TQXX集团组织管控优化设计方案1225 副本【策划稿】 .ppt
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1、长青投资集团组织管控优化设计方案(确定版),长青集团项目组深圳赛普管理咨询有限公司项目组二00九年十月,赛普根据以下思路来帮助长青集团建立全面高效的组织管控体系,新组织须解决的主要问题,战略思想对管控体系的要求,企业战略思想,组织现状,战略思想对组织结构的要求,组织设计的基本原理及案例分析,设计组织结构的基本原则,组织结构设计,部门架构、部门职能、岗位职责,绩效考核和激励机制设计,要求考核和激励支持监管系统的运作和高效,要求考核和激励支持部门职能的履行,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在流程中的职责/流程反映并支持职责履行,依托流程保障考核和激励的执行,要求考核和激励支持流程的执
2、行和高效,赛普咨询的组织管控模型,流程设计,3,1,2,4,报告提纲,一、组织管控设计思路二、标杆企业组织管控模式介绍与启示三、长青集团组织管控优化建议四、长青集团组织架构与部门职能定位设计五、部门岗位设计与岗位职责定位六、组织管控方案的实施,常见的集团管控类型,投资管控型(管尾),战略管控型(管头和尾),操作管控型(管头尾和中间),分权,集权,P,P,P,P,P,P,通常,集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性,可以分为投资管控型、战略管控型和操作管控型三种类型。,以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门。,投资回报;通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。,
3、以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理。,公司业务组合的协调发展;投资业务的战略优化与协调;战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化;公司整体协调成长;对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制;法律;企业并购。,财务控制;战略规划与控制;人力资源。,财务控制/战略;营销/销售;项目策划;设计开发/工程管理;人力资源。,多种不相关产业的投资运作。,相关型或单一产业领域内的发展。,单一产业领域内的运作,但有地域局限性。,常见的项目管理模式,项目公司制,矩阵制,职能制,类 型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设
4、计,工程,销售,项目部,工程部只负责施工现场管理,项目公司成为项目执行的负责主体,职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢;需要高层协调工作多,容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中,需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少,特定区域经营客户定位专一,项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作,项目数量较多,需要人才共享,不适用于全国经营公司有专业技能提升要求,项目公司,开发,设计,工程,销售,项目公司成为区域开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大;不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确
5、更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速,便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏,清晰的产品责任,容易达到客户的满意,1,2,3,目前国内专业房地产集团几乎都选择了操作管控型的模式,国内大型的专业房地产企业几乎都选择了操作管控型的集团模式,内在原因,房地产业务特点-资本密集型,决策风险极高-生产组织方式复杂-资源集约对成本影响明显-产品和品牌一致性决定了内部管 理一致性要求较高-行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制 操作管控型的模式,与企业自身的成熟度有关,而以万科为代表的公司,在业务成熟度高、管理一
6、致性强和职业经理人文化成熟等背景之下,已具备过渡为战略管控型管控模式的条件,并且已经逐步实施,发展方向:随着业务成熟度提高,发展方向:随着竞争领域的扩张,一般房地产集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看,差异主要体现在“业务运营管理”,战略管理,业务运营管理,风险监控,投资及资本运作,战略规划研究年度战略目标-经营目标及分解(主营业务/非经常性损益)-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项计划管理预算管理执行监控和评估,产品研发-产品研究和产品标准化研究产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案产品设计-方案/初步/施工图设计产品实现-工程管理-采购管理-成本管理产品营销-市场营销
7、-销售管理客户服务-物业服务-客户服务经营性资产管理,系统性风险控制违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计,投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求,综合管理职能,财务管理资金运作及管理人力资源管理行政管理品牌管理流程管理信息化管理公共关系管理法务管理,集团管理职能框架,逐步倾向于总部强管控,总部管控渐强,投资管控型,战略管控型,操作管控型,主要差异研究重点,8,操作管控的选择方法-价值链管控:基于房地产价值链各阶段价值特点有选择性地进行管控,利润贡献和风险
8、从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端,经营操作风险越大,但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,管控的重点关注风险控制和成本的控制(论证、策划、设计流程),越靠近价值链后端,经营操作风险越小,但对组织的品牌和客户价值产生重要影响,管控重点关注服务与顾客关系维护(服务、顾客满意相关流程),价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间,决定了利润的最终实现大小,管控重点关注质量和动态成本的控制(工程管理、成本管理流程),1,3,2,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,9,价值链管控的核心思想是要平衡现状能力与价值链中价值实现的关键点,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,
9、关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,强管控段:风险和收益,价值链关键点,中管控段:基于能力平衡,弱管控段:基于能力平衡,决策段 技术支持段,监控段,支持服务段,管控深度,集团定位,集团管控模式演变规律:由倒金字塔形逐步转变为金字塔形,集团管理及专业 职能配置齐全,下属公司管理职 能及部分专业职 能共用集团平台,集团管理减少专 业管理职能,下属公司配置齐 全的管理及专业 职能,发展初期,以操作管控 为主,表现为倒金字 塔,集团功能重点是管 理控制职能及技术支持 职能,下属公司功能重点是进 行生产运作,随着下属组织规模扩大 及管理成熟度提高,采 用战略或操作管控,集 团功能的
10、重点是重大决 策、绩效监控及技术支 持和服务,下属公司成为利 润中心,共用管理或专业平台,11,报告提纲,一、组织管控设计思路二、标杆企业组织管控模式介绍与启示三、长青集团组织管控优化建议四、长青集团组织架构与部门职能定位设计五、部门岗位设计与岗位职责定位六、组织管控方案的实施,万科集团金地集团龙湖地产,标杆企业组织管控模式介绍和启示,12,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,13,1.万科集团,万科集团,董事会办公室,集团办公室,人力资源部,财务管理部,资金管理中心,企划部,市场营销部,规划设计部,工程管理部,物业管理部,审计法务部,2005年之前万科集团的组织
11、架构-典型的尝试操作管控型-专业化管理与决策总部,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,(10大部),14,2005年以前区域中心共用集团专业平台的方式运作,强调设计过程前期的介入和管理,工程管理和项目部分离;独立的采购、项目发展部门和客服部门;,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,15,2006年后集团按照4条业务管理线重新进行规划11个部门,集团逐步转向战略与技术支持,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,正式成立区域管理总部对城市公司进行专业管理(项目发展、设计、工程、营销、成本),总经理,产品线,运营
12、线,管理线,监控线,风险管控部,项目管理部,采购工程部,创新研究部,产品品类部,董事长,董事会办公室,长三角区域管理中心,珠三角区域管理中心,环渤海区域管理中心,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,北京,广州,沈阳,天津,北海,成都,武汉,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,2008年集团架构进行了重新调整,万科总部的定位是投资监管型,对投资、资金、人力资源、风险进行集权管理,对产品线侧重于支持及服务、创新及研发,总部共设置11个部门,按产品、运营、管理、监控4个条线进行管理,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点
13、,17,根据管控定位的变化调整部门的设置,产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善的;其实质动因仍然是总部管控定位的转变。集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的职能转变。,规划设计部,工程管理部,市场营销部,04年产品线,创新研究部,产品品类部,项目管理部,05产品线,建筑研究中心,产品管理部,产品品类部,06年产品线,采购部,工程采购部,建筑研究中心,产品管理部,08年产品线,工程采购部,演变过程:,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,区域公司作为专业管理与运营管理的主题,进行项目监控,万科区域公司
14、与总部在管理线条上基本保持一致其管理重点在于产品线,包括产品定位研究、设计管理与工程品质管理(与总部相一致,工程与采购管理职能统归于品质管理部,管理重点在于标准的制定、资源整合与专业支持),部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,城市公司是项目管理的主体,运营监控线,产品线,管理线,万科城市公司管理线条上仍与总部相一致部门设置中注重风险制衡,如采购管理中的“四定独立”,四定独立定样:设计定价:成本定商:采购定货:项目,定样,定价,定商,定货,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,项目管理模式:弱矩阵式管理,项目总经理主要对工程现场的质量、进
15、度、成本、安全文明,以对项目整 体计划负责。在各专业工作环节还是以各专业职能部门为主。但项目经理部在权限内有一定的决策权。这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低,项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理,易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,万科集团组织管控特点分析:优势,定位清晰,业务细分,管理强势,前后端控制为主,管理方式:集团强势管理 下属公司管理一致性高(人力资源/风险管控(审计)财务管理对下属公司进行专业考核并在集团内排名促进相互竞争和 提高,控制方式:重点控制价值链前端(从
16、项目论证到设计环节的关键点)通过制定程序及确定方法(如战略采购)控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制(如成本考核 审计),细分方法:按照产品开发全过程分别设置各专业部门,进行专业化管 理和服务。,集团定位:从原先操作管控转变为战略总部(正在进行的变革)区域管理总部定位:业务管理总部城市公司格式定位:执行一线,有效激励,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,万科下属公司组织管控特点分析:优势,一致性高,管理效能高,有效配合,强调风险制衡,项目工作群设置:内部通过项目工作群的设立进行配合,并通过有效的考核激励机制降低由于项目管理模式带来的效率
17、降低的问题,控制方式:通过成本与工程管理部门对相应部门进行独立监控,外包服务:尽量采用外包服务的方式,减少专业管理人员 项目管理模式:偏向职能式的弱矩阵方式,减少每个项目人员,组织结构设置:基本一致职能权责设置:基本一致,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,管理成本高,管理层级多,产品线管理能力弱,集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主,相比较其它方面管控力度比较弱,也造成了专业方面的一些问题,如工程质量客户满意度较低。,由于专业过度细分,造成专业化人员增加,管理成本增加,内部协同难度加大。,组织管理层级多,一方面为人才提供良好的发展通道,同时造成运作链过长
18、,影响到运作效率。,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,万科组织结构特点分析:可能存在的问题,万科集团管控模式的借鉴与启发,【管控模式演变】管控模式随着公司战略、业务规模、经营区域、人员素质、管理能力的变化而循序渐进地进行调整,使管控模式与经营始终保持良好的匹配【管控定位】明确管控定位,基于管控定位明确管理层次,指导部门职能的发展方向(产品线部门设置的变化)【组织架构设置】通过相关职能的融合精简部门(流程管理与信息化管理的融合、工程与采购的融合)注重职能间的相互制衡,从业务运作上控制企业风险【项目管理模式】通过弱矩阵式的项目管理模式适应标准化程度较高,数量较多的项
19、目开发,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,金地集团为三级体系架构,总部的定位是投资监管型总部定位:投资决策中心,管理调控中心,资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心母子公司责权划分:集团本部负责重大经营决策:如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等,均由母公司评审与拍板。给予子公司充分的授权:除项目投资决策等几项重大决策外,集团本部将其它经营管理权全部下放到子公司,加快子公司的反应速度和对当地市场的适应能力。,2.金地地产总部组织架构,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,金地区域公司设置,北京、上海和深圳三大区域公司,负责
20、三大经济圈的项目管理区域公司定位为项目操作性管理,项目开发、设计、工程、成本、营销与客服等业务管理部门齐全,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,北京、上海和深圳三大区域公司,负责三大经济圈的项目管理区域公司定位为项目操作性管理,项目开发、设计、工程、成本、营销与客服等业务管理部门齐全,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,金地项目管理模式:强矩阵式,卓越集团组织架构主要问题,部门设置精练,专业设置集中,强矩阵式管理,8个部门完成对各区域公司或城市公司的管理,管理成本较低,管理效率较高。,经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营
21、销管理等职能 产品研发部包括对研发、设计、工程等管理职能 运营管理部包括拓展、营销、客服、成本等管理职能,项目总经理有较强的项目协调力,能较好的保障项目协同,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,金地组织结构特点分析:优势,金地集团管控模式的借鉴与启发,【管控定位】明确管控定位,总部管控重点清晰(人、财、运营、品牌)【组织架构设置】部门精简高效相关职能集中设置产品研发与市场调研的结合【项目管理模式】强矩阵式管理,设立项目中心,通过项目总经理组织开展项目,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,3.龙湖地产:精英总部+专家总部,管控模式:典型
22、的项目监管型;总部定位:专业决策平台 专业支持平台;总部部门精简,共4个部门,不到70人,主要针对人、财、运营、品牌部门内推行无边界中心模式,以小组形式展开相关专业工作,集团总经理,集团运营发展部,集团人力资源行政部,集团财务部,集团战略品牌部,集团运营中心,区域总经理,区域总经理,区域总经理,投资发展,研发设计,工程管理,造价管理,营销管理,计财管理,人资行政,商运管理,物业管理,研发经理,工程经理,成本经理,营销经理,地区PMO,项目负责人,战略品牌部(4个中心,12 人)战略管理中心客户管理中心公共事务中心品牌管理中心运营发展部(6个中心,20人)投资发展中心运营中心(含成本)产品中心采
23、购中心信息中心精装中心 财务部(2个中心10人)投融资中心会计中心人力资源部(3个中心20人)招聘与雇主品牌中心政策与职业培训中心绩效与领导力中心,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,项目管理特点:通过PMO运营管理平台管理,(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。PMO定义:Project Management Office,即:地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人(主持人):地区公司总经理 以下情况,由PMO最高负责人作最后的决定:当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时PMO召
24、集人:由地区公司总经理任命 负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理PMO成员:地区公司各职能负责人(部门经理)PMO管理重点:PTQC(Performance,Time,Quality,Conference),部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,P:项目成功标尺,第一层面:项目成功:项目销售净利润率20%项目内部收益率IRR69%一次性交房成功率98%项目一级计划达成率80第二层面:项目管理成功:形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于:项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模 板、报批报建流程模板
25、锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中,向公司其他项目团队输送人才不少于5人。第三层面的成功:公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前5(无提示状态下第一提及率,第三方调查)单项目年度销售额进入前5,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,T:项目计划关键节点-14个(集团关注),部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,Q:关键阶段成果标准管理,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,C:运营会议决策管理7类会议,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,龙湖地产组织
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