：以文化产业中的相关企业为经营管理对象，通过资金、资本、核心人才团队等相关资源的整合与运作，对这些企业进行运营与管理。下属子公司：以公司所聚焦的产品/服务为经营管理的对象，不断优化业务模式、发展战略，在集团总部的支持下，进行本行业/产业内的横向/纵向一体化，不断提高企业的竞争实力，实现持续的有效益的增长。,八、集团总部职能定位,20,阶段1 计分员,阶段2 警察,阶段 4 业务合作伙伴,阶段 5领导者,内部导向高度的手工作业提供最基本的报告数据难以获取 分离的独立系统,受控程度较高缺乏系统一致性分散的报告数据一致性不够具有一定的技术竞争力,流程化跨职能功

7、能较为强大的报告业务敏感性团队运作,自动化的流程 跨职能客户导向较高程度的技术整合 一致的和可获取的数据,阶段 3职能专家,具备流程化的趋势分散的应用平台分析型报告业务专业性较高职能间互动不够,特点：,财务管理发展成熟的过程中将会经历过五个阶段,集团财务管控原则,统一化制度化专业化信息化协同效应,支持多业务、多地域的事前预算、事中控制、事后准确核算、分析的集团财务管理,集团总部,主营业务,区域1,业务1,业务2,区域1,子公司,子公司,子公司,集团财务管控体系,财务,总帐,获利能力分析,间接费用,预算管理,生产成本,外挂系统,发票系统,固定资产,应付,应收,利润中心核算,资金,风险,投资,项目

8、管理,不动产,合同管理,合并报表,财务管控系统结构图,资源节省！,企业需要！,财务规划,财务结算,财务核算,财务管理,税务管理,控制检查,财务报告,财务分析,决策支持,财务管控核心流程,企业规划,各业务链规划,保障体系,预算管理、资金管理投资管理、资产管理保险管理、风险管理,集团财务管控功能,世界一流的财务组织具有以下显著的特征,财务战略/决策支持,税收/财政/成本管理,交易流程,知识管理(如，通过数据仓库进行管理)与公司价值有关联的资本投资通过成本管理增加利润与公司价值有关联的业绩评估,产品成本降低以及成本基准分析整合的计划和成本管理短期和长期的现金预测战略化的税收计划和管理,世界一流的交易

9、处理广泛地实施共享服务集成的信息系统,流程与 系统,组织/技能,75%的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理变革管理,基于作业的管理业绩管理技术/系统,分析流程管理,28,集团企业财务管控人员的安排,集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。一是可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。,素质的内涵素质是指：人或事物在

10、某些方面的本来特点和原有基础。就人的素质而言，是人体的体质、性格、气质、能力、知识和品质等要素的综合。素质内涵包括了政治思想和职业道德素质、业务素质、身体素质三个方面，三者相辅相成，缺一不可。对于财务管理者素质问题而言，财务管理者主观能动性的发挥主体，自身原因很重要，但同时也是由其他多种原因所构成的。在各种内力及外力的共同推动下，才会形成全面真实的财务主体的素质的体现。,素质的概述,不仅应该“要具备出众的专业技能，更应该是一个高起点、高要求、高标准的设计师”，“对企业动态保持高度的敏感和极大的关注”，以及“要求财务管理者应该具有坚韧的精神，面对困难一往无前”，“有深刻的洞察力、卓越的管理艺术和

11、勇担大任的领袖胆识”，“具备超前的意识，把握科技以及信息进步的趋势，并且对先进的企业动态保持高度的敏感和极大的关注”等,综合素质,1、深厚的专业知识；2、十全方位的学识；3、出色的管理能力；4、良好的公共关系；5、高超的谈判技巧；6、传统的职业道德；7、敬业乐群的精神。,必须具备的条件有,33,观念落后,知识陈旧的人技能单一八小时之外不学习的人,21世纪即将要被淘汰的8种人,对新生事物反应迟钝的人靠个人能力单打独斗的人情商低下的人,21世纪即将要被淘汰的8种人,7、心理脆弱容易受伤害的人8、目光短浅的人,21世纪即将要被淘汰的8种人,一个企业财务管理者具备了七个一，对企业加强经济核算，提升财务

12、管理，促进企业管理水平的提高具有至高无上推动作用，对规范会计基础工作，财务工作达标，乃至升级创优可迎刃而解。,具备了七个一,七个一,定期进行 招聘评估,沟通 人们分享信息、思想和情感的过程。管理沟通 为达到管理目的进行的沟通,有效的管理沟通 用沟通来达到某个管理目标,沟通交往能力,有调查显示：30%的财务人员不知道或完全不知道如何采用沟通技巧，82.5%财务人员对沟通方式基本不了解，80%的与业务部门的纠纷由于沟通不良或沟通障碍导致。,沟通交往能力,提高沟通素质的途径与技巧聆听与确认询问说话答复,沟通交往能力,良好的时间管理素质“时间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。由

13、于时间所具备的四个独特性，所以时间管理的对象不是“时间”，它是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。,良好的时间管理素质,重要 不重要,时间管理矩阵,1、清楚明确的确定问题,2、概况出阻碍成功的3-5个障碍总结出有助于成功的3-5个途径,3、确定出3个备选方案和可能结果,4、确定行动方案（你可能需要以后探索别的解决方式）,5、构建具体计划（明确最后期限和责任人,6、贯穿实施解决方案,解决问题的素质能力,重视细节；学习流程强化专业知识；敢于承担责任；现时、现物、现场；关注结果。,分析问题的素质,46,财务系统组织结构与职能定位,财务职能结构,财务权责结构,财务机构设置,财务岗位设置岗位定义,财务

14、职能和组织,根据集团管理要求，确立财务反映、监督和管理的部门职能结构,围绕安全和高效的原则，将财务职能落实到各级财务机构,各财务机构需要什么岗位，岗位职责定义和能力要求是什么,建立各项财务职能的具体组织方式,财务指挥系统,财务系统实行“距阵管理”，由集团资金中心，核算中心，结算中心分别垂直化领导；分公司由核算经理与结算经理平行接受集团，区域财务的直接领导；同时，分公司财务人员接受行政部门的日常横向管理,财务负责人权责管理,系统垂直化管理模式,直接领导,直接领导,直接领导,垂直管理,xxx部,xxx部,xxx部,集团CFO,xxx岗,xxx岗,xxx岗,区域CFO,xxx员,分公司财务负责人,业

15、务沟通、指导,垂直管理,业务沟通、指导,51,1、建立以区域及大型公司为主体的集中总帐中心2、建立统一的内部结算中心3、建立资本运营监控中心4、建立税务管理中心,建立集中核算的主体财务内部管理模式,中心模式,信息系统,企业管理,合并,预算,利润中心,完整的企业财务控制系统,集团财务体系,资本控制,资本运营系统,资金管理系统,财务管理系统,法人单位1-n,资产,负债,损益,权益,财务核算系统,合并财务报表,投资着,债权人,税务筹划,资产监管,经营目标,责任中心1-n,目标管理,预算管理,成本管理,分析评价,考核,激励,结算中心,收入,支出,法人单位1-n 责任中心1-n,资本性支出,其他专项支出

16、,内部法人,外部法人,优化资产结构,降低经营风险,扩大融资渠道,实现资本扩张,数据管理,财务应用设计,财务系统组织结构,集团财务CFO,预算管理会计政策报表分析,结算管理部,资金管理部,财务管理部,会计管理部,国际结算,会计报表,会计核算,会计档案,成本管理财务制度税务筹划,国内结算,系统支持部,大区财务部,资金筹集资金管理,投融资分析,财务管理部,收入管理,预算管理,财务分析,投资中心,利润中心,收入中心,成本中心,人力资源核算,财务部长,财务管理部,成本管理,费用管理,资金结算中心,前台出纳,资金会计,资金调度,融资会计,法人单位资金,资本性支出资金,部门专项资金,其他专项资金,内部信贷,

17、资金管理部,收入,支出,银行对帐,会计管理部,成本核算,销售核算,费用核算,总帐报表,往来核算,存货核算,法人单位,法人单位,法人单位,法人单位,税务会计,委派财务人员,投资人,债权人,税务部门,其他中介机构,固定资产核算,会计管理部,应收账款,应付账款,费用结算,往来核算,国际,国内,结算管理部,数据参考,应用报表,系统维护,业务系统接口,数据管理,财务应用支持,系统支持部,62,资金控制预算控制集团财务流程控制集团风险预警控制其他管控方式,集团财务管控方式,资金集中管理的两种模式,资金业务,账务核算,资金计划,债务管理,债权管理,子公司,集团结算中心,资金集中结算,资金计划,统一融资,统一

18、内部结算,网上银行,账务处理,资金分析,集团分析决策,商业银行,资金决策,资金报表,资金占有成本,商业银行,统一对外结算,现金业务,集团资金结算中心流程,收款业务处理,现金预测与安排,付款业务处理,将银行对帐单与公司帐核对,管理现金头寸,会计期间结束预测和报告,会计核算与结算,银行对单,对帐后的总帐,现金预测,现金修正,经管理的现金,批准安排,财务与管理报告流程,信贷计划和现行信贷条件,现金预测与安排流程仅指集团本部层面的现金管理。这是准集中的资金管理在集团层面的流程细化。,集团预算控制,全面预算管理 全面预算管理：是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，

19、以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。,集团预算控制流程,返回,整合的全面预算流程是贯穿集团业绩管理的主线，其中，集成平衡的计划体系、指标和目标设定体系、业绩分析体系、以及考核与激励机制是四个关键。年度与季度流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随市场环境和内部资源的变化，保证预算的资源平衡作用和计划的业务指导作用。,集团财务风险、集团财务危机,集团财务风险 集团财务风险：就是集团企业未来财务收益的变动性以及由此引起的丧失偿债能力的可能性。集团财务风险时时刻刻存在着，严重威胁着其生产经营的安全性，妨碍着集团

20、企业的稳定发展。,集团财务危机 集团财务危机：是指集团企业无力支付到期债务或费用的困难状态，是财务风险的极端表现形式，也是最终表现形式。,风险管理的模式,风险管理的结构框架,集团财务管控风险预警控制,集团财务管控绩效管理,集团财务管控绩效管理 集团企业的财务管控是为了实现集团的整体财务战略，在集团财务管控的每一个层级都存在着控制者与被控制者的关系，如何考核被控制者的业绩并依此进行奖惩，是实现财务管控方法有效使用以及财务风险预警系统正常运转的保障。,管控系统,财务会计,管理会计,AM资产管理,MM物料管理,HR人力资源,销售和分配,PP生产计划,WM库房管理,电子商务,导出的数据开发的各类外挂报

21、表、数据分析,导出数据,MRPII系统,运输系统,返款计算系统,ATP系统,电 子 商 务,订单,帐务,发票,代理注册,财务与管理报告流程是集团管理大框架的信息基础。集成共享的数据仓库技术的应用将使报告合并流程大幅缩短并简化；与其他流程的整合，以及财务分析器的应用将使管理报告的输出更加丰富，并且能够同时为集团各层面的财务部门和决策层服务。,外部报告,内部报告,合并报表,多维合并：法人层合并 事业部层合并 业务群组层合并 预算合并 项目合并实时反映：前端业务直接实时更新到合并模块，可 随时查询合并结果集成性和准确性高。,各种内部报表,可以按产品、客户、地域、销售人员、分销渠道等多种维度出具损益表

22、,财务报告,财务报表,财务分析预算,法人1,法人2,法人3,业务1,业务2,业务3,业务2,业务1,每个法人当日出报表法人间合并报表 01财年6日02财年预计达到2日业务间合并报表01财年4日02财年预计达到1日,法人间的投资关系改变增加法人集团内增加业务,变得简单了！,财务分析,财务分析层次,财务分析,销售分析,评价指标分析,经营业务分析,利润分析,费用分析,投入产出分析,按产品（如某一系列产品、单一产品）按某一特征（如定单、项目、小组）按业务（独立核算的单位）按群组（某些独立核算的单位）按公司、集团,财务分析,财务分析预警,实际值,预算/目标值,提供预算/目标/标准值与实际值的差异，并预警

23、分析差异原因，及时反馈分析结果,差异,预警,差异分析,策略,核心业务流程,目标,价值驱动,核心能力,财务展望,交易处理,价值管理,互利,共享,重组,外包,剔除,基准测定,基于作业管理,利润价值分析,关键性能指标,财务流程控制,财务流程分类,科学的财务管理流程应该包括以下方面：成本管理流程：应付账款流程：应收账款流程：资金管理流程：建立结算中心：设立内审机构：,流程的再设计。要求将需求与问题紧密结合所进行的业务流程再造。主要包括6个方面的内容：1）统一规范基础设置2）建立集中管理系统。3）强化系统处理能力。4）实现在线财务网。5）减少审批程序、强化控制体系。6）建立有效的信息反馈机制。,独立的审

24、计职能,参与管理,有助于管理的自我评估,流程控制,现代企业风险管理,风险管理咨询,提高效率,发现问题,合规审计,传统的风险管理,基于交易,风险管理理念,预防问题发生,内部审计职能是侧重在提高风险管理和流程控制方面，并且以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色，而不是局限于传统的方法，针对历史数据。以在公司中采用诸如风险和控制的自我评估方法来提高风险和控制的责任。,内部审计,审计需求,批准计划,季度计划,实施审计,审计计划,审计实施和后续审计,处理决定,回馈与修正,年度计划,行动计划,处理执行,业务部门需求,审计计划要素,审计,股份内审计划,监控网络,专项审计授权,详细审计计划,审计报告,常规审计授权,执行报告,调整后的财务和绩效考核数据,重大事项处理议案,战略与业务计划,业绩分析与评价,专项审计需求,投资项目监控,季度流程,年度流程,审计实施,人事考核,后续跟踪,集成战略行动计划和各相关部门的审计需求是整合的计划流程的重要环节。常规与专项审计，年度与季度计划流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随环境和内部资源的变化，保证内部审计对战略和决策的支持作用。注：内部审计部门必须独立于财务、业务部门以保证其客观性。,谢谢！,