销售经理打造最强销售团队.ppt.ppt

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1、打造最强销售团队,销售经理培训,2009.12,通过本课程的学习，学员将能够：明确销售经理的定位和工作职责，并在“打造最强经销商”革新课题的基础上探讨如何在目前市场环境下做好销售经理的本职工作 能明确自己的工作内容，获取准确的销售管理信息，并找出自身目前工作中的薄弱环节加以改善通过课程研讨和案例分析，提升销售经理的管理工作技能，尤其是在指导和辅导、绩效考核指标设定这两个层面,课程目的,课程内容,课程内容,“打造最强经销商”10个革新课题概述,实施事项,总经理制定完善的经营方针组建能及时应对市场变化的组织体系明确每个职员的业务分工制定每月促销战略并实施,改善专营店的组织体系，有战略地攻占市场,2

2、.确保15名以上优秀的销售人员，引导良性竞争,3.改善展厅内/外部环境，与竞争对手有鲜明的区别,4.构筑走出去的销售体系,5.以抓住来访客户心理的洽谈技巧武装自己,6.通过客户满意度经营，培养忠诚客户,7.通过建立培训体系及实施长期培训，培养优秀人才,8.通过学习成功案例，实施适合自身特点的营销战略,9.与员工共享目标，持续激励员工,10.加强适合专营店辖区特色的广告宣传活动,专营店销售经理的工作职责探讨,打造最强经销商的10大销售课题中，和销售部门相关的课题是什么？销售经理在打造最强经销商中的职责是什么？,分组讨论,负责与本品牌汽车厂家的销售业务衔接，并向管理层和本品牌汽车进行信息反馈负责执

3、行销售业务，开展各种形式的销售促进、客户维系，完成销售目标 开展汽车分期付款、保险、精品、二手车交易等周边业务集团客户和二级网点的开发、维护和销售工作制定月度车辆订购计划，保证车源充足；负责车辆订购及库存管理工作，随时掌握在库车情况并进行调配通过培训（厂家培训及内部转训）和辅导，提高销售人员的业务能力协助市场部组织实施市场活动，创造展厅良好的销售氛围负责日常接待及客户关系的管理工作，提升销售过程中的客户体验,销售部部门职能,制定销售团队的销售目标及行动计划负责车辆进/销/存管理组织内部的沟通与管理销售例会的组织实施保证部门人员工作衔接的协调性，确保销售流程的畅通负责销售团队的工作监督、业绩考核

4、、人员配备组织外部的沟通与协调：本品牌汽车其他专营店等展厅管理：负责对整个展厅形象的维护，监督工作场所并确保状况良好，展厅主管协助销售管理检核销售团队和销售个人的销售流程执行状况与工作业绩审核确认每日销售报告和相关报表,销售经理岗位职责,客户管理：审阅客户管理报表，处理客户投诉，指导改善客户管理工作专营店开发管理：在本品牌汽车政策许可的条件下开发和管理二级网点/大客户等政策执行管理执行由本品牌汽车和专营店领导部门（内部）制定的销售政策落实和实施长城汽车提供的商务支持改善管理（流程优化）：负责对整个销售环节中的不良状况提出改善计划，提升服务品质市场业务配合：了解收集市场情况，特别是竞争对手的活动

5、和产品情况；建议策划和组织实施商务活动,销售经理岗位职责,管理就是决策管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动管理就是计划、组织、控制等活动的过程 管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作 管理就是通过其他人来完成工作,什么是管理？,销售目标管理,销售内务管理,客户管理,人员管理,横向交流与沟通,销售经理工作内容分析,制定销售团队的销售目标及行动计划销售数据的积累与分析销售目标的设定销售目标的分解销售目标的阶段性检查与对策,销售经理工作内容分析 销售目标管理,销售氛围/展厅环境管理销售流程重点管理走动管理与现场控制库存管理,销售经理工作内

6、容分析 销售内务管理,展厅经理内务管理,潜在客户开发管理意向客户促进管理成交客户管理保有客户管理,销售经理工作内容分析 客户管理,展厅经理客户管理,人员招募人员培训人员发动与激励人员辅导业绩评估,销售经理工作内容分析 人员管理,主机厂二网（卫星店)市场部售后服务部,销售经理工作内容分析 横向交流与沟通,管理是管理者与员工一起，通过员工完成工作的过程。管理者的工作是通过员工的努力来完成的：员工管理的过程就是对员工的绩效进行管理的过程，是管理者和员工共同获得绩效，提高绩效的过程管理者要对员工的绩效负责，帮助员工提高自己的绩效管理能力，实现自我的管理,什么是管理者？,销售经理应具备的能力,你自己的P

7、MET评判结果是怎样的？,Production(生产),P,M,E,T,Team building(团队建设),Management(管理),Entrepreneur(企划),销售经理的工作重点和时间分配 PMET,销售经理的工作重点和时间分配（范例）,销售目标管理目标的控制与指导,并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视管理者应该通过目标对下级进行管理，当管理者确定目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,目标管理的概念,销售数

8、据的积累与分析,销售目标的设定,销售目标的分解,销售目标的阶段性检查与对策,销售目标管理的流程,月度/季度/年度销量分析车型、排量、颜色销量分析厅内与厅外销量分析区域销量分析销售人员销售分析毛利分析等竞品销量数据积累与分析,销售数据的积累与分析,销售目标的设定 SMART原则,季节指数历史销售数据本品牌/他品牌新车上市国家政策/地区政策广宣投入,人员增减计划薪酬结构厂家新专营店规划/含他品牌市场份额其他,销售目标的设定 考虑因素,请讨论：厅内销售顾问目标如何分解？考虑因素有哪些？厅外销售渠道目标如何分解？考虑因素有哪些？车辆目标完成后，周边商品目标如何设定？,目标设定之后，如何让销售顾问明确自

9、身的任务呢？,销售目标的分解 小组讨论,按时间跨度分解,按销售主体分解,按销售渠道分解,按车型类别分解,销售目标的分解 分解考虑因素,时间跨度上对于销量目标的分解将落实到半年、季度、月和周半年和季度分解：参考以往年度的销量结构月份销量分解：参考以往季度结构，并结合当季所含月份汽车周销量分解：理想情况采取平均分配的方式,销售目标的分解 按时间跨度分解,对于销量目标的分解将依照团体（小组）和个人进行分解小组销量分解：可按组数进行平均分配小组内个人销量分解：按人数进行分配和按照能力进行分配小组内个人销量分解按照能力进行分配，可采用如下方式：根据销售人员的能力，对销售人员进行分级，比如针对资深销售人员

10、、高级销售人员、一般销售人员分别设定不同的目标，并匹配相应的激励政策设定不同销量目标，并且匹配不同目标相对应的激励政策，由销售人员自己根据自己的能力选择,销售目标的分解 按销售主体分解,对于销量目标的分解将分为厅内和厅外（卫星店和大客户）以往年份厅内与厅外的销售构成比大客户销售的特点说明：如果专营店与当地政府机关、企事业单位等具有良好的关系，可以保证每年的采购量及大致的时间，则大客户的销售量是可预期的；否则，大客户销售由于需要进行投标工作，较长时间的洽谈，并且具有较大的不确定性，很难将其销量按月份进行分解，只能大致估算总的销量目标。卫星店和厅内销量预测可以参考前述内容进行,销售目标的分解 按销

11、售渠道分解,42,车型类别上对于销量目标的分解以往车型结构比厂家目标设定,销售目标的分解 按车型类别分解,销售周边业务：保险（新车保、续保）、精品、按揭、二手车通过相应的激励政策，责任到人与整车销售挂钩避免“飞单”,周边业务分解与设定,制定阶段性目标是确保终端目标得以实现的方法,终端目标和阶段性目标的关系,重要衡量标准：每日、周检查1次重要管理行为：有固定的预测与对策格式请思考：你一般以怎样的时间段进行预测与对策分析？经常性碰到的目标过程管理课题有哪些？,销售目标的阶段性检查与对策,销售目标的阶段性检查与对策,销售内务管理,销售流程重点管理,销售氛围/展厅环境管理,走动管理与现场控制,库存管理

12、,销售内务管理,改善展厅内/外部环境，与竞争对手有鲜明的区别来店客户心理分析,“环境还不错”,“这个其他展厅好像没见过”,“这个东西挺有意思，想得挺周到”,“氛围很好，感觉很舒心”,第一印象,与其他展厅差异化,好奇,良好的体验,销售氛围/展厅环境管理,长城汽车第一形象工程,销售氛围/展厅环境管理,展厅外部管理,展厅内部管理,展厅氛围营造,销售氛围/展厅环境管理 管理内容,外部环境8大要点,销售氛围/展厅环境管理 展厅外部管理,展厅内景设计5原则,内景安排要和谐统一内景设计应与展厅外观配合协调以吸引顾客、提供便利、合理利用场地为目标要体现出个性，并准确传达给顾客要进行效果分析，不断改善更新,销售

13、氛围/展厅环境管理 展厅内部管理,温馨融洽的内部环境氛围能促成交易、提升品牌形象,灯光照明,音乐,宣传促进物,专营店在营业时间内维持足够明亮的照明，展厅内随时准备好备用灯泡,在营业时间内应播放轻松优雅的音乐，播放音乐时应注意音量效果，不造成听觉压力或干扰到客户沟通谈话（当举办季节活动或促销活动时，展厅应配合活动气氛播放活泼动感音乐）,展厅宣传促进物，包括横幅、易拉宝、刀旗、围栏看板、悬挂式吊旗、挂旗、海报、大型喷绘布幔应合理布置，不得阻碍客户由展厅外透视厅内展车的视觉，且便于客户观阅,温度,展厅温度适宜，空气清新,销售氛围/展厅环境管理 展厅氛围营造,销售氛围/展厅环境管理 小组活动,销售流程

14、重点管理,销售流程重点管理 预防法,销售流程重点管理 检查法,销售流程重点管理 改正法,销售流程重点管理 奖惩法,销售流程客户关键体验与监控检核点执行销售流程的目的是什么？销售顾问为什么有时不愿按销售流程操作？每个步骤给客户的关键体验?你如何发动销售顾问执行到位?你的检核方式?关注点?目标达成关键KPI如何设定?如何确保其正确率?KPI数据如何提高?,销售流程重点管理 小组讨论,客户管理卡建卡率意向客户试乘试驾率来电客户邀约回电率上月留存意向客户成交率本月来店新增意向客户成交率销售顾问客户访问量,销售流程重点管理 关注的KPI,你是否有足够的现场控制系统以便记录每一位走入的意向客户？你是否有一

15、套现场控制系统以便督导交易、查看销售顾问的工作表现并确定追踪的实行？你是否亲自从头到尾督导销售顾问的交易，而在有需要时，我是否给予协助？是否所有的销售顾问在处理所有的交易时都遵循专营店的规范？,走动管理与现场控制小组讨论,走动式管理，即对于展厅现场、销售人员办公室、新车库存等相关的现象物件与记录表单，适时检阅指正及给予员工受教育机会作为销售经理，每天的工作日程中必须有一定的时间进行现场的巡访和支持。在展厅中，销售经理要学会以专业的眼光找重点，抓准时机进行现地教育和辅导动作：展厅现场走动式管理适时参与现场销售工作认识销售顾问主动引荐的客户,走动管理与现场控制,现场支持是有效的管理方法，而且能提升

16、销售的成功率。,走动管理与现场控制,现场检查的方法主要有：,走动管理与现场控制,客户管理,专营店客户管理工作的优劣，不仅决定了专营店的盈利能力和可持续发展的潜力，而且对专营店的目标管理数据有重要的支撑作用。客户管理主要包括：,意向客户促进,潜在客户开发,成交客户管理,保有客户维系,客户管理与目标管理,潜在客户的开发渠道管理,潜在客户开发管理重点,潜在客户开发活动的KPI（重要绩效指标）和CSF（关键成功因素）KPI：首次来店批数、销售顾问月均接待客户数、客户在展厅的停留时间、留档率CSF：市场活动、展厅布置与氛围、销售顾问能力与技巧保护原开发人的权益关注的报表：来电客户登记表、来店客户登记表、

17、展厅来电统计表（月）、展厅来店统计表（月）销售经理的管理动作：按各项客户管理工具执行、每日检查确认数据,潜在客户开发管理重点,结合漏斗原理，刚开始时收集大量的潜在客户信息，经过逐步过滤，到最后达成成交的过程意向客户促进的KPI（重要绩效指标）和CSF（关键成功因素）KPI：经常维系意向客户数、每月主动邀约到店客户数、客户试乘试驾数CSF：销售顾问的专业素养、销售（主管）经理的推动,意向客户促进管理重点,关注的报表：营业日报表、意向客户接触状况表、（意向）客户信息卡、销售促进战败（失控）分析表结合报表可以检讨的指标：销售顾问的计划量销售顾问呢的计划执行情况销售顾问的客户促进效率上月留存意向客户成

18、交率当月新增意向客户成交率销售经理的管理动作：按厂家规定执行、销售经理每日/周/月反馈内容及途径、收集销售一线的信息,意向客户促进管理重点,成交客户促进管理内容：车款作业、领牌作业、保险作业、配件工作、交车作业成交客户管理的KPI（重要绩效指标）和CSF（关键成功因素）KPI：展厅自销比例、展厅成交率、成交客户各来源渠道比例、试驾成交率、交车仪式执行率CSF：销售顾问的成交技巧、销售（主管）经理的现场支持、交车品质关注的报表：车辆销售收款预定表、销售促进战败（失控）分析表、客户信息卡 销售经理的管理动作：关注每位销售顾问的表现、与相关部门沟通,成交客户管理,保有客户维系的KPI（重要绩效指标）

19、和CSF（关键成功因素）KPI：交车3日电话回访执行率、交车7日信函回访执行率、保有客户维系率、保有客户推荐率、保有客户流失率CSF：与客户的有效沟通关注的报表：客户信息卡、客户管理系统销售经理的管理动作：严格按厂家规定的标准执行（关注：车辆使用情况调查、购车情报收集、客户满意度、进厂保养招揽、客户关系维系、展售活动规划）、协助、支持、督导店内培训,保有客户维系,人员管理 销售经理的指导和辅导能力,领导者的职责在于：使下属的能力增长且表现进步，以达成其目标,领导者的职责,智商、情商、财商加权平均高于被领导对象具有战略眼光具有对利益逻辑关系的准确判断力明确各阶段的组织目标具有相对坚定的毅力具有明

20、显的优点没有明显的缺点,综合性的个人魅力,赋予梦想：销售经理应该关注每个员工的职业生涯，帮助他们确立方向，当然这个职业梦想应该是明确的、有魅力的、能够实现的、同时这个梦想应该和部门和个人的需求相吻合正直性：必须遵守职业道德，遵守诺言公平性：要吸引一两个追随者并不难，但要吸引所有追随者，就必须具有公平的领导特质。处理不公，厚此薄彼必然会招致下属的积怨可靠性：当下属需要的时候领导就会出现，关键时刻领导者就在你的身边，这就是可靠的领导。好的领导要有“代人受过”的雅量，要充当下属的保护神,吸引下属的条件,目标管理力,主动沟通力,部属指导力,团队领导力,高效团队建立的核心技能,人才培养过程,销售部应拥有

21、人才储备库，以保证销售人员正常淘汰的同时，销售运营能正常的进行销售经理应建立人力档案，保存所有面试过的合格的储备人员资料无论何时当需要汰换表现差的人员时，都能找到新的人力当需要采取“接手”步骤前，必须先尽可能地激励并指导表现欠佳的人员，以提升其销售技能,人员的招募与训练 招聘,教育背景工作经历,专业技术能力,个人素质人际关系能力,个人特点,分析和解决问题的能力判断能力团队合作的能力个人发展的意向及能力创造性应对工作的灵活性,个人潜力,招聘过程中应遵循科学、公正、合理的原则招聘选才需要注意的问题：,人员的招募与训练 招聘,专营店培训规划与管理,专营店内部检讨主机厂稽核辅导调查运营资料分析,训练对

22、象 专营店各级人员训练方式 案例分析、实际演练、小组讨论课程规划 强化问题解决功能,专营店在职培训执行体系,营运问题点追踪销售职能评选竞赛技术力评选竞赛管理人员职能评选,问题点发掘,训练课程规划,在职培训扎根,成效追踪,人员的招募与训练 培训的规划与管理,使汽车销售的专业知识和技能在本品牌汽车专营店网络内普及化和规范化提高专营店内训师的培训工作能力，提高本品牌汽车销售队伍的竞争能力，从而达到促进销售、提高客户满意度的目的切实推行不断改进的原则，不断改善本品牌汽车专营店的客户服务水准建立本品牌汽车完善的销售网络内部培训和检查机制，旨在建立学习型组织，提升各专营店学习能力使本品牌汽车专营店的培训资

23、源和投入能达成最佳化和最大化的效果,人员的招募与训练 设立专营店“内训师”的目的,担任销售人员在职培训的讲师工作协同本品牌汽车主机厂共同开发、安排系列课程，使汽车销售的专业知识和技能在专营店内普及化和规范化制定课程的转训计划，并在专营店内策划组织和实施店内培训、培训知识点的评估与辅导培训效果跟踪及考核进行阶段性转训总结汇报每年参加内部讲师培训与授证,人员的招募与训练 内训师的职责,要使员工保持高昂士气，员工需要：方向（目标，衡量方法）知识（技巧、培训、信念、目标）资源（工具、资料、设施）支持（批准、辅导、反馈意见、鼓励）如何发动：设定一个宏观的任务提供时间和空间在适当的时间提供培训，增进销售顾

24、问知识和技能传授员工各种与人合作的技巧：互动、解决问题、采取行动,发动与激励 人员发动,精神讲话更高的薪酬参与性管理工作内容丰富化工作生活质量工作小组制更多的培训更好的沟通工作安全,发动与激励 如何调动员工积极性？,物质激励,精神激励,奖金、奖品,提升,提成,荣誉资格称号,分红,年薪制,资格职称证书,员工持股,培训、进修,在职消费,度假,长期激励,按内容划分,见效所需时间,短,长,按时间划分,短期激励,发动与激励 激励的分类,强化销售人员已有的正确行为，有针对性地制定计划，来克服绩效考核过程中显示出来的低效率行为应用于专营店员工职业发展规划制定过程，为专营店制定销售人员的个人职业发展规划提供了

25、一个绝好的机会员工的工作与专营店远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使个人绩效与部门绩效、专营店的整体效益直接挂钩保证员工的绩效与外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务员工绩效考核指标设计是基于专营店的发展战略与流程，而非岗位的功能,销售顾问业绩评估,销售顾问业绩评估,销售顾问业绩评估 薪酬激励的一般原则,针对以下专营店销售顾问的常见类型如何展开日常指导与辅导工作？明星销售顾问新进销售顾问“捣蛋”的销售顾问,销售人员的辅导 小组讨论,赞美技巧：要夸奖员工，需要因时、因人而异。懂得赞美技巧是销售管理人员的成功要件批评技巧：批评是从反面激励。批评的方式依内容和对象不同，可分为五个阶

26、段：暗示、忠告、引起销售人员注意、申诫、制裁帮助有问题的销售人员：我们可以将有问题的销售人员分类，针对不同类型采用不同的激励方法激励顶级销售人员的方法：重点是发现这些明星级人物的共同倾向和特性,销售人员的辅导 辅导技巧,面谈应先肯定之前工作中的良好表现，再与其总结工作中的不足之处。对于不足之处，重点在于寻求认同，给予辅导和积极改善对于销售人员的不足，销售经理应站在客观的角度以数据说明作为基础，寻求销售人员的认同销售经理对于销售人员的辅导应设定一个改进的目标，并指出实施改进的方向目标的设定应体现出阶段性和可达成性；对于达成的途径，销售经理可以说明以往优秀的做法，甚至给予现地现物指导,销售人员的辅

27、导 面对面沟通,营造良好的管理环境,总经理侧重在总体方向上的把握，销售经理侧重在执行层面，与总经理的沟通一方面是上传重要的经营管理信息，需要确认信息的内容；二则为总经理的经营管理提供参谋建议和决策支持。总经理是专营店的直接指挥者，销售是总经理管理工作中的重要部分，因此销售经理要与总经理进行日常沟通交流的问题很多，汇报的主要内容包括：目标的达成，日常数据的达成，市场变化等总经理负责人、财、物等的控制；销售经理负责供需,销售经理与总经理的关系,贵店是否定期举行管理会议，讨论各项活动和问题？你是否定期和其他部门经理沟通并讨论各类问题和解决方式？是否在管理人员间存有未能解决的问题？所有人员中是否存有真

28、实的团队感？大家是否愿为共同的目标付出呢？我是否将问题告诉厂家区域经理，并寻求他们的援助以解决问题？,分组讨论,销售经理必须明确与各平级部门的工作关系（支持与被支持事项）和信息沟通形式，支持各部门工作开展当经理们以团队精神合作的话，达成“客户满意”的目标就较容易专营店中的一个部门若出了问题，必会影响到其他部门专营店若希望有运作良好的功能，部门间的合作关系非常重要,内部协调 跨部门合作,缺少合作的动机缺乏沟通职责不清，作业无规范缺乏跟踪和报告机制管理层对跨部门合作缺乏认识和技巧此外尽管一些跨部门协作看似强大，最终还会以失败告终。失败的主要原因并不是策略与执行的脱节，而是缺乏人力和文化因素的整合被动的人是跨部门合作中的障碍因素之一，而被动的原因与其个性、价值观和企业文化有关,内部协调 跨部门合作不成功的原因,Shareholders take ownership共同利益者主动负责,跨部门合作的最佳结果,建立共同目标：一定要凝聚一个必成、必胜的共识，才会团结努力、不屈不挠地去完成目标。遵守承诺，绩效分享，责任共担。明确职责，分工到人。要有同理心：同理心就是换位思考，强调理解建立影响力：影响力是一种不运用权力就能使他人或下属做事的能力有效沟通：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程,跨部门合作的技巧,Thank You!,