153科尔尼给方正作的咨询方案新世纪挑战下的突破性业务发展方正奥德中长期发展战略和项目管理.ppt
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1、新世纪挑战下的突破性业务发展方正奥德中长期发展战略和项目管理,第一阶段工作报告:现行项目管理体系评估2000年4月18日 北京,项目进展回顾项目管理的现状评估和差距分析项目管理改进的重点和方向下一阶段的工作附录:A.项目管理中存在的主要问题B.现行项目管理流程概览C.工作模板,今天的主要议题和目标,听取奥德管理层对第一阶段工作汇报的意见和建议讨论确定第二阶段设计工作的方向和重点项目管理设计小组动员,确定在新体系设计中的分工和工作日程,会议目标:,项目进展回顾,方正奥德必须加强项目管理,以适应新的市场环境的要求,财务目标:有效的预算方法和成本控制时间目标:合理的进程和时序安排项目进程按时完成质量
2、目标:项目达到或超过客户的质量要求人力资源目标:人力资源的有效利用管理、技术人才的培养员工的个人职业发展目标业务发展目标:知识资本的积累新产品/服务的开发新的业务机会,方正奥德面临的挑战,项目管理的目标,开源(通过项目管理提高客户满意度,增加业务收入)客户对项目的服务和质量的要求越来越高国外竞争者进入中国,引入一流的服务随着竞争的加剧,国内竞争对手在不断改进服务仅靠一流的销售在竞争中已无法取胜,节流(通过项目管理降低成本)利润率不断降低,粗放性经营已无法适应对优秀人才的竞争使项目成本不断增加,项目进展回顾,目前,项目管理小组已经完成第一阶段的工作,项目管理优化优化的工作已进入第四周,公共假日公
3、司活动,中期报告1,中期报告2,最终报告,项目开始,星期,主要任务,第一阶段:分析市场发展对公司的挑战了解系统集成市场的发展状况了解公司的经营目标分析市场发展对公司的关键性挑战第二阶段:评估现行项目管理体系了解公司现行的项目管理体系分析公司文化和价值观对改进的阻碍评估现行项目管理体系的绩效水平比较分析与主要竞争者之间的优劣势比较分析与行业最佳表现之间的差距第三阶段:重新设计项目管理体系明确公司对新管理体系的具体要求建立标准化、系统化的新体系分析新体系实施的可行性第四阶段:试点运行及完善新管理体系选定实施新体系的试点项目培训、指导试点项目组及相关人员监控新体系的实施效果总结分析新体系的实施效果编
4、写项目管理手册,4/1-4/7,4/8-4/14,4/15-4/21,4/22-4/28,4/29-5/5,5/6-5/12,5/13-5/19,5/20-5/26,5/27-6/2,6/3-6/9,6/10-6/16,3/25-3/31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,6/17-6/23,13,今天,项目进展回顾,1.1,现行项目管理体系评估,1.3,新管理体系试点运行及完善,1.2,项目管理体系重新设计,目前完成的工作基本上和我们的计划相符,主要工作,预期成果,选定实施新体系的试点项目培训、指导试点项目组及相关人员监控新体系的实施效果总结分析新体系的实施效果编写项目管
5、理手册,分析市场发展对公司的挑战了解公司现行的项目管理体系评估现行项目管理体系的绩效水平比较分析与主要竞争者之间的优劣势比较分析与行业最佳表现之间的差距分析公司文化和价值观对改进的阻碍,明确对新管理体系的具体要求建立标准化、系统化的新体系分析新体系实施的可行性,对方正奥德项目管理现状的深入分析方正奥德与主要竞争对手及行业最佳表现的对比分析对项目管理体系改进目标和改进方向的初步确定,实施新体系的试点项目报告实施效果分析改进意见修正确定的项目管理体系方案项目管理手册,对新管理体系的明确要求标准化、系统化的新的项目管理体系方案对成功实施新体系的主要成功因素的分析,标准化、系统化和高效率的项目管理体系
6、,目前已完成的工作,项目进展回顾,3/26,4/18,5/18,6/23,项目管理的现状评估和差距分析,方正奥德在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标准,项目目标和范围难以确定对项目的盈利能力估计不足项目的范围经常发生变动项目的工期经常被延长客户对项目的实施质量不很满意不清楚每个项目盈亏状况项目实施水平参差不齐,因项目经理而异项目成员的积极性、主动性不高,素质提升不明显跨部门项目小组的沟通不够畅通,较难协调项目经验对项目管理支持的力度不显著物流控制不力,给项目造成不必要的损失对客户的要求反应不及时,不准确,主要问题,现 象,缺乏完善的售前客户沟通,不能明确确定客户的需求缺
7、乏详细的客户需求说明书以及客户对需求说明的确认缺乏根据成本预算制定项目报价的制度缺乏有效规范的系统分析缺乏系统的客户反馈和跟踪的机制缺乏以项目为单位的成本管理缺乏有效的项目质量控制和评估的体系缺乏有效的项目进度控制体系缺乏明确的项目管理职责规范缺乏规范统一的项目成果评估体系缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系缺乏员工培养和激励的机制缺乏高素质的项目经理队伍缺乏系统有效的知识积累和共享的机制缺乏整合的物流管理支持缺乏有效的项目售后管理和客户管理,售前计划和资源管理项目实施管理项目组织、人员和管控项目支持工作,项目管理的现状评估和差距分析,导致的直接结果是项目延期,资源浪费和较低的客户满意度,项目按
8、时完工率,客户满意度,“严格地按照计划来讲,我们没有一个项目是按时完成的。”某部门主管“延期的原因很多,比方说客户需求的变化,物流跟不上,项目经理水平低,人员调配不及时等等。”某部门主管有些项目严重延期,半年的项目变成了2年的项目,而且也没有因此增加项目经费 某项目经理,“让客户满意的项目,我个人觉得没有几个。大多数项目结果是客户不满意的。”某项目经理“奥德可能公司太大了,对我们这个项目不急。”某客户IT部门主管“奥德在项目总体控制方面做得不好,内部协调不够,这也是导致效率降低、项目拖延的原因之一。”某客户IT部门主管,项目管理的现状评估和差距分析,起始日期明确,中间阶段没有细节规定,项目组得
9、到资源分配,但未实现资源组合利用,与项目管理的最佳表现相比,方正奥德目前还处在初级阶段,评价内容,资源分配,资源利用不充分,项目没有足够的资源按时完成,资源按照项目的优先级分配,公司范围的整体资源最佳配置并适时调整,项目范围管理,项目过程中没有规范的方法明晰和控制项目范围,应用系统的方法界定项目范围,对项目范围的控制能力成为项目成功的基础,应用成熟有效的方法界定项目范围;清晰、详细的项目范围将风险降低到最低限度,对项目范围进行的界定和控制的方法不够系统和成熟;使用了控制里程碑的方法,跟踪系统,没有系统跟踪项目进展和结果,项目的跟踪依赖项目组的定期报告,具有一定的滞后性,项目进展和项目结果得到系
10、统的预测和跟踪;重视客户满意度,跟踪系统监控了项目资源的最佳利用和客户满意度的不断提升,项目管理的发展阶段,阶段 1:随机/没有规范,阶段2:控制,阶段3:功能卓越,阶段4:整合而有组织,知识资本,没有建立系统进行主动的积累,知识共享具有随机性,鼓励知识资本的总结和共享,但缺乏有效的方法和系统,系统化的知识资本的积累和共享推动公司竞争能力的提高,严整高效的知识资本系统成为公司的核心竞争力之一,工作计划,项目确定了若干里程碑,项目的各个过程都建立了明确的关键路径,整合的关键路径明确了过程和项目组的交叉,协调了项目的详细的工作计划,职责划分,职责划分不明确,存在重叠和/或空档,工作任务明确定义,但
11、工作目标不明确,职责和工作成果清晰规定;共担的责任得到确认,职责规定定期检审,所有项目成员明确工作责任和目标,变化管理,在项目管理过程中几乎没有或没有变化管理的专门技能,在项目管理过程中具有一定的变化管理的专门技能,在项目管理过程中具有较强的变化管理的专门技能,项目经理受过正规的培训,公司整个组织内具备广泛的技能和专长来支持对于变化的控制和管理,项目领导能力,项目经理领导能力低,难以得到信赖,项目经理具有一定的领导能力,项目经理管理能力扎实稳健,项目经理领导能力出众,是最好的、最具智慧的,指导、方向和控制,高级管理层的总体控制不充分;项目组缺乏统一的方向,建立了项目指导委员会;项目或许有良好的
12、启动部分,但阶段性总结不充分,较强的项目总控结构,但与公司现行的管理结构未经整合;建立了阶段性总结项目进展的制度,项目总控与公司管理结构协调一致;有力的项目计划和指导机制,并通过每周的项目进程总结付诸实施,来源:科尔尼公司分析,方正奥德目前的位置,项目管理的现状评估和差距分析,项目管理体系优化的重点和方向,通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析,我们将确定待解决问题的优先级,重要和紧迫程度,实施的难度,缺乏完善的售前客户沟通管理和流程设计,不能明确确定客户需求缺乏详细的需求说明书和系统分析缺乏系统的项目实施中客户反馈和跟踪机制缺乏明确的项目管理职责规范缺乏合适的项目经理队伍缺乏系统
13、规范的知识积累和共享的机制缺乏以项目为单位的成本管理缺乏员工培养和激励的机制缺乏统一的物流管理制度缺乏有效的项目质量控制和评价制度缺乏有效的项目成果评估体系缺乏有效的项目售后管理,需要解决的主要问题,高,中,低,低,高,中,项目管理体系优化的重点和方向,待解决问题优先级分析,问题6,问题2,问题3,问题4,问题5,问题1,问题7,问题8,问题9,问题10,问题11,问题12,在进行项目管理优化设计时,观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点,以人为本的管理观念,依赖管理人员的经验和主观判断,为员工创造自由发展的空间,任其自由发展,增长是奥德的第一要务,奥德的问题都应当在公司业务的高速发展中解决
14、,以制度为本的管理观念,为员工建立个人职业发展计划并为其实现创造条件,奥德追求的增长应当是创造价值的增长,管理观念的转变,从,到,项目管理体系优化的重点和方向,下一步的设计将从下面这些模块出发,项目管理体系,项目知识管理,项目范围管理,项目进度管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目风险管理,项目评估管理,项目沟通管理,知识管理范围定义知识积累制度设计知识共享机制设计,项目范围管理流程需求说明编写规范范围管理职责定义项目范围变化控制,项目系统分析项目活动定义工作进度设计工作进度控制,项目成本基准制定项目成本预算方法项目成本控制方法,项目质量计划项目质量保证项目质量控制,项目组织
15、设计岗位职责定义项目人员选拔制度员工职业发展计划绩效评估制度设计,内部沟通体系设计项目沟通计划项目绩效汇报,项目风险辨别风险类型定义风险反馈设计风险反馈控制,项目评估标准设计项目评估体系设计项目奖惩制度设计,项目管理体系优化的重点和方向,项目物流管理,物流管理流程设计采购合同管理设计物流跟踪机制设计,最终的项目管理体系将对上述解决模块进行整合,提交完整的方案,确保项目的严格规划实现资源的最佳配置项目范围管理项目成本预算和控制人力资源利用,项目计划与资源管理,项目实施管理,项目组织、人员和管控,项目支持,目标:,关键议题:,确保项目按时按预算高质量完成实现客户满意度提升项目进度管理项目质量管理项
16、目沟通管理,充分激发员工的主动性和积极性实现员工素质与公司效益的提升岗位职责定义绩效评估和激励制度个人职业发展计划,确保公司对项目组从知识、物流等各方面的有力支持知识积累和共享机制物流管理售后管理,优化的项目管理体系,项目管理体系优化的重点和方向,在具体的方案设计过程中,将充分借鉴国内外优秀的项目管理模式,项目管理体系优化的重点和方向,EDS、HPC和IGS项目管理的共同点,售 前,售前工作必须有项目经理的参加对潜在可能的项目有Pipeline管理售前工程师必须有很强的技术和行业背景(如IGS要求5-6年以上的经验)以人力资源为中心的成本核算每个项目都有独立的成本核算代码(Charge Cod
17、e)员工需要每周填写工时投入表(Time Sheet)有严格的项目评估体系,主要以客户满意度、成本和进度为指标项目评估结果与员工的奖励、晋升、培训以及其他个人发展机会的获得息息相关人员的选拔由专门的部门协调进行,在全公司范围内统一调配采取项目经理负责制,部门主要起支持的作用通过国际项目管理协会的认证提升项目经理的素质项目组中除了项目经理以外还可以有技术总管,项目经理不需要是技术专家 项目成员的绩效由项目经理评估内部的知识库可以共享当涉及新的领域时,可以得到海外专家的协助有专门的培训机构,对不同层次的员工进行有针对性的培训,成本核算,项目评估,人员和管控,项目支持,项目管理参照-项目综合预测方法
18、,项目管理体系优化的重点和方向,项目管理参照-HPC的项目范围管理,客户经理,销售工程师,项目经理,启示,在进行客户沟通,确定客户需求时,具有行业经验和技术知识的销售工程师与今后的项目经理一道参加客户需求的分析引导工作在签署项目合同时,客户需求说明书作为合同的要件一起需要客户的书面签字认可,作为今后工作的蓝本和范围管理的依据由销售工程师根据需求说明书进行系统分析,项目经理主要负责对项目小组成员的工作管理(如制定详细的工作计划和工作内容)和与客户的沟通未来的项目小组是项目建议书编写的主题,保证对项目内容理解的前后一致,项目范围管理流程,备注,负责与客户就项目信息进行沟通合同签署后,由财务部门负责
19、具体的收帐工作,获取客户项目信息,通知销售主管以及客户技术人员准备,与客户多次沟通,确认客户需求,合同送总部审批,编写客户需求说明书和项目建议书,准备项目合同,项目合同与作为附件的客户需求说明书经客户签字确认,系统分析,项目进度设计,销售工程师(Solution Sales)具有丰富的行业经验和技术知识销售工程师全程参与项目的系统分析,是项目组的一部分公司的知识库是项目范围确定的有力支持,项目经理主要负责项目的管理工作和客户沟通,通常不参加具体的软件开发工作项目建议书由项目组编写,保证对项目内容理解的一致性项目经理也是变革管理的主要载体,项目管理体系优化的重点和方向,项目管理参照-IGS的质量
20、管理、变更处理和导师系统,项目质量组,变更委员会,导师系统,由资深项目经理或部门经理轮流担任,职能定位为项目支持功能,当客户变更超过项目经理可以决定的权限,则按项目情况设立项目变更委员会,每个项目成员都有资深的经理作为导师,每年检视全国各地的项目,抽查项目实施情况,检查是否超时超预算,资源上是否合理以及需要什么支持,变更委员会由高层管理参与,并与客户沟通以确定是否修改合同并调整报价,导师将随时为项目成员提供咨询和资源支持,沟通职业生涯发展情况,帮助员工的成长,组织形式,具体活动,项目管理体系优化的重点和方向,项目管理参照-HPC以人力资源为中心的项目成本核算体系,启示,根据统一的计费标准能够方
21、便地计算出项目的报价简化项目成本管理的工作量和明确项目成本管理的重点与主体便于进行项目成本控制统计人员利用率,提高作为IT公司最昂贵的成本-人力资本的利用率,以人力资源为中心的项目成本核算体系,项目成果评估与奖惩,确定各类管理和技术人员的计费标准(Billing Rate),普通程序员计费标准50美元/小时(示例),根据系统分析确定项目所需的工期和各类项目成员数量,进行项目预算,项目进度计划项目工作计划项目成员投入计划项目费用预算,项目经理确定每个项目成员每天投入的时间(包括销售工程师的时间),阶段人员费用统计阶段项目成本核算阶段员工利用率统计,项目成本核算,人员费用统计项目成本核算员工利用率
22、统计,根据客户需求分析和人员计费标准,确定项目报价,项目建议书和项目报价,项目管理体系优化的重点和方向,项目管理参照-工时投入表(Timesheet),项目管理体系优化的重点和方向,采用在线系统填写精确到小时的统计直接与财务系统连接,自动产生项目成本核算结果和人员利用率统计,项目管理参照-员工职业生涯计划,启示,使员工明确自己的发展方向是促进员工成长的有效途径根据员工的个人特长和个人发展设计,辅以相应的培训和指导,确保员工的成长符合公司的文化和发展的需要完善的员工绩效评估机制是确保员工培养体系正确运行的基础,公司知识库,培训体系,员工职业生涯计划体系(部分),新进入公司的普通程序员,Syste
23、m Architecture,Pre-Sale Engineer,Project Manager,进一步的晋升,项目实施中的实地培训针对专业内容的培训资深专家的指导,项目成员绩效评估个人发展计划性格特征分析专项培训,员工评估和激励机制,项目管理体系优化的重点和方向,项目成果评价的标准 对于新的项目管理系统的要求和期望 对于各个设计模块的想法和建议,本次会议将深入讨论下一阶段的设计方向,下一阶段的工作,具体工作:了解和分析奥德2000年的项目业绩表现确定新体系设计的重点和方向确定新体系设计的标准和流程根据确定的重点和方向分别设计详细的各项目管理方案模块反复论证修改各项目管理模块将分开设计的管理模
24、块进行整合初步确定项目试点的内容和试点选择的标准准备项目试点所需的培训资料工作方式:与方正奥德项目小组的成员一道共同设计方案并编写项目管理手册预计方正奥德项目小组成员将投入50%的时间要求方正奥德总裁办、财务部和人事部的全力支持,下一阶段的工作,下一阶段的工作,方案设计流程优化工具/手册编写方案试点,最终成果:,附录A:项目管理中存在的主要问题,由于缺乏规范统一的项目管理体系和有效实施的手段,现行的项目管理中暴露出一系列问题,目前项目管理中表现出来的主要问题:项目的目标和范围难以确定,变动频繁,难以有效控制项目的工期经常被延长项目实施质量得不到有效的保证,客户对项目的结果不满意不清楚每个项目的
25、盈利状况项目实施水平参差不齐,因项目经理而异,差别很大项目成员的积极性、主动性不高,素质提升不明显物流控制不力,给项目造成较大的损失,项目管理中存在的主要问题,目前项目范围管理中的突出困难一方面是客户的需求自身难以确定;另一方面,奥德也缺乏相应的客户需求确认机制,表现的问题,形成问题的原因,项目的目标和范围难以确定,变动频繁,难以有效控制,客户不清楚自己的需求,没有准确表达自己的需求准备项目建议书仓促,没有充分的时间与客户沟通售前工程师或相关技术人员没有与客户进行充分的沟通没有对客户的需求进行系统的分析,并进行有效的引导对销售人员、售前工程师、项目经理及成员、项目审批小组在项目范围确定中的职责
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