绩效实施教学PPT绩效监控.ppt

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1、第四章 绩效监控（绩效实施）,本章主要内容,一、绩效监控概述二、领导风格与绩效辅导三、绩效沟通 四、信息的收集与记录,一、绩效监控概述,1什么是监控？员工按照绩效计划任务书实现自己的绩效，管理者进行跟踪、检查、指导，及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整，从而确保绩效目标实现的过程。,2.绩效监控的意义,通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整，绩效计划能否落

2、实和完成主要依赖于绩效监控过程。,3.绩效监控过程中管理者的任务,（1）通过持续不断的绩效沟通对员工的工作予以支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；（2）记录工作过程中的关键时间或绩效数据，为绩效评价提供信息。,4.绩效监控的目的和内容,绩效监控的目的：通过提高个体绩效水平来改进部门和团队的绩效；绩效监控的内容：在确定的绩效周期内员工对绩效计划的完成情况，以及这一过程中的态度和行为。,5.绩效监控的关键点,（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平（2）管理者与下属绩效沟通的有效性（3）绩效评价信息的有效性,二、领导风格与绩效辅导,（一）领导风格的选择1.费德勒的权变理论基本原理权变理论认为不应

3、有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。,领导风格的诊断（LPC量表）,指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。,令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的随和的 1-2-3-4

4、-5-6-7-8 不随和的乐于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的 易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7

5、-8 兴高采烈的开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的,1.上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。2.任务结构性：工作任务的程序化程度。3.岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。,领导情境有利性的确定,费德勒的权变领导理论模型,好,不好,高,低,高,低,大 小 大 小 大 小 大 小,1 2 3 4 5 6 7 8,最有利情境,中等有利情境,最不利情境,任务行为,关系行为,高,工作绩效,低,上下级关系,任务结构性,岗位职权,情境,费德勒的理论在实践中的应用,1.改变工作情境（

6、改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大职权）以适应对应的领导风格。2.把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。,对费德勒模型的评价,大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。1.对LPC的实质还存在争议；2.有些领导者的LPC分数并不稳定；3.对权变变量的评估过于复杂、困难。,2、赫赛和布兰查德的情境理论,情境理论所使用的领导维度：任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么，在何时、何地，用什么方法完成所交给 的任务。关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并 照顾职工的福利。,领导风格类型,

7、1.指示（高任务低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。2.推销（高任务高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。3.参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4.授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指导与支持。,情景因素-下级成熟度,下级成熟度的概念 个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。下级成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟,情境理论模型,指示,高任务低关系,高任务高关系,推销,高任务低关系,参与,高任务低关系,授权,高,低,重关系,低

8、,高,重任务,高,低,职工成熟度,1,指示,推销,参与,授权,高任务低关系,高任务高关系,低任务高关系,低任务低关系,2,3,4,3.目标路径理论,目标路径理论的概念 豪斯（R.House）以期望效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。,领导行为有效性的基础,领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件：（1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。（2）这些行为能

9、否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。,领导风格类型,指导型：给下级制定计划，并给予指导。支持型：给予下属关怀和同情。参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。,影响领导效能的权变变量,下属控制范围之外的环境：人物的结构、正式权力系统、工作群体等；下属个性特点：控制点、经验、能力、受教育程度等,路径目标理论模型,领导风格的选择,面临结构模糊的任务或压力较大时，指示型领导会带来更高的满意度。当任务是结构化的时候，支持型领导会得到比较高的绩效和满意度。对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累赘。组织的正式权力系统越完善、越官僚化，领导

10、者月应采取支持型领导风格。当工作群体北部有激烈冲突时，指示型领导会产生高的员工满意度。内控型员工更适合接受参与型领导。外空型员工对指示型领导更满意。,（二）绩效辅导,绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。,1、指导时机,正在学习新技能时正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能更有效地完成任务时；被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；面临崭新的职业发展机会时；未能按标准完成任务时；弄不清工作重要性时；刚结束培训时。,2.指导方式,三、绩效沟通,1.什么

11、是绩效沟通？绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。,2.为什么要进行持续的绩效沟通？,通过绩效沟通可以及时对绩效计划进行调整 通过绩效沟通可以对员工提供及时的帮助 绩效管理过程中的绩效沟通是一种重要的激励手段员工渴望及时得到工作结果的反馈信息 经理人员也需要得到有关信息,持续的绩改沟通可以使一个绩效周期里的每一个人，无论管理者或是员工，都可以随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化情况达成新的承诺。,3.绩效沟通的主要内容,工作的进展情况怎么样?员工和团队是否在正确

12、的达到目标和绩效标准的轨道上运行如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行的较好？哪些方面的工作碰到了困难或障碍？面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出那些调整？经理人员可以采取哪些行动支持员工？,4.如何进行持续不断的信息沟通（方式）,（1）正式沟通（2）非正式沟通,（1）正式沟通,书面报告 可分为定期的书面报告与不定期的书面报告书面报告的优点：l通过书面报告可以在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况的信息；l定期提供书面报告可以使员工养成及时收集信息、做好工作记录的习惯；l书面报告这种沟通方式使沟通突破了时间、空间的限制，使驻外人员及经常出差的

13、人员可以方便地与公司总部的主管人员进行沟通，特别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。l书面报告内容严谨、准确，便于保存。,书面报告的缺点,l书面报告是从员工向经理人员的单向信息传递，员工难以及时得到反馈信息。因此，必须将书面报告与面谈、会议沟通、电话沟通结合起来，将单向沟通变为双向沟通；l定期的书面报告需要些大量文字、填许多的表格，占用员工较多时间，可能会引起员工不满。所以书面报告必须简单、实用，只保留必须报告的内容，以减轻员工的负担；l 如果书面报告的不到领导重视，很可能会流于形式。l书面报告使员工与主管人员间的信息沟通，没有在团队中实现信息共享。,书面报告的优缺点,会议沟通,优点：l会

14、议沟通提供了面对面的直接沟通方式，弥补书面沟通的缺陷；l 通过会议沟通，经理人员可以向员工传递有关公司战略和组织文化的信息；l通过书面沟通，团队成员可以相互了解彼此工作进展情况的信息。缺点：l会议沟通要求许多员工共同讨论工作进展情况，因此必然要求员工离开工作岗位，安排不好的话势必会影响工作的正常进行；l会议沟通对管理者的管理和沟通技能要求较高；l 有些问题可能不便于在会上讨论；l通过会议沟通时，容易产生少数人控制和从众行为；l 如果没有良好的企业文化，会议沟通可能会成为形式主义的东西。,会议沟通的原则,l会议沟通前应事先把会议主题通知有关与会人员，使他们提前做好准备，以提高会议沟通效率；l合理

15、安排会议时间，以不影响工作为宜；l可开可不开的会议不开，可长可短的会议尽可能缩短会议时间；l避免让没有必要参加会议的人开会；l开会时应形成一种民主沟通的气氛，避免一言堂，鼓励大家发表不同意见；l讨论问题时对事不对人，防止把工作问题演变成个人间的矛盾。,谈话沟通（定期会面/面谈）,谈话沟通是管理人员与员工之间进行的一对一的口头沟通形式，是绩效辅导阶段常用的一种沟通方式。,面谈沟通的优点,面谈一般是在两个人之间进行的，通过面谈可以使主管与员工进行较深入的探讨，可以讨论一些较敏感的问题及某些不宜公开的观点；通过面谈，员工有一种被尊重和重视的感觉，容易拉进上下级之间的心理距离，有利于在上下级之间建立融

16、洽的人际关系；通过面谈，主管人员可以针对每个员工的具体情况提供个性化的辅导和帮助，做到因材施教。,由于面谈沟通是员工与管理者之间进行的一对一的沟通，容易使员工产生较大的心理压力，当员工工作过程中出现差错而进行沟通是更是如此；面谈沟通容易带有个人的感情色彩；,面谈沟通的缺点,面谈沟通的技巧,掌握面谈的时机，在员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈；面谈沟通的内容是员工工作过程中的事实性信息，尽量避免结论性的评价；保持双向的沟通，面谈过程中经理人员应鼓励员工谈出自己的真实想法，养成有效倾听的习惯；对员工的错误想法要及时加以引导和纠正；鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨；注意使用非语言沟通技巧。沟

17、通过程中要进行积极地倾听,咨询,有效的咨询是绩效管理的一个重要的组成部分。在绩效管理的实践中，进行咨询的主要目的是：员工没能达到顶期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。,管理者在进行咨询时应该做到：第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询；第二，咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境中进行；第三，咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法；第四，不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据。对不好的绩效应给予具体的改进建议；第五，要共同制定改进绩效的具体行

18、动计划。,咨询过程包括三个主要阶段：A、确定和理解：确定和理解所存在的问题；B、授权：帮助员工确定自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动；C、提供资源：即驾驭问题，包括确定员工可能需要的其他帮助。,进展回顾,绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。汇作目标的实现对组织的成功是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进行总结是合情合理的。但对其他短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。,在进展回顾时，应注意到：A、进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际；B、将进展回顾纳入自已

19、的工作计划；C、不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾；D、进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的日的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识；E、如果有必要，可以调整所设定的工作目标。,（2）非正式沟通,走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式会议,非正式沟通的特点,5.表扬与批评的一些技巧,（1）表扬与奖励的技巧要真诚、具体表扬要及时表扬奖励方式要不断变化在第三者面前表扬下属当众表扬下属表扬后要指出其不足（以个别交谈为主）或进一步努力目标，使其保持清醒头脑，朝着新的目标继续前进。,（2）批评的八大技巧,批评内容要具体分寸要恰当。首先把事实弄清楚，就事论事，不能凭意向推理

20、夸大，否则，他会对不实的部分进行申辩，最后连确实存在的部分也被淡化了。其次，忌用带情绪型的讽刺挖苦、侮辱人格的言辞第三，态度要平和，对事不对人,批评要把握最佳时机事实真相确实弄清后领导激情已消失错误影响未扩大周围群众记忆犹新,区别不同对象，批评要因人而异就事论事，把已经做过结论的过错，不再重提根据被批评对象的反应，掌握批评的火候，适可而止根据问题性质，确定批评范围，若要大会点名，最好使其事先有思想准备做好善后工作，及时指出当事人的长处，使其相信领导并没歧视他,6、绩效反馈过程中的建设性沟通,（1）什么是建设性沟通？建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题作用的，具有

21、建设性意义的沟通。,（2）建设性沟通的原则,完全性原则对称性原则对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则,有效倾听的建议,停止说话如果你说话，就无法倾听。“多给别人耳朵，少给声音。”设法让说话者轻松帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境”。提示对方你想倾听他说的话表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信，不要乱画、轻敲或弄乱纸张。,有效倾听的建议,控制你的脾气生气的人容易误解意思。批评的态度要轻松一点批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来”，开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。提问题这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于更进一步探讨。,使用目

22、光接触。展现赞许性的点头和恰当的面部表情。避免中间打断说话者。使听者与说者的角色顺利转换。,有效倾听的建议,各类体态语言,四、信息的收集与记录,1、定义 绩效信息的收集和分析是一种有组织的系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效的方法。,2、信息收集与分析的目的,（1）提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础；（2）及时发现问题，提供解决方案；（3）对员工进行行为、态度的信息掌握以便有针对性地提供培训与再教育；（4）在法律纠纷时为组织的决策辩护。,3.需要收集和记录哪些信息？,工作目标完成情况的信息；来自客户的表扬；来自客户的投诉；工作绩效突出的行为表现；工作绩效

23、有问题的绩效表现。,并非所有的数据都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好。,案例1：一个积极的关键事件,王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊?”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗?”“除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗?他们在哪些方面比我们好?”并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。,案例2：一个消极的关键事件,赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林垒的报告用的是同样的模版，于是他拿出了林垒的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。,收集信息的流程,4.如何收集绩效信息,观察法工作日志法查阅各种工作报表或记录访谈法问卷调查法,本章结束！谢谢大家！,