加强文化管理打造核心能力.ppt

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1、,加强文化建设 打造核心能力,引言,文化与管理从秦始皇管理文化“焚书坑儒”到汉武帝文化管理“罢黜百家，独尊儒术”成吉思汗从关注“开疆拓土”到重视“蒙古文字”的形成北京的天坛、地坛与天子对“天地”的崇拜与封建农业文明的关系文化精神与伟大事业新教伦理与资本主义精神罗马帝国的兴衰与人们留下了什么流浪武士丰臣秀吉的霸业从悟水开始企业文化与企业管理独立宣言与国富论从科学管理原理到日本管理的艺术、基业长青从鞍钢宪法的“二参一改三结合”到华为基本法,我坚信，任何一家企业为了谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各项行动方案。我认为，在企业获取成功的过程中最为关键

2、的一个因素就是，始终恪守这些信念-小托马斯沃森,一、企业文化的兴起,经济全球化、知识资本化对经济发展、价值创造方式带来新的命题：服务创造价值的大小取决于客户与市场的感知，而不是“社会必要劳动时间”，价值的客观论难以立足，按劳分配让位于按价值贡献分配,后工业经济,工业经济,计划、组织、控制是基本的管理方式，管理的内容是工人的”手脚“、产品的质量与效率，按劳分配、计件工资是价值评价与分配的原则,使命、愿景、价值观、心智模式是基本的管理方式，管理的内容是员工的“头脑”、知识、创意、思想、观念是工作的内容，激励是管理的重点,创造价值方式的改变,一、企业文化的兴起,企业文化命题的提出始于二十世纪七十年代

3、末，是在外部经营环境发生历史性转变的情况下诞生的，随着时代的不确定性迅速增加，企业文化已经取代了战略规划问题成为在不确定时代中企业进行经营管理的核心命题,不确定时代,确定时代,企业走向未来在很大程度上取决于企业对未来机会的预先识别与把握,未来将怎样变化，如何把握机会在很大程度上变数太多，因而走向未来必须依靠自身持久的力量，而不是预先识别外界机会的能力,不确定时代的到来,一、企业文化的兴起,如果你把几只蜜蜂装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着

4、这种合乎逻辑的行动。,蒙牛是重新审视充满变化的外部竞争空间，整合企业内部生产经营过程，从而找到机会并奇迹性发展的典范蒙牛老板牛根生思维的根本性转变：眼前的竞争、品牌、市场利用自然资源发展企业 帮助政府转变观念，鼓励牧民养草内部动力机制的解决市场工厂牧场,去发现新的外部未受检验的竞争空间，而不是如何在既定的产业边界内给自己定位。我们需要从崭新的思维和角度去思考企业，并学会放弃一些基本的传统、规则与信念，并看看这样做会带来哪些新机会。,如何应对不确定环境,二、企业为什么需要文化？,在计划经济或机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、战略目标、核心价值观的迷失

5、）企业是一个组织，组织的基本命题是永续生存；生意是一项经济活动，其最基本命题是盈利。中国的企业家大多还只停留在生意人层面，对企业没有完成系统思考（战略、核心竞争力、使命等），企业缺乏持续存在的理念依据（事业理论）通过文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助企业从机会导向走向战略导向。产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈利模式的创新（寻找“新奶酪”）中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下不同欲，同床异梦。中国企业的战略迷失：没战略。蒙着打！有战略。没能力做，执行力弱。,应对组织面临的基本问题,二、企业为什么需要文化？,企业中高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与

6、猪没有共同语言(企业家与中基层)，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏敞，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成）需要通过文化建设建立共同的语言与文化传递系统，使上下达成共识，左右无障碍沟通企业文化建设是一个过程，起草企业文化大纲的过程讨论与交流，员工的参与互动有时比结果更重要员工的共识可以减少企业内部的交易成本。共同的语言和文化传递系统的建立，使企业上下同欲，目标一致，从而形成以价值观为基础的领导诺基亚：以事实和数据为基础的管理，以价值观为基础的领导,应对组织面临的基本问题,二、企业为什么需要文化？,企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业家普遍感到员工执行力不

7、足，精细化管理落实不到细节。战略决定成败与细节决定成败的困惑通过文化建设使高层智慧理念化，管理理念制度化，员工行为规范化。通过机制与制度创新，驱动战略落地、文化扎根。通过文化建设：创建执行型文化，培养员工“天下大事做于细，天下难事做于易”，重视细节、将事做细、做到位的良好习惯。执行力需要执行文化，细节管理需要需要良好的职业习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设如：KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求绩效管理的企业文化审查,应对组织面临的基本问题,二、企业为什么需要文化？,企业的组织与流程变革没有触及到深层

8、次的人的思维方式与行为方式需要通过文化诊断揭示企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。组织的变革与创新是全体员工的责任，变革只有获得员工的支持和参与才能成功。,应对组织面临的基本问题,二、企业为什么需要文化？,经济全球化、中国企业国际化，跨国公司中国本土化经营所面临的文化冲突与融合，中外合资企业文化理念难以超越和融合，不能形成合力导致合资企业成功率低通过文化建设超越文化，融合文化，实现跨文化的有效管理。,中国自洋务运动以来就没有出现过真正意义上的世界级企业，原因还在于中国

9、的传统文化的弊端。“宁为鸡头，不做凤尾”黄卫伟,应对组织面临的基本问题,工业经济时代的管理信条,知识经济时代的管理信条,结论：不同时代有不同的管理,文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争,使命、宗旨愿景、目标核心价值观、精神、理念,一旦使命、愿景、价值观得到了人们的一致认同，通过奋斗目标、战略和计划，就能将它们转变成实际的行动。将愿景变成战略，把价值观付诸于实践。,三、企业文化体系,企业文化的核心词汇研究,企业文化,四、人性假设,古希腊：人是万物的尺度马克思：人是一切社会关系的总和毛泽东：领导就是出主意、用干部拿破仑：一头狮子率领九十九只绵羊，可以打败由一只绵羊带领的九

10、十九头狮子领导者的职责：使组织富有前途、员工富有成就、工作富有活力中国革命的启示：五次反围剿的胜利与失败和四渡赤水的成功,组织中的人，不是机器中的齿轮，而是活生生的、有追求的人。组织中人的活力，将决定群体的成败。小心翼翼地关照人的态度，因为态度决定着人的行为-麦格雷戈,亚里士多德：所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序,令智者谋，令勇者怒，令辩者语 吕氏春秋分职,用人不疑 用人要疑疑人不用 疑人要用,BEST策略,相信他们Believe in then鼓励他们Encourage them与他们分享 Share with them信任他们Trust them,四、人性假设,五、确立使命,企业存

11、在的理由企业不同于自然生命体，企业要想长期存在下去，必须重新进行自我认定，赋予自己一个明确的定义，即确立企业的存在价值，这是企业文化的核心内涵。企业只有明确了存在的目的，才能获得存在的力量企业存在的价值企业存在的价值是由贡献决定的是由给谁作多大贡献决定的企业能否存在下去是由自己的生态决定的是由企业的“社会性”经营生态决定的企业生命力源于对环境的认识，并由此确立的使命或追求,确立企业存在的价值与理由,五、确立使命,确立使命,德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业

12、走向持续成功。顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”,使命就是企业的自身定义，企业为什么存在，企业期望实践自身使命做成什么状态，这些命题必须顺应天道，只有正道正业，才能获得社会资源的支持，才能有力量的源泉，才能获得持久的生命力。对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并适应环境。在产业价值链中确立自身存在的价值。这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的。阐明组织的宗旨、哲学、信念、原则。,五、确立使命,企业的使命,使命举例：波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱”通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质”摩托罗拉公司的使命是“以公平的

13、价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”享利福特：我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光日本索尼：做开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事英特尔：“在电脑业成为一位超越群伦的供应商。”南方航空：让南航成为客户的首选，成为沟通中国与世界的捷径,要做，就做最好！,4.87,4.90,6.26,6.12,高 低,低 高,组织理念明确程度,个人理念明确程度,明确的理念对工作投入程度的影响（投入程度1最低，7最高）,六、共启愿景,六、共启愿景,共产党宣言,独立宣言,只在此山中，云深不知处,共启

14、愿景的作用,唤醒组织对未来的憧憬，牵引组织成员为之而奋斗明白工作的意义组织与人的统一：上下同欲 对公司忠诚 鼓励人们热情工作 降低工作压力和紧张感 增强团队精神 培养关心他人的自觉感 能使人强烈感到自己是个有用的人,六、共启愿景,共启愿景的作用,清晰愿景激发人的潜能个人和组织理念高度明确的人对工作的投入程度最高组织的理念明确程度高但个人理念明确程度低，对工作的投入程度最低（四渡赤水之林彪)与明确的组织理念相比，明确的个人理念对工作态度更重要（与美日相比，德国人监督少；曼哈顿计划缓慢）人们不会为与他们理念或信仰不合的组织或工作献身（二战中的德国兵工厂）具有明确使命愿景的组织能够吸引具有同类价值取

15、向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感。,市场地位创新生产率实物和金融资源利润管理人员的表现和培养工人的表现和态度公共责任感,成败的关键,七、价值观管理,基于数据和事实管理，基于价值观的领导诺基亚,成败的关键,七、价值观管理,强调企业的产业地位强调企业的竞争方式强调企业与顾客的联系,强调决策体系的有效性强调运行体系的有效性强调激励体系的有效性,建立决策的价值前提建立共同的价值观（心理环境）使目标设置在合理限度内在合理限度内对决策体系施加影响,决策的前题,七、价值观管理,如何确立和实现组织的共同目标？这是一件很困难的事情。因为，我们无法基于“事实”、只能基于“价值”，对有关“企业前途和命运

16、的整体目标”做出选择；而组织中的每个成员有着各自的“价值立场”。共同的目标需要共同的决策前提，需要共同决策的“价值前提”。换言之，组织成员只能依据共同的“价值前提”，做出共同的目标选择，并愿意为共同目标做出承诺和做出贡献。离开了共同的价值前提，组织成员无法达成共识，无法真心实意做出承诺为共同目标作贡献，组织随之失去力量，表现为管理的脆弱。建立“价值前提”需要时间和过程，需要管理者的介入，需要管理行为的介入。只有经过管理阶层的持续努力，才能逐渐发育出共同决策的“价值前提”，才能使一个组织形成真正的内在力量。-包政教授,与改变自己相比,改变世界并不是最困难的,价值观的形成,七、价值观管理,价值观是

17、内涵的假设系统价值观含而不露共同价值观必须经过冲突形成企业必须确立公理企业必须从自身的存在价值中推导出公理依靠公理进行价值排序依靠公理引导与约束全体员工,不抛弃，不放弃，我能！,确定明确的奋斗目标确定成功的关键要素寻找自身的相对优势团队学习与自主创新获取成长的自由空间,为你的梦想设定一个最后期限,大前研一企业家的战略头脑,八、成功策略,走向成功的关键,植物成长需要几种基本元素只要基本元素足够，植物的生长是自动的影响植物发展的是某一短缺元素增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它即使增加再多其它元素也无效增加短缺元素，其功效比增加几吨的肥料都大短缺元素永远在变化之中,成功原理：Liebig的发现

18、,木桶原理,钾,氮,磷,其它,八、成功策略,什么是舒适区？,简单地说，当人对于某些人、事、物习以为常后，便会产生舒适区；而改变，就会变成非舒适区。由于人是自我保护的动物，因此多会选择躲在舒适区。,鲶鱼效应温水中的青蛙,八、成功策略,挑战现状，放弃舒适,八、成功策略,四种人类天赋潜能,刺激,回应,自觉,想象力,良知,独立意志,依据价值自由选择,八、成功策略,积极的心态,遗传的（我们遗传的特性）我父母心理的（我们的成长）我以为环境的（我们周遭的状况）我老板,八、成功策略,消极者的自白,主动积极的焦点,被动消极的焦点,影响范围,影响范围,关切范围,关切范围,你不能决定天气，但你可以改变心情。,辩解开

19、脱寻找借口不求了解肆意批评,解决问题查找原因承担负责总结经验,个人能力增长，部门职能发育,个人能力停滞，部门职能萎缩,八、成功策略,影响圈与关切圈,案例讨论 你来公司已经快三年了,部门主管的位置你觉得很快就是你的,可是不久前从其他部门调来了一个同事,据说可能要顶替这个主管的位置。你已经感受到竞争的威胁，这个时候你会怎么办？,主动积极认识自己的弱点，还有哪些可以改进；目标不是位置，而是怎样让自己做的更好。,被动消极只会在自己的关切圈内抱怨这不公平。痛恨嫉妒新同事，不强调合作和配合。,你不能控制他人，但你可以掌握自己,八、成功策略,用影响圈工作,1、认识和确定自己的影响圈范围2、主动积极会把重点放在影响圈内，在影响圈内做事；被动消极的人只会在关切圈抱怨。3、主动积极的人有选择的自由，并对自己的行为负责。4、不但自己运用主动积极，同时运用主动积极去影响别人，你的影响圈会越来越大。,你不能改变容貌，但你可以展现笑容,八、成功策略,用影响圈工作,I Want&I Must说到不如做到，要做就做最好！待人以诚、信守承诺勇于承担责任勇于道歉、善意批评重视回馈、不去控制别人以此为生，精于此道，穷尽办法，不遗余力,八、成功策略,主动积极的行动,姓 名:朱仁健电 话：13801329296邮 箱：,