基本盈利模式.ppt

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1、4 基本盈利模式,有思路才有出路有想法才有做法,4.1 盈利模式一,盈利模式一：客户提供解决方案模型,通用电气 ABB 惠普,投下巨资用于了解客户，通过了解客户如何购买和使用产品，寻求办法来帮助客户克服遇到的困难，完成昂贵而耗时的过程。发掘客户决定公司后来赢利,我的产品是否市场份额很大，但利润很低？我的公司是推销产品，还是为客户提供解决方案？我是否应当把公司业务从制造业转向服务业，和以知识为基础的业务领域？是否有可行的方式，将我的公司转向未来的高利润领域？,4.1.1引题案例,一个中等规模的公司从通用电气购买价值50万美元的个人电脑,通用电气,电脑制造商,电脑制造商,电脑制造商,只卖电脑,4.

2、1.2答案是,图：通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”,产品,自选配件,附件,融资,服务,利润区,这家公司需要电脑支持来对客户服务，融资提供资金来源，使企业更好的匹配收入和支出，进行为期三年的技术改造，通用电气看到一系列的需求，提供解决方案,杰克.韦尔奇三次更新企业设计，寻求新的利润源。每次更新分阶段进行，在每个更高级的利润之前，都确保通用电气的主营业务健康发展,4.1.3不是第一，就是第二,很多公司积极建立强大的产品销售网络系统，生产最好的产品，使产品在市场上畅销，以此来创造价值，但仅此而已。通用电气则不然,No.1,No.2,No.3,No.4,7080年代，市场领先者更大经济

3、规模、更丰富的制造经验和大批量购买能力；是本行业的标准，可将价格订高。市场份额利润区,4.1.4群策群力,追求市场份额的过程中，市场份额领先不再是利润来源（市场份额和盈利之间的联系减弱），利润区转移新的思想和新的设计从产品市场份额转向高效率市场份额：集思广益的基础上做决策将最接近实际生产过程的员工召集起来，由他们描述和归纳公司目前正在使用的生产方法，去掉多余环节。鼓励员工参与，改进沟通将市场份额领先地位转向高利润。,半控制型，有组织的链式反应理顺现有企业模式,4.1.5卖解决方案,第一个推销员：宣扬产品好,第二个推销员：宣扬产品将来价值大,第三个推销员（通用电气）：,韦尔奇认识到，由于客户的需

4、求和偏好发生变化，即使是高市场份额和高生产率也不能保证持续的高利润增长；所以，要想成功则必须将通用电气的企业设计再提高，由卖产品转向为用户提供解决方案。选择客户的权力从工程师和代理商转给公司的高级管理层经营范围从卖产品转为提供解决方案产品差别优势从价格转为使客户系统更经济价值来源从产品转向服务,4.1.6应用知识型公司,通用电气的企业设计创新,4.1.7客户解决方案的企业设计问题清单,我是否已经明确了我要提供的产品？我的生产率是否已经达到最佳？对于我的用户，我是否抓住每一个机会为他们提供附件、服务和融资？我是否利用了关于产品及其生命周期的知识，为客户提供服务、评估风险、有益的融资，从而建立自己

5、的特有优势呢？我是否找到了一个解决方案，可以极大地改善客户经济系统？,4.2 盈利模式二,盈利模式二：产品金字塔模型,斯沃琪 上海海立,利润集中在金字塔顶部，但塔底部的产品具有战略作用，在金字塔底部设立“防火墙”，阻止竞争对手进入，保护金字塔顶部的丰厚利润,我能将情感融入我的产品吗？我能建立一个从低价位到高价位排列的产品金字塔吗？我能建立一种防火墙品牌，来保护产品金字塔系统的利润吗？,4.2.1制造时间：一个永无止境的行业,70年代，一场暴风雨席卷了瑞士制表业，80年代制表企业大部分已经由传统的瑞士制表企业转向太米克斯、西铁成、精工和卡西欧为代表的新企业。,通常的解释是这场灾难的原因在于技术进

6、步，尤其是数字表,真正的原因不在技术，而是瑞士管理者的头脑，传统行业的领导者没能改革他们古老的企业设计,改变观念，手表：装饰品Swatch表：休闲、时尚、自在如果SMH公司30美元的表不错，3000美元的表将会做成什么样呢？,4.2.2确保成功,天梭、色提那、米多、皮埃尔巴尔曼,欧米茄、浪琴、雷达,汉米尔顿、卡尔文克莱因,斯沃琪、弗利克弗兰克恩杜拉、兰卡,布兰克培,利润区,图 SMH的产品金字塔,价格的覆盖必须全面，一个公司要保护产品金字塔顶端的高利润区，任何产品空档都不能留,4.2.3SMH在不同时期的企业设计创新,4.3 盈利模式三,盈利模式三：多种成分系统模型,可口可乐,生产和销售分成若

7、干个子系统每个子系统具有完全不同的获利特征，如果未能参与高利润区子系统的业务，会降低企业的赢利水平；为了在最赢利的子系统获得市场，对低利润区充分关注,4.3 盈利模式三,图 可口可乐企业设计：管理价值链,4.3 盈利模式三,4.3 盈利模式三,20集电视剧：20万/集 20集 400万 剧本 10万,广告收入 800万100家电视台常规贴片方式（4条30秒广告）,影视公司赚200万元投资商投400万赚200万元。,投资商 400万,各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告时间换节目。电视制作公司的利润源于经营属于自己的广告时段。,北京光电文化传播公司自推出中国娱乐报道节目，目前已在全国10

8、0多家电视台黄金时段同步播出，覆盖人口达8亿人，全国平均收视率10%；跟片广告价格每期是：5、15、30秒分别为2万元、4.3万元、6.8万元。以一期节目4个30秒广告计，每期广告收入可达27万元，而每期中国娱乐报道30分钟节目制作成本在36万元，此外还有栏目冠名广告可卖，赢利实在不菲。,4.4 盈利模式四,盈利模式四：配电盘模型,嘉信(Charles Schwab)明星艺人经纪公司江苏电信实业,高价值的中介业务，为各方面建立沟通渠道，参与交易的买家和卖家越多，模式越有价值,我们把客户当作服务对象，还是猎物？我们的业务给客户带来困难了吗？是否买方和卖方都在承受一些不必要的成本？,4.4.1嘉信

9、的第一步企业设计离经叛道,70年代早期的中介市场只有一种参与者，就是提供一条龙服务的股票经纪公司，包括咨询、顾问以及交易代理，因此收费较高,努力寻求自己独特的差别化,嘉信采用新的经营方式折扣经纪商：一个精明的投资者可以只为自己的交易费用付费，而不必支付包括咨询和交易在内的一揽子费用,折扣经纪费,4.4.1嘉信的第一步企业设计离经叛道,随着大量折扣股票经纪公司进入市场，他们除了较低价格之外，各家公司没有自己的特点,努力寻求自己独特的差别化,客户为什么希望从我这里购买？提供能够增加价值的折扣服务：将其全部利润投资于一种不断扩散的分支网络，用于计算机和技术方面的支持，为投资者提供信任、方便、和可靠的

10、基础信息，并通过广告树立品牌收费比一般折扣经纪公司高，但比传统的经纪公司低50,折扣经纪费,4.4.2嘉信的第二步企业设计为投资策划师服务,传统市场参与者,投资策划师,嘉信公司,交易手续费信息服务费,争夺较为精明的个人投资者竞争将更加激烈面对竞争，研究金融服务市场，寻找能将自己的核心能力和新客户群相结合的方式,忽略、蔑视，很少考虑投资策划师对中小投资者的吸引力,潜在客户、盟主、和接近投资者的一个新渠道具有巨大需求潜力的资源丰富的合作伙伴,低成本的“偷猎者”,向他们提供制作票据、下达指令、制作月度报告等后台服务,处理帐目和执行交易非常乏味，需要低成本、有效、公平和独立的服务,4.4.3“单一来源

11、”：配电盘式的企业设计,投资者,共同基金公司,一个平台,图 嘉信公司的配电盘模型,利润区,如何在大量没有品牌的基金中选择？高昂的成本,共同基金入网费用,进行大范围营销成本高,客户在寻找方便的投资方式，但客户面临众多的选择时又面临麻烦,需要便利的、低成本的渠道进将资产从低收益的存款帐户转移到不同的共同基金中。,满足核心客户群的需求偏好，该系统为嘉信公司带来高利润、高增长以及持续不断的收入来源,4.4.3“单一来源”：咨询师资源系统,投资者,共同基金公司,一个平台,图 嘉信公司的配电盘模型,利润区,咨询师资源系统进入区域银行客户,手续费 广告费,公司的企业设计是不断创新的，下一个企业设计往往继承了

12、上一个企业设计的某些要素,4.4 盈利模式四,消费者,变租赁场地为买断或自建商城提供经营场地和服务收取租金和管理费不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营,一个平台,利润区,红星家居城,家具城每家改扩建到2万平方米以上,红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”,“家居”概念家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场,4.4.4建立配电盘式企业设计问题清单,为了将客户当作服务对象而不是猎物，我在帮助公司转变观念方面尽力了吗？我是否已经清晰和完整地了解，我的客户在与我和我的竞争者对手做生意时，所付出的时间、金钱和困难？了解上述问题的最好方式是什么？,4.5 盈利模式五,盈

13、利模式五：速度（领先两步）模型,英特尔索尼,价格高，利润丰厚，形成利润区，但只存在一个较短的时间。为了保持继续留在利润区，持续的创新是唯一的办法。当价值从已有的创新业务转移，企业必须进入下一轮创新，以进入下一个利润区。高速度高利润；中速度平均利润；低速度无利,在一个迅速发展和不断创新的行业，我是否已经作出足够的努力，使公司保持在利润区之内？本行业产品的供求态势如何？我如何管理本行业的供求关系？在本行业价值链中，我能够控制更多的环节吗？通过与最终用户建立联系，我能将公司引入利润区吗？,4.5.1征服行动,上个世纪60年代末，英特尔是在以利润为中心的宗旨下建立起来的，当时制定最简短的企业目标“争取

14、福特计划”。而在70年代晚期的半导体行业，英特尔和摩托罗拉旗鼓相当，这使得英特尔自身获利机会渺茫，最终提出了“征服行动”在两年之内得到500项新的竞争优势。,因素一：进入市场的速度；因素二：客户解决方案。,建立销售关系网,提供现场技术支持，开展微处理器培训项目，编辑手册说明英特尔产品和系统的未来发展扩展芯片和其他附属产品种类,1980年获得2500个竞争优势,产品差别化,更好的企业设计,4.5.2追求价值，而不是数量,虽然征服计划使英特尔在微处理器上保持了两步领先地位，但在动态存储器上英特尔遇到了困难。最终英特尔决定放弃该领域，转向能够在未来带来价值的利润区，而不是仅仅依靠数量，在一个资本密集

15、、无利可图的领域中竞争。,大举进入的日本竞争者极力推行自己的成本优势战略导致英特尔收益下降。如果继续制造存储芯片要将公司资产投入的消耗战，必须放弃这一领域,4.5.3拥有独特性,从根本上改变英特尔原有的企业设计的关键要素改变公司价值获取方式、产品的差别化和业务范围。格鲁夫创造的企业模式包括集中投资、强调产品开发速度和及时推出，已经成为英特尔强有力的利润发动机。保持六个季度领先,停止颁发许可证和改变业务范围不断退出系列产品，同时研制速度快于仿制速度持续努力投资回报大幅度缩短产品开发周期平行开发三代不同的微处理器，实施重叠开发计划，设计工作在加利福尼亚、俄勒岗和以色列进行,4.5.3拥有独特性,4

16、.5.4为获取价值链上的价值而竞争,不断增长的对电脑处理能力的巨大需求，使得电脑设备厂商在改善功能上的任何失误，都会影响客户需求的增长，威胁英特尔的差别化战略的效果。,英特尔进入价值链的其他环节：制造处理器的芯片组、主板和计算机主要部件，这种延伸提高了英特尔对整个价值链的影响力。,4.5.5拥有最终客户,最终用户需要更高的处理速度，需要更大更好的应用程序，需要更强大处理器，只要最终客户保持这种需求，英特尔应坚持领先两步的企业设计。,“内有英特尔”的市场营销活动成功缩小了电脑厂商在选择芯片时的自由度。转移了消费者对电脑厂商的注意力和偏好，而使芯片制造商成为消费者关注的对象，使处理器成为消费者最有

17、价值的东西。改变了价值链上各环节在品牌上的平衡计算机、通讯、娱乐逐渐融合，业务交叉点在家庭,4.5.6盈利模式的创新,征服行动,控制价值链,放弃业务,独特性,建立品牌,两步领先,4.5.7建立速度企业设计问卷清单,我是否选择一部分业务来实现领先两年的目标，而不是在所有业务上与竞争者并驾齐驱？我是否已经尽力压缩产品开发周期？一旦获得领先地位，我将怎样做才能保持它，提高它？,4.6 盈利模式六,盈利模式六：卖座“大片”模型,：,默克 迪斯尼,对于开发投资巨大、产品推介成本高、产品生命周期有限的行业（制药、音乐出版、影视制片、出版等），在新产品开发成本固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最

18、好方式是增加产品的发行量。,4.6 盈利模式六,固定成本,总收入,经营规模,平均成本,发行量,利润区,图 卖座大片模型的经济分析,总成本,4.7 盈利模式七,盈利模式七：利润乘数模型,：,迪斯尼 Virgin,从同一产品、特色、商标、能力或服务重复收获利润,我的公司是否正在逐渐变成一种知识产权型的公司？在知识产权型的业务中，最大程度地创造价值增长的规则是什么？在我所从事的行业中，有多少家公司已经充分利用了这些规则？,4.7.1盈利电影制作模式,当迈克尔艾斯纳1984年加入迪斯尼公司时，迪斯尼拥有三个独立的设计企业：电影娱乐、消费产业和主题公园。由于数年的疏于管理，三部分都陷入了价值流失的困境。

19、,艾斯短时间转变了原来保守和缺乏活力的企业文化，对企业涉及不断创新,迪斯尼以自己的剧本和聘用事业处于低谷的演员而出名，同时力求分散财务风险,2年之内，艾斯纳就完成了电影业务的企业设计,迪斯尼基本业务（电影）重新赢利,建立娱乐行业最好的管理团队,培育自己的电影制作能力,低风险有稳定利润的模式,迪斯尼电影制作业务恢复赢利和效率,扩大规模,4.7.2卖座大片模式,盈利电影制作模式,卖座大片模式,成功的市场宣传和首发式强有力的销售工作,4.7.3利润乘数型企业设计,ICQ的中国版OICQ,2003年，QQ注册用户已超过1亿人，每天独立上线人数达到1200多万独占中国在线即时通讯软件市场95%以上的份额

20、，几乎覆盖所有中国网民,QQ的卡通形象“毛公仔”,广州东利行公司,“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念,精品玩具系列手表系列服饰系列包袋系列,“Q-Gen”专卖店QQ冷饮店咖啡屋主题餐厅,衍生产品消费群定位在14-26岁青少年,10大类106个系列1000种带QQ标志的产品,超过100家专卖店,4.7 盈利模式七,4.8 盈利模式八,盈利模式八：创业家模型,：,ABB 3M 热电子公司,当企业成功与发展时，规模经济不发挥作用，企业的间接费用上升，不必要的支出增加，企业家模型将公司分成很多小的利润中心，以强化赢利责任,4.8 盈利模式八,不断拆分新的子公司，以保持客户直接联系，承担盈利指标，对公司

21、股价负责,4.9 盈利模式九,盈利模式九：专业化利润模型,：,ABB EDS Home Depot,低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入,4.9 盈利模式九,“万金油”型厂商,专业化型厂商,销售利润率,图 专业化利润模型,4.10 盈利模式十,盈利模式十：基础产品模型,：,微软 吉列 通有电气,基础产品销售额或利润不高，但其后续产品利润极有吸引力建立具有巨大潜力的基础产品，以便带来后续的产品销售和收入,4.10 盈利模式十,耗材/后续产品,4.10 盈利模式十,基础产品,电热灭蚊器剃须刀电梯软件复印机照相机,后续产品,灭蚊片剃须刀片电梯维护业务 软件升级打印机 墨盒 胶卷,

22、4.11 盈利模式十一,盈利模式十一：行业标准模型,：,微软 Oracle,具有正的规模收益的行业，大量竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸引入行业标准持有人的“引力场”，进入系统人越多，系统价值越高,在我的行业中，是否有创建标准的机会？为了建立行业标准的企业设计，需要采取哪些步骤？创建行业标准的企业设计价值何在？,4.11.1微软公司基于标准的企业设计,4.11.2微软标准建立的历程,标准不仅仅是一种有形产品或技术。标准是一个行业赖以存在的基石。标准的建立给与客户对产品兼容性和技术延续性方面的信心，因而开拓了市场。,1、在程序设计语言上取胜,2、交叉平台战略,3、赢得操作系

23、统,4、构思创建标准的企业设计,4.11.3构思创建标准的企业设计,微软应用软件,利润区,Windows,设备制造商,应用软件开发商,用户,4.11.4盈利模式十一,总成本,使用标准的厂商数量,图 行业标准模型的盈利分析,业务收入,研发成本,利润区,4.12 盈利模式十二,盈利模式十二：品牌模型,：,可口可乐 耐克 IBM,公司投下巨额投资，增加公司对产品的了解、认同、信任和信誉客户愿意为这样产品支付高价，品牌效应转化成有形的利润。由于品牌的”溢价”，成为品牌持有人盈利的主要来源,4.12 盈利模式十二,4.13 盈利模式十三,盈利模式十三：独特产品模型,：,默克 3M,当企业开发了新产品，就

24、会从这种产品的溢价获利。可以应用独特产品模式的行业：制药和专业化工等,4.13 盈利模式十三,4.14 盈利模式十四,盈利模式十四：地区领先模型,：,沃尔玛 Starbucks,公司业务是区域性的，成为各个区域领袖，通过区域领先降低后勤成本、广告费用和招收雇员的成本，一个地区向一个地区进行“地毯式的轰炸”，利用区域优势来增加自己的盈利。这样的行业包括上门医疗、食品店和零售店,4.14 盈利模式十四,4.15 盈利模式十五,盈利模式十五：大额交易模型,：,摩根士丹利 英国航空公司 麦肯锡,控制大额交易的公司将会得到最多的回报，关键是识别这些客户并投资这些客户，在投资银行业、不动产经营、长距离航空

25、运输、长途旅行等行业，营业收入随着交易量增加而增加，但成本并不以同样的速度增加，所以，大额交易的利润可以达到收入的90,4.15 盈利模式十五,交易合同的标的额,多,少,图 大额交易模型的成本收益关系,对于摩根斯坦利而言，处理1亿美元的融资成本并不比500万美元的成本高出多少，但手续费差额巨大。所以争夺财富100家是大额利润所在长途运输比短途运输成本增加不多，集中于长途海运的公司更赢利,收入,成本,利润,金额,4.16 盈利模式十六,盈利模式十六：价值链定位模型,：,可口可乐 大片音像,利润集中在价值链某些环节，而其他环节利润极少，比如计算机行业集中在微处理器和软件领域，化工行业利润集中在生产

26、领域而非销售领域，将利润集中在某些环节可以获得更高的回报。,在价值链中，是否存在我不能控制的环节，这些环节又正好是本行业的利润区？为了进入利润区，是否必须改革我的销售渠道？在实施全球化经营之前，我必须首先修改企业设计吗？,4.16.1可口可乐价值链的转变,人们一般认为，可口可乐的成功是由于它在国际市场具有的优势地位。这种解释所忽视的是，如果没有罗伯特郭思达从根本上改变了可口可乐与它的装瓶商的关系，这种又是不可能形成。,客户,食品店,后勤,装瓶,浓缩液,饭 店,自动售货机,销 售,1980年,可口可乐品牌,图 可口可乐1980年企业设计,4.16.2改变与装瓶商的关系,4.16.3可口可乐价值链

27、的转变,客户,食品店,后勤,装瓶,浓缩液,饭 店,自动售货机,销 售,1996年,可口可乐强力品牌：可口可乐、健怡可乐、无咖啡因可乐,图 可口可乐1996年企业设计：管理价值链,利润区,参与,未参与,4.16.4建立“价值链管理人”的企业设计问题清单,我是否已经发现了今天价值链上的所有利润区？对明天的利润区有什么预见？为了进入利润区，我需要进行价值管理吗？我是否已经设计了一个机会，以便在低风险环境下试验新的企业设计？为了与价值链上的其他参与者保持协调，实现以利润为中心的战略，我是否已经改变了与这些参与者的关系？,4.17 盈利模式十七,盈利模式十七：周期利润模型,：,丰田 道氏化学,行业具有明

28、显和独特的生命周期，如化工、钢铁、设备制造等行业，在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。生产能力的的利用状况可以反映一个企业的利润水平。在了解周期的基础上优化自己的市场地位，改善销售收入,4.17 盈利模式十七,丰田意识到业务受行业周期的影响，长期致力于降低企业的盈亏平衡点，无法改变行业周期，但可以在了解周期的基础上优化市场地位,道氏化学掌握掌握不同阶段的定价方法，当生产满负荷，首先提高价格，当生产能力利用不足，滞后降低价格,4.18 盈利模式十八,盈利模式十八：售后利润模型,：,通用电气 Kingston(软件库),在产品制造和航空运输等行业，企业不是靠销售产品或提供服务获利，而是依靠

29、产品售后服务和融资来获利，当发现利润迁移，企业向下游寻找新的利润源,4.18 盈利模式十八,4.19 盈利模式十九,盈利模式十九：新产品利润模型,：,康柏 克莱斯勒,新产品利润是新产品和发展速度的函数。需要时刻将投资转换到下一代主导产品，并取得领导地位。比如在汽车、复印机、机械设备、乐器制造等,4.19 盈利模式十九,时间,产量,图 新产品利润模式,4.20 盈利模式二十,盈利模式二十：相对市场份额模型,：,宝洁 菲利浦莫里斯,市场份额高的企业较其他企业更为赢利，由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价的优势，较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本,4.

30、20 盈利模式二十,相对市场份额,销售利润率,图 相对市场份额模式,4.21 盈利模式二十一,盈利模式二十一：经验曲线模型,：,爱默生电器 Milliken,当企业在制造产品和服务方面提供了更多的经验的时候，每笔交易的成本下降，与没有经验的企业相比，一个积累了许多专门的企业，将会有更多的赢利,4.21 盈利模式二十一,4.22 盈利模式二十二,盈利模式二十二：低成本企业设计模型,：,西南航空公司 戴尔 格兰仕,低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中的竞争对手的经验失去价值。面对采用低成本企业设计的供应商，重视常规方式和经验积累的供应商总是处于劣势。,4.22 盈利模式二十二,4.23 战

31、略控制指数,企业能进入赢利区尚属来之不易，保证长期稳定的利润增长更是难上加难。,公司在创建赢利模式的同时，必须寻求和建立自己的战略控制手段。以保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。,企业可选择的战略控制手段有很多：品牌、专利、版权、12年的产品开发提前量、20%的成本优势、控制价值链（如原料供应商、分销渠道、产品体系等）、独特的企业文化等。,每一种控制手段都有助于使公司更长时间地留在利润区，防止竞争对手偷走这里的利润。每一种控制手段的强度又各不相同。,4.23 战略控制指数,保护利 指数 战略控制手段 案例润的强度 高 10 建立行业标准 微软，Oracle 9 控制价值链 英特尔，可口可乐 8 领导地位 可口可乐 7 良好的客户关系 通用电气，EDS 中 6 品牌，版权 许许多多,战略控制指数,4.23 战略控制指数,战略控制指数保护利 指数 战略控制手段 案例润的强度 中 5 2年的产品提前期 英特尔 低 4 1年的产品提前期 罕见 3 10%-20%成本优势 西南航空公司 无 2 具有平均成本 许许多多 1 成本劣势 许许多多,