培训体系建立.ppt

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1、培训管理系统,培训管理系统建立的目的：筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。,全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合,组织体系,项目实施与管理,培训规划与课程开发,GI培训发展部,培训师管理,外聘培训师,培训联络员(兼),培训师(兼),培训联络员(兼),BU,片区,培训师(兼),培训师(专),业务员,培训专员,课程开发管理,内外培训师开发,项目实施区域协调,IT部,市场部,BU HR,首席学习官CSO,GI培训发展部：1、培训体系的建立，培训制度的制定和修订；2、培训需求调查；3、培训计划的制定，培训预算的编制；4、培训计划实施督导、检查和考核；5、培训教材的

2、购置和保管；6、培训课程资料的组织编写及相关材料的制作分发；7、对外部培训师的选聘、内部培训师的培养和选拔;8、培训计划、报告、报表、考核、总结等的整理归档，并向HR提交考核结果；9、各层级销售内部培训的支持BU HR:岗位说明书准备,员工岗前、岗中技术培训及其考核，业务培训绩效考评 培训师(专)：入职培训、员工水泥产品知识培训等IT:协助建立并维护E化平台各层级销售/市场部门:员工技能设定，培训需求调查，激发部属参与培训的兴趣，培训评估及培训应用推动、实施在岗培训 培训联络员(兼)：传递培训资讯,协助收集培训需求调研,培训实施 培训师(兼)：销售职业素质、案例分析技能提升培训 业务员：提供个

3、人培训需求、按要求参加培训,组织体系各层级职责,各层级销售/市场主管,讲师体系,GI讲师,外聘讲师,BU,片区,中层主管人员,业务员,中层主管人员,高层经理人员,产品知识培训,讲师体系建立,内部讲师的选拔：内部讲师的范围：高层管理者、中层管理者、业务骨干、具有一技之长的业务员内部讲师的激励：五星讲师制度：不同等级讲师，建立素质模型；建立评级、论证程序；晋级淘汰等级课酬:培训课酬基本课酬课时数难度系数考核系数职位系数级别系数1.确定基本课酬标准2.设计加权系数:职位系数；讲师级别系数；授课效果系数；备课、讲授有关的系数，如难度、学员数量、是否原创等机会优先：优先参加外派学习，同等条件下，可优先晋

4、级、晋职或加薪等内部讲师的培养：确定素质模型(专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等)培训旁听学习 参与讲课 试讲认证进入讲师库外聘讲师筛选：培训机构讲师选择：培训机构筛选：名单收集机构资质评审机构能力评价 谈判 签约 讲师与课程选择：确立主题审查课程大纲 小组面谈 试讲试听签约 入讲师库,内部讲师认证：TTT评价：节省成本数目；课时数；开发新课程数；学员满意度；自身技能提高,课程体系-资料库,案例库：发掘价值案例，提炼分析归类形成案例库；针对需求分析，寻找外部资源培训素材：依类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等整理入库培训课件：建立课件模板，将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、

5、教师手册、学员手册、培训辅助资料(游戏、案例、道具等),依培训对象和课程类别建立培训课程库培训课件开发：依企业自身案例为素材，自主进行开发课程(如核心能力课程和新员工入职培训)资料库管理 建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习多种渠道、方式收集。分类归档，并按照使用频率分级权限控制,课程体系-课程设置,入职培训,培训课程设置：1.固定培训按照组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系。分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，遵循以下三种思路：活动开展的内在逻辑关系，活动范围，活动内容本身组成部分。2.动态培训课程:根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培

6、训分析后确立的动态培训课程,新员工引导培训,基础岗位技能培训,岗位技能提升课程,企业简介企业发展历史企业文化企业相关制度工作流程,根据岗位胜任能力确定的基础性培训课程，从事各级岗位需掌握的应知应会知识和技能。岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识技能有欠缺者，都需要根据任职资格及个人能力，进行岗位技能课程培训。,根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程,员工个人成长培训课程,根据员工的职业生涯规划，当员工需要提升的时候进行的培训课程。,固定课程,动态课程,课程体系-课程设置,岗位技能培训课程设置：,不同层次的胜任力模型：,支持体系,支持体系,设施,软件

7、,硬件,E化,流程,制度,培训体系制度建立,培训参与制度员工参与制度经理参与制度培训服务制度岗前职前培训制度培训考核评估制度奖惩制度,培训流程,行为评估,职员,培训需求管理,培训计划管理,培训资源准备,培训实施,线上培训,线下培训,培训成本,培训评估,混合培训,培训统计,培训档案,培训课程、试卷、素材、案例、讲师、设备等,临时培训计划,新的培训需求,销售行动计划,计划审查,计划实施,培训发展：企业战略促进者,培训需求管理-需求调查体系,需求提出和调查,需求分析,需求确认,编制培训计划,培训需求管理-培训需求分析层次,培训需求分析层次：战略层面对培训需求的未来分析，可能出现的变革引起关键业务问题

8、（CBI）及优先关注的改变，人力资源数量与结构变化趋势，员工满意度跟踪组织层面企业战略，根据公司长、中、短期目标，分析人员状况，获取公司对人才的需求岗位层面岗位胜任素质要求与绩效评估分析，根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。与实际绩效差距，分析其成因及重要性。根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求个人层面员工职业生涯发展规划，部门经理与员工沟通个人发展计划共同确定员工的培训需求,培训需求管理-培训需求分析方法,培训需求分析四个方法：全集团分析分析长短期目标，分析每一工作的类型-职位的特定需求，评价员工，并针对性培训绩效考核分析所有员工均适用的

9、工作标准，按照标准评估表现，形成培训需求突发事件/主要问题分析确定出现的主要问题，找出培训方案，检查问题的根源，注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题员工自我分析员工自己确定自己的培训及发展需求，不需要培训主管参与，受公司文化影响很大培训需求分析的手段：面试、个人发展计划、核心小组、设计职业发展规划图、工作分析、评测中心,培训需求管理-培训需求确认,通过主题会议确认普遍培训需求个别培训需求短期培训需求长期培训需求目前培训需求未来培训需求,公司的目标？培训要达到的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训

10、课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？培训预算的切分方式：按照职级切分：高层、中层和基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。按照岗位切分：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。,培训计划与预算,培训计划类型：供应为先计划 由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划(长期计划)背景分析与需求调查结果分析；关键问题分析；培训目标/类别/课程/时间；培训方式；讲师来源；预期效果与评价方式/培训预算及费用分摊方式/培训支援计划 由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施，具有灵活机动性(短期计划)项目名称/目的/培训对象/课程大

11、纲/日期地点/所需器材/培训完成标准/培训使用的资源说明/费用说明培训预算(零基预算法)：作为培训计划的前提条件，重点要做到预算的节省，避免无谓的开销。,培训计划与预算-培训成本,人员成本：讲师及培训者的薪水管理者消耗在培训上的工资外部培训提供者、顾问的费用内部课程审定的费用讲师，培训者的差旅费用 设备成本：培训设备，场地及设备的折旧管理成本：内部讲师激励，优秀培训者奖励，电话费、邮费，系统和过程费用(如邮件调查表)，E化系统开发和维护费用材料成本：影片等远程学习工具，书籍等培训预算的确定方式比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算比例法：销售额，销售利润，费用总额，工资总额等人均法按推算法：根

12、据企业培训的历史数据需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和,培训组织与实施,培训课程的开发培训方式：课堂培训，现场培训，自学，在线（远程）培训，拓展训练，外出考察，岗位轮换培训形式：讲授，讨论，问答，案例，视听内容，角色扮演，操作实践，游戏及户内外活动等培训实施:要点：目标学员的选择,培训通知、环境准备，培训师培训技巧，培训结束与评估后勤准备：培训地点，房间和座位安排，教材提供，参加人员需用物品，视听教具和其它设备培训课程改进,培训内容的五个层次初级层面1、知识培训（产品、业务）2、技能培训（沟通、管理）3、心态培训（应对压力）深度层面4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）5、潜能

13、开发培训（NLP、户外拓展训练,培训评估-,培训评估：培训阶段-前培训需求整体评估 学员期望从培训中得到什么？培训后学员需要知道什么及必须知道什么？培训对象知识、技能和工作态度评估 需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？培训对象工作成效及行为评估 什么工作地点会帮助或影响表现？培训计划评估 培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？我们试图填补的培训差距有多大？现有资源(人/设备)是怎样？培训费用和预计的培训效果是否相关？培训阶段-中组织准备工作评估 学员参与情况评估 学员的满意度，学员是否按我们的计划那样学习内容和形式评估 学员是否将培训内容与工作联系起来，培训是否生动有趣对讲师的评估 讲师的满意

14、度后勤管理评估 培训中后勤保障的质量培训阶段-后目标达成情况评估 效果效益综合评估培训部门绩效评估年度培训综合评估培训刚结束课程评估表/培训内容测试结束一段时间后-学员多大程度符合我们期望的产出？有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？哪些方面证明培训和工作最/最不相关？训前和训后表现上有哪些明显变化?这些变化意味的价值？培训费用与表现改进的价值相比是怎样的？,培训评估-,培训评估：柯克帕特里克四层面评估模式：反映层面-学习层面-行为层面-绩效(结果)层面反映层面-衡量受训者反映，对课程的反映及课程的实施计划，及时调整课程评估方式：问卷；课程结束后面谈/电话访谈；选定的小组；教室里讨论评估时间：每

15、个模块结束后；每天结束后；每个课程结束后；几天后分工：培训部门对反馈信息汇总及分析学习层面-衡量受训者学习程度，对课程知识的掌握程度评估方式：测试；角色扮演以测试学到的知识评估时间：培训前及培训后测试；课程中分工：销售/市场和人力资源部门共同负责，讲师负责考评及阅卷。考评结果将存档评估方法：上课前、下课前测验同一份题目，看成绩差异；培训结束后三个月发出问卷，看是否学以致用；培训结束后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得行为层面-衡量受训者行为，确定多少知识转化到工作中评估方式：着重于技能方面的试卷；面谈员工、同事及经理；工作中观察评估时间：几个月内衡量工作的技能(比较两组);小组学习分工

16、：销售/市场、人力资源、培训部门共同负责 评估方法：培训结束后三个月发出问卷给许愿上司，看否学以致用的成绩；培训结束后三个月拜访学员上司，看否学以致用的成绩；培训结束前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅结果层面-衡量培训是否为企业的经营发展产生积极影响评估方式：问卷；操作结果分析评估时间：有选择的小组学习；费用-回报分析分工：业务部门及财务部门的积极配合,培训评估-方法,效果评估的几项指标：骨干员工流失率人均产值增长率成本节约客户满意度员工能力提高：难以用经济效益衡量，但可以定性的说明培训价值方法：电话访谈、问卷调查、测试、观察记录、团体座谈法、评鉴小组、控制群组实验、面谈效果评估后

17、续三部曲：培训反馈表-培训结束当天行动计划实施情况-培训结束一个月内年度培训审核-当年年底,培训档案管理,一、培训证件（书）：员工参加外派培训后，如获得相关证件（书），须留存于公司人力资源中心/行政人事部，于员工个人档案中备档保管（离职时，按正常手续办理取回）。二、培训资料：所有培训的资料，包括书面资料、影像制品、照片、各种文件表格等进行归档，并由专人负责；其他单位或个人如需要借阅，填写借阅登记表，按约定期限原物归还。三、个人培训情况记录：根据个人年度培训情况及积分情况建立年度培训积分档案，并记入个人档案。,培训管理系统,培训管理系统,考评管理,题库管理试卷管理考试管理手工评卷成绩管理,用户管理角色用户列表角色菜单系列系统配置管理操作日志分析,系统管理,信息发布,公告管理讨论/互动管理,统计分析,学习进度查询培训进度追踪考试成绩查询考试成绩统计浏览页面统计,教育设计,课程管理课件管理,教育培训管理,需求统计计划制定培训实施,调查管理,问卷调查结果分析岗位技能模型岗位知识地图,资料库,案例培训课程LH TVknow howLH talk,