如何进行现场管理.ppt

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1、如何进行现场管理,第一章日常管理,企业进行现场作业，必须要建立一个基本的生产作业统。首先要设定生产目标，然后要将现场作业所需设施合理安排，组成一定的空间形式，最后要合理地组织劳动作业人员。,如何制定工作现场规则,实施现场管理的目标是完成生产计划，保证产品质 量，维持和降低成本。1、缺少现场规则的不利后果 2、分析不能遵守现场规则的原因（1)管理者和车间、班组负责人之间缺乏足够的交流，未传达、未培训学习。（2）生产工作人员对提高自己的能力缺乏自主性。（3）有关公司的动态情况没有及时地传达到工作现场。（4)工作人员不知道应该干什么。,（5)对表现好的工作人员没有给予肯定和鼓励，而且对工作人员的错误

2、也没有给予批评、指正。3、制定工作现场规则（1）明确管理各要素内容。（2）具体制定规则。4、改善规则的执行情况（1）明确批示工作内容。（2）培养下属的能力。（3）充分交流。（4）评价工作结果。,如何组织生产劳动过程,1、合理配备工作人员 要根据生产的需要，为不同工作岗位配备响应工种和登记的职工，使人事相宜，人尽其才。2、组织班内工作组 建立工作组，要考虑到企业的生产组织形式、生产技术条件和生产客观需要。3、建立生产轮班组织 在生产作业工作日内，为保证作业活动的协调持续进行，组织不同生产班次进行生产作业的形式。,轮休办法有三种：三班轮休制；三班半轮休制；四班轮休制。,例：四班三运转轮休制,、劳动

3、定员,劳动定员是根据企业的产品特性和生产规模，在一定时期内和一定的技术组织条件下，确定企业各类人员的数量界限和质量标准。,（1）岗位定员法。,（2）劳动效率定员法。,劳动定额的形式分为工时定额和产量定额。（3）经验比例定员法。（4）设备定员法。,（5）职责定员法。5、配置生产单位（1）基本生产单位（2）辅助生产单位（3）生产服务部门（4）生产技术部门,如何实施生产作业控制,生产作业控制，是在生产作业计划执行过程中，对有关产品生产的数量和进度的控制。,1、分析生产阻塞或脱节的原因2、实施生产进度控制,生产进度控制是指对某种产品生产的计划、程序、日程所进行的安排和检查，其目的在于提高效率、降低成本

4、，按期生产出优质产品。,（1）投入进度控制。指对产品开始投入的日期、数量、品种进行控制，以便符合计划要求。（2）出产进度控制。出产进度控制是指对产品（或零部件）的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。大量生产出产进度控制方法它主要用生产日报控制每日出产进度、累计出产进度和一定时间内生产均衡程度。,衡量均衡生产的主要指标是生产均衡率，也就是生产作业计划完成率，其计算公式如下：某时期内旬（月、年）完成计划,成批生产出进度控制方法不但要对零部件的出产日期和出产提前期进行控制，还应对零部件的成套性进行控制。单件小批生产进度控制方法。主要根据各项订货合同所规定的交货期进行控制。3、工序

5、进度控制它是指对产品（零、部件）在生产过程中经过每道加工工序的进度所进行的控制。（1）按加工路线单经过的工序顺序进行控制。（2）按单工序工票进行控制。（3）跨车间工序进度控制。,4、在制品控制（1）原材料投入生产的实物与账目控制。（2）在制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制。（3）在制品流转交接的实物与账目控制。（4）在制品出产期和投入期的控制。（5）产成品验收入库的控制等。,如何实施生产作业排序,生产作业排序，指对于等候某个设备或工作中，加工的先后次序。合理的生产作业排序对提高设备或工作的效率，减少在制品使用量，保证交货有重要作用,1、明确生产作业排序的分类（1）按工件到达车间的情况，

6、可以分成表态排序和动态排序。（2）按机器的种类和数量不同，可以分为单台机器排序和多台机器排序。2、把握生产作业排序的规则（1）“先到先服务”规则。（2）“最短加工时间”规则。,（3）“最小临界比”规则。（4）”最早交货期“规则。（5）”最短松弛时间“规则。3、排序方法（1）Gantt图进行生产作业排序。（2）一台设备加工多个加工对象时，应该根据最知加工时间规则对加工对象排序。（3）两台设备加工多个加工对象时：计算加工对象在两台设备的加工时间中的最小值。若最小值属于第一台设备，则将该加工对象排在第一位；若隶属于第二台设备，则将该加工对象排在最后一位。,对剩余的加工对象重复上述步骤，直至全部加工对

7、象的顺序全都能够决定为止。、评价生产作业排序方案例：有A、B、C、D、E、S种件需加工车床加工，再在铣床上加工计算加工对象在两种设备上加工所需时间。（h),按最小值排序，最小值属车床排第一位，属铣床排最后一位。若在两设备上相等则任取其一排列。排序,第一步,第二步,第三步,若在第一步取铣床为3h最小，排最后一位，排序为：,生产过程中的工序排序问题,要科学地编制企业生产作业计划其中一项重要地参考问题是注重生产过程中的工序排序问题。可以说，工序排序是否合理直接关系到生产计划是否科学，直接关系到企业的经济利益。,例：机床维修问题 某企业有甲、乙、丙三台设备同时损坏，需要及时修理。甲设备维修时间需要3天

8、，乙设备维修时间需要2天，丙设备维修时间需要1.5天。设备只能一台一台的修，设备维修期间的损失为每天每台千元。,例：四个人到理发店理发怎样排序省时 单位：分钟,例:：m种设备上，加工n种零件排序方法：将所有设备按加工顺序m1m5平均分为前半部和后半部，若为奇数，则中间设备加工时间分别加在前半板部和后半部，列出每个件加工时间定额。,将每个零件在前半部设备加工时间，后半部加工时间相加，在相加后的数中找出由小到大排序。D10、B19、A20、C17，仍按属前半部设备排在第一位。最小的数属后半部设备时排最末位。,如何布置设施,设施布置的目的是要将生产现场的各种物质设施进行合理安排，以获得更好的生产效果

9、。职业经理人在实施布置时袄做好以下工作：1、明确设施布置的考虑因素2、进行制程布置（1）进行制程布置 收集相关数据和信息。制作平面布置方案。,（2）制程布置方法模板布置法自动设计程序法3、进行产品对象专业布置4、进行混合布置5、进行固定布置6、明确其他影响因素,如何实施多能工训练,1、明确人员多能化的优点（1）适应接单内容和作业内容的频繁变化。（2）适应生产计划的变更。（3）提高生产作业人员自身能力。,多能工，就是一个作业员工能够操作两种以上不同制程的作业技能。,多能工的培训要平衡整条生产线，一般情况下每类岗位都必须储备两名以上的多能工。,2、明确训练目的,3、实施多能工训练,如何人进行目标管

10、理,目标管理（Management by Objective）是根据生产业绩、成果，由企业确定各阶段期望达到的总体目标，各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并积极努力使之实现的一种管理方法。,1、制定战略目标 战略目标是指企业一定时期内期望通过各种活动达到的总体目标。如企业的质量目标：体现企业定员、确保顾客满意和持续改进，要可测量。,2、制定各部门目标（分解目标）各部门要根据部门的特点和具体工作内容，找出共的重点和急需解决的问题，确定本部门的目标。例如生产部门可以以如何降低成本、提高产品质量为目标。产品一次交验合格100%，产品按计划完成率100%，出厂产品合格率100%3、选择目标确

11、定实施形式4、实施控制（1）按照计划实施目标进度控制。（2）即使反馈、调整。（3）制定备用方案。,第二章 IE管理,IE可称为工业工程或管理工学。主要目的是对人、机器、材料组成的综合作业系统进行分析、设计，并采用改善措施，促进生产率的提高。,如何评价动作经济性,1、评价动作经济性2、改善动作（1）人体动作方面 双手并用。对称反向。排除合并。,动作经济性。是指追求最佳作业动作，即使作业人员运用最小限度的动作，达到最高生产效率。,降低等级。尽量避免使用限制性的动作，如危险动作。避免突变。,手的运动等级高低依次为臂部肘部手腕部手指。人的动作等级以下列次序递减：腿的动作腰的动作肩的动作肘的动作手腕的动

12、作手指的动作。,节奏轻松。（2）现场布置方面（3）工具设备方面,如何计算标准工时,IE的全部方法和手段都是为了保证所制订的标准工时合理。在计算标准工时时，要了解以下内容：,标准工时是指某一加工工序，在标准的作业条件下，中等熟练作业人员以正常的努力，完成一件工作的时间。单位为分人/件（或秒人/件、小时人/件）。,1、明确标准工时的作用2、做好标准工时测定准备3、计算标准工时（1）测算作业时间,周期时间是指作业人员从取料开始到下一次取料为止的总时间。实测时间=测试总时间/测试周期数。,（2）测算评核系数。（3）测算宽放率。,为了执行所定的作业，必要的、不可避免被耽误的时间，称为宽放时间。宽放时间可

13、分为管理宽放时间、生理宽放时间和疲劳宽放时间。管理宽放时间指由于执行公司政策所作出的宽放时间；生理宽放时间指与作业无关的生理需求时间；疲劳时间指因清除工作疲劳需要的休息和补偿行动而延误的时间。,（4）计算标准时间,4、修改标准工时,如何设计工艺过程,1、明确工艺过程设计的主体因素（1）生产设备（2）产品质量（3）产品数量2、确定工艺过程设计的基本步骤 工艺过程设计的范围应包括：在符合安全规定的条件下，使产品以最经济的方法制造出来的全部工作过程。,如何设计流水线,流水线是将复杂的工作分解，利用各种机器设备进行快速稳定生产的一种装配形式。1、明确流水线类型（1）按流水线生产的对象的数目分为：单一对

14、象流水线。多对象流水线。（2）按生产过程的连续程度分为：连续流水线。,间断流水线。（3）按产品运输方式可以分为：无专用运输设备流水线。有专用运输设备流水线。2、了解流水线生产的适用条件3、设计流水线4、布置流水线,如何设计工艺流程图,工艺流程图是指按照材料、零件的加工、流动顺序，用专门的符号记录制品的变化或作业人员的动作，并画成图表，最后加以分析、评价，以求工序综合性、根本性改革的方法。,1、使用工序符号（1）：贮存。（2）D：延迟。（3）：搬运。（4）：代表操作。（5）：检查。用“”表示品质的检验用“”表示操作又兼检验,（自检）。2、标明工序与检验站名称 生产过程的主要流程为基干，从原料或零

15、件开始到成品为止的整个过程，垂直地记录下来，其他副流程依进入主流程的先后次序，从旁边插进。3、注明原材料或零件4、填写作业人数5、列出管制项目与核查点6、制作相关的技术标准或作业标准书（1）作业标准书，又称作业指导书或工艺标准书。（2）制作作业标准书,生产技术部负责制作作业标准书。（3）使用作业标准书作业标准书的原文放在作成部门。必要时，操作者写作业标准书，即操作记录。作业标准书根据需要分发其复印件到加工现场或者外加工厂。,如何实施现场生产性管理,1、分析问题2、确定目标3、制定达成目标的实施对策4、自我评价5、比较生产性指标（1）设备及原材料生产指标（2）劳动生产性指标,现场生产性管理基本目

16、标有三个：T：缩短生产时间及交货期：Q：减少不良产品；C：降低成本。,如何进行工作现场信息交流,工作现场的信息交流可以明确地将生产任务传递到各相关的操作部门及人员，以此加强现场的生产协作。提高生产效率和品质。1、确定信息交流的对象,上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，培养其工作上所必须具备的能力，由于是在工作过程中进行培训，也称在岗培训。,2、使用信息交流的方法（1）提出完成现场各项工作所需能力。（2）对现场作业者进行能力评价。（3）找出前两者的差距。,第三章 设备管理,设备是企业进行现场作业的重要工具，也是生产的基本要素之一，更是提高生产效率，实现生产目标的重要保证。因此，企业必须在设备

17、的保养基础上对生产设备进行综合管理。设备在加工作业过程中都会有不同程度的磨损，企业应该根据加工对象的特点，判断设备的磨损程度，然后制定设备修理制度，定期对设备进行维修，排除设备故障。这样才能使各种生产设备保持良好的运行状态，提高企业的生产效率。,如何合理使用生产设备,1、合理安排设备的任务2、合理地配备操作人（1）定人定机。（2）凭证操作。3、创造良好的运转环境应为机器设备创造良好的运转环境。（1）准时润滑；（2）操作安全；（3）整齐完好；（4）保持清洁。,4、严格地执行作业制度操作人员应做到以下几点：（1）会操作；（2）会维护；（3）会检查；（4）会排除故障。5、明确机器设备的完好标准（1）

18、设备运转正常，零部件齐全，安全防护装置完整良好，磨损腐蚀程度不超过规定的标准，操作系统、仪器仪表和润滑系统工作正常。（2）原材料、燃料、润滑油等消耗量正常，基本无漏水、漏油、漏气、漏电现象。,如何判断生产设备的磨损程度,1、明确设备磨损的类型（1）无形磨损。（2）有形磨损也叫物质磨损。2、判断机器设备的磨损阶段（1）初级磨损阶段。（2）正常磨损阶段。（3）严重磨损阶段。3、减少设备磨损的对策,正常磨损,时间,严重磨损,初级磨损,有形磨损,机器零件磨损曲线,机器零件磨损曲线图,如何修理生产设备,生产设备的修理就是修复由于正常的或不正常的原因而引起设备损坏，包括各类计划修理和计划外的事后修理。1、

19、选择修理方式（1）预防维修：定期修理。检查维修。（）事后维修。、编制修理计划设备修理计划的主要内容，是确定计划期内的修理对象、类别、日期、工时、时间及所需用的物资工具、费用等。,（1）修理难度系数。设备愈复杂、精度愈高、尺寸愈大，其修理难度系数就愈大，耗用的修理工作量也愈大。（2）修理劳动量定额。（3）修理停歇时间定额。（4）修理费用定额。（5）修理周期。两次大修之间的时间间隔决定性的因素是主要零件的使用期限和工作班次。（6）修理间隔期。（7）修理周期结构。是指一个修理周期内应该采取的各种计划检修的类别、次数和顺序。,设备的修理计划一般可分为年度、季度和月度计划。年度计划又可分为车间的年度修理

20、计划，主要设备的大、中、小修计划和高、精、尖、特种设备的大修理计划等。,3、实施设备修理（1）分解修理法。（2）联合修理法。（3）零件修理法。（4）填写修理记录，归入该设备档案，长期保存。,如何制定设备修理制度,1、采用计划保养修理制 一般由三级保养和大修理组成。到了计划规定期限，就必须按规定进行强制保养并按计划进行检查和大修。2、采用计划预防修理制 计划修理的方法一般有检查后修理、标准修理和定期修理三种。,计划修理，按照对设备性能的恢复程度，可分为大修、中修和小修三种。大修理指将设备全部拆卸，修理基准件，破损或修理主要大型零件及所有不符合要求的零件，使设备恢复原有精度；中修理指拆卸分解设备中

21、需要修理的部位，修理主要零件和不能使用至下次修理时间的零件，使设备的主要精度达到工艺要求，个别精度难以恢复时，延至下次大修中解决；小修理指拆卸部分零。,4、采用全员参与维修制,全员参与维修制（TPM）是以提高设备综合效率为目标，以设备的整个寿命周期为管理对象，要求全员参加的现代设备维修制度。,如何进行设备的安装调试,1、安装准备,设备准备工作应在设备到货前完成。,2、开箱验货3、安装设备（1）定位设备。（2）设备安装找平。4、调试设备（1）空运转测试。,（2）负荷测试。（3）精度考验。5、验收设备 整个设备运转做出评定结论，填写“设备验收单”，办理移交生产的手续，“设备验收单”上要注明试运转验

22、收人员及日期。6、保期内发生问题即与厂家联系。,如何防止生产设备故障,1、端正设备维护思想2、实施设备维护保养（1）日常保养 日常保养通常由操作工人进行。（2）一级保养（又称定期保养）。一级保养是以操作工人为主，维修工人为辅的工作。（3）二级保养。二级保养是以维修工人为主，操作工人为辅的工作。,日常保养是每天的例行保养，设备累计运转500小时时，可进行一次一级保养，保养停机时间约8小时。二级保养要保证主要精度达到工艺要求，二级保养的周期视设备具体情况而定。一般设备每运转2500小时，就要进行一次二级保养，停机时间约32小时。,3、实施定期点检,如何评价设备管理状态,2、维护保养指标3、设备故障

23、指标,ISO9001审核时，需提供的证据：1、设备台帐2、设备检修计划3、设备检修记录4、设备保养记录5、设备完好检查记录6、设备报废：封存手续,如何推行TPM,TPM于20世纪50年代初起源于美国，原意为PM（PreventiveMain Tenance),即预防保证的意思；导入日本后，经过长时间的实践研究，形成了一个颇具日本特色的系统理论TPM（TotalProductiveMAintenance）。,1、确定TPM主要目标（1）最大限度提高设备的利用率。（2）追求一切“零损失”。（3）强化设备动作条件，保证产品质量。（4）减少设备的损失。,2、明确TPM的生产关联指标3、确定TPM的推进

24、过程（1）企业最高管理层要重视。（2）建立TPM的推进组织机构。（3）建立基本的TPM方针和目标。（4）制定TPM计划。（5）调查设备使用情况。（6）建立自主保养体制。,自主保养体制是指自己的设备自己维护，由操作者参加对自己设备的维护工作，即由企业员工自主对企业实施全面的管理和维护。,第四章 物料管理,物料是现场生产过程中所耗费的各种生产资料，包括原材料、在制品和成品等，它们是生产加工的对象，是企业生产要素中的重要组成部分。物料在现场摆放整齐，可便于运送到指定作业地点，回忆生产进度。企业还应该定期对现场物料进行盘点，处理呆废料，并控制在制品数量，避免物料积压，影响生产。一般情况下，企业都会储备

25、一些物料，以应对不时之需。但储备的数量要根据物料消耗量来计算，不足或过多都不利于生产效率的提高。,如何堆放生产物料,1、明确物料堆放原则（1）通路应有适当的宽度。（2）不同的堆放方式。（3）充分利用空间。（4）利用机器装卸，不要超过安全高度。（5）分类堆放。2、选择物料堆放方法（1）托盘堆放法。（2）“五五”堆放.,如何实施生产物料的搬运控制,、选择搬运方法（1）人工搬运（2）机器搬运2、实施搬运控制（1）选择搬运设备（2）做好搬运过程中的防护措施（3）清晰标明搬运物料的标识。（4）培训搬运人员。（5）保证物料准时送至指定的加工地点、仓库，并办好交接手续。,如何进行生产物料盘点,1、盘点前的生

26、产线退料（1）规格不符的物料。（2）超发的物料。（3）呆、废料。（4）不良半成品。,物料盘点方法大致分为两大类，一个是连续盘点法；一个是定期盘点法。连续盘点法指分配管理人员检查每日的物料收发，及时核对库存无聊的账、卡、货是否相符，并每月对有变化的物料进行自查或轮番抽查；定期盘点法指由物料部门和财务部门有关人员组成盘点小组按规定时间（如年中或年底）对物料进行全面清点。,2、实施生产线物料盘点3、调查盘点差异 如果发现盘点所得资料与账目核对结果不一致，则应积极追查账物差异的原因。（1）是否确实存在账物不一致。（2）是否存在由于料账员素质过低。（3）是否存在盘点人员不慎多盘。4、改善盘点工作,如何处

27、理生产现场的废料,废料是指报废的物料，即经过相当使用，本身已严重破坏或已超过其寿命年限，以致失去功能而本身无利用价值的物料。,1、处理呆料（1）查找呆料产生的原因。（2）处理呆料。2、处理废料（1）查找废料产生的原因。（2）处理废料。,如何制定物料消耗定额,物料消耗定额可以分为工艺定额和供应定额。工艺定额包括产品或零件的净重和工艺性损耗。供应定额是在工艺定额的基础上，加上一定比例的非工艺损耗构成。,1、制定主要原材料的消耗定额（1）基本消耗。（2）工艺性消耗。（3）非工艺性消耗。考虑到物资管理水平和一部分非工艺性损耗难以避免的实,2、制定燃料消耗定额3、选择制订方法（1）统计分析法。（2）技术

28、分析法。,际情况，应当在物资消耗定额的基础上，按一定比例计入到物资供应定额之内。,如何制定物料储备定额,物资储备定额是指工业企业在一定的生产技术组织条件下，为确保生产的正常进行所必需的、最经济合理的物资储 备数量标准。,1、制定日常储备定额 在两次订货时间间隔内进行的储备。又叫周转储备。,2、制订季节性储备定额 季节性储备是为了适应用料的季节性要求所建立的储备。3、制定保障储备定额 保障储备，是指企业在厂外物资供应和厂内生产可能发生以外变故的情况下，为建立的储备。4、制定物料的其他储备量,如何计算物料需要量,物料需要量是指企业为了完成计划期内生产，维修、基建、技术改进等项任务所必需的物资数量。

29、,1、计算主要原材料的需要量2、计算辅助材料需要量3、计算动力需要量4、计算工具需要量5、计算设备维修用料需要量,6、选择计算方法（1）定额计算法又称直接计算法，是用生产计划规定的产量乘以某物料的消耗定额。（2）间接计算法。当物料没有确定的消耗定额时，可按照一定比例来结算某种该物料的需要量。,如何确定在制品定额,一定数量在制品，是保证生产不断进行的必要条件。因此，必须合理地确定在制品定额。,在制品定额是指在一定技术组织条件下，各生产环节上为了保证生产衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。,1、大量流水线生产条件下，确定在制品定额。（1）流水线内部在制品定额。工艺在制品。,运输在制品。周转在制品

30、。就是流水线上相邻两工序间由于生产率不平衡而形成的在制品。它周而复始地形成与消耗，因此叫做周转在制品。保险在制品。（2）流水线之间的在制品定额。流水线之间的在制品，有运输在制品、周转在制品和保险在制品之分。2、成批生产条件下，确定在制品定额（1）车间内部在制品。在成批轮番生产情况下，车间内部在制品的定额量是指在制品在计划期末的占用量。（2）车间之间半成品。,如何实施生产线存品管理,从材料投入制造那一刻开始，到产品生产出来，生产制造过程就一直存在各种各样停留在生产部门以及生产线上的制品。生产线存品管理的内容包括：1、实施半制品管理（1）明确半制品的定义。生产制造过程中，前一工程的完成品就是下一工

31、程的半制品。（2）同一生产线上半制品管理。对半制品的数量准确性的要求，就要高于其他由于加工方式不同而需要分部门进行加工的半制品。,（3）不同部门加工出来的半制品的管理。也需要准确记数、专人管理、定点存放。2、实施良品管理 制造部门常犯一个错误即“超量生产”，当客户订单终止时，超量生产的部分就将变成无用的产品。3、实施不良品管理 对那些判别为不良品的制品一定要标示清楚其不良内容、数量，不良处要用红色箭头纸或红色油性笔标示清楚，并要用红色,专用容器摆放在指定的地方待确认处理，标识隔离，防止误用，评审后处置，返工、返修、报废。（1）可以分解、修理的不良品，一定要在当天分解、修理完成。经重新检查确认无

32、误后作为良品投入到生产线上。（2）当日的不良品。所有不良品都要在当日注册，登录在班、组长的每日不良品统计表上，然后将不良品放置到指定的放置场所内隔离。,第五章 品质管理,产品的品质是企业竞争力的主要因素，代表了一个企业科技水平、生产水平和管理水平，是企业经济效益的来源。企业应该根据产品的特点，灵活运用品质管理工具，对产品的生产加工过程实施检验和控制，及时处理不良产品。同时，企业还应采用品管圈、无缺点计划等品质改进措施，加强企业的品质意识，让全体员工都加入到品质管理的行列中，使品质管理真正发挥它的作用。,如何选择品质管理工具,1、帕累托图又称排列图2、鱼刺图例1排列图,100%,50%,项目,硬

33、度,尺寸,划伤,锈斑,其他,250,10,100,20,累计百分比,100,200,300,400,频数,20,63%,88%,例2 鱼刺图（因果图）,零件加工不合格,科,机,人,法,环,3、散布图4、直方图5、控制图6、检查表7、流程图,如何实施抽样检验,、选择合适的抽样次数（1）一次抽样。（2）二次抽样。（3）多次抽样。2、明确抽样检验的实施步骤（1）明确检验的项目及规格。对于来料检验来说，依据产品设计要求的零部件图纸、材料、要求等事项做成检验规格书；对于成品检验来说，依据成品的图纸及设计规格等，做成成品检验规格书。,（2）规定单位产品品质特性。（3）规定合格品质水平。（4）决定检验水准。

34、（5）确定批的构成。（6）选择抽样方案类型。（7）抽取及检验样本。（8）判定批量。（9）处置检验批。,如何进行进料检验,进料检验又称验收检验，是为了避免不良原料进入物料仓库的控制点进行的管制，也是评价供料厂商主要的资讯来源。,1、接受物料2、明确检验项目3、材料待验4、进行抽样检验5、制定材料验收规范6、处理检验物料 进料检验可以把不合格的材料挡在企业的大门外，避免不良物料进入生产现场，进而影响产品的质量。,如何进行制程控制,制程控制它主要包括：原材料加工控制，半成品、在制品控制和产品装配与包装控制，此三个阶段的品质控制。,制程控制，一般是指对物料进入物料仓库后到成品入库前各阶段的生产活动的品

35、质控制。,1、选择制程检验的方式2、确定制程控制步骤3、指定检验规程,如何实施品管圈,品质管理圈也称品质管理小组，简称品管圈或质管小组（QC小组）。,1、组建品管圈2、命名品管圈并登记3、召开品管圈成立大会4、掌握部门内的问题5、选定课题6、订立目标7、拟订品管圈活动计划书,8、分析原因并制定对策9、实施计划10、检查计划执行情况11、效果维持12、成果交流13、年终交流,如何实施无缺点计划,无缺点计划也称无缺点或零缺陷运动。1、建立执行组织2、制定执行目标3、建立建议制度4、评价表扬,如何处理不良产品,1、条件收获 在不合格品经局部修整后，可接受或直接使用，且不会影响产品的最终性能时，在品质

36、上可纳入允许品范围内。对此类差别品的接受，称为“让步接受”或“偏差接受”。,对于条件收获中的“条件”，通常是指对供货商的扣款或要求供伙商按不合格品数量进行补货。,2、拣用3、返工与返修4、退货5、报废,如何实施PDCA循环,PDCA是计划、执行、检验和行动这四个英文单词的缩写，即策划、实施、检查、改进（GB/T19001中标注）。1、计划（Plan）（1）分析现状，找出问题。（2）设定目标。（3）找出主要影响因素。（4）制定措施计划。制定措施计划要了解以下几个问题：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）？,在何处执行（Where）?由谁负责完成（WHO）什么时间完成（When）如

37、何完成（Who）?2、实施（Do）3、检查（check）4、行动（Action）改进,第六章 安全管理,安全生产是企业追求的目标之一，是现场管理的重要内容，生产事故不仅会打断正常的生产过程，严重还会造成重大的人员伤亡和财产损失。因此，企业要大力加强机械设备和电气设备的安全管理，重视设备的检修和操作人员的培训，减少设备伤害事故的发生，安全管理的另一个重要内容是防范职业有害因素，预防职业病，保护劳动者的健康。所以，实施安全管理既可以保证生产按计划进行，又体现出企业对劳动者的重视。,如何制定安全技术措施,1、设计安全技术措施内容（1）安全技术（2）工业卫生（3）辅助设施（4）安全生产的宣传教育（5）

38、预防措施2、编制安全技术措施计划 总之，安全技术措施的制订是企业最高管理层应该高度重视的，其内容要具体、全面，而且要在全企业上下进行安全生产的宣传，并监督安全生产措施的贯彻执行情况。,如何实施机械设备安全管理,1、实施机器安全管理（1）机器本身的安全管理（2）机器运作的安全性管理2、实施操作人员安全管理（1）操作人员必须熟悉使用设备的特点及安全操作规程。（2）操作人员应穿好紧身合适的防护衣服，把袖口扣紧或者卷起衣袖，上衣要扎在裤子里。,（3）操作者应佩带防打击的护目镜及选用没有气泡、杂质、表面平滑的平光镜，以免佩带时感到视物不清、头晕眼花。（4）工作地点要保持整洁，待加工和已加工工件应摆在架子

39、上或专门设备内，不能将工件或工具放在机床上，尤其不能放在机床的运动部件上及工作地点通道上，防止物料倾倒伤人。,如何实施电气设备安全管理,1、设立专门的管理人员和机构2、建立规章制度3、实施全员的安全教育4、实施安全检修,不停电检修工作必须严格执行监护制度；必须保证足够的安全距离，而且带电部位只能位于检修人员的一侧；不停电检修工作时间不宜太长，一面检修人员注意力分散而发生事故。,5、制定触电的急救措施,如何实施防火防爆安全管理,1、辨认易燃、易爆物品2、制定防火、防爆的基本措施（1）预防措施（2）控制措施（3）灭火措施,当火势不受控制并有扩大的趋势时，一定要拨打“119”火警电话。,4、疏散措施

40、,火灾危险场所分为三级：H-1级：有可燃液体，并且在数量和配置上能引起火灾。H-2级：有悬浮状或堆积粉体或纤维，并且在数量和配置上能引起火灾。H-3级：有可燃固体，并且在数量和配置上能引起火灾。,如何防范职业有害因素,职业性有害因素是指对劳动者的健康和劳动力可能产生危害的职业性因素。,1、辨认职业有害因素（1）物理有害因素。不良的气候条件 生产性噪声、振动 异常气压。,电离辐射 非电离辐射（2）化学有害因素（3）环境有害因素 2、防范职业有害因素,如何防范伤亡事故,根据伤害程度的不同，伤亡事故大体分为轻伤事故、重伤事故、死亡事故三类。轻伤系指损失工作日低于105日的失能伤害。重伤系指损失工作日

41、等于和超过105日的失能伤害。死亡事故中，一次死亡12人的事故为重大伤亡事故，一次死亡3人以上的事故为特大伤亡事故。,1、明确伤亡事故的原因2、预防伤亡事故（1）实施安全教育。（2）制定工程技术措施。（3）制定管理措施。,如何处理生产事故,事故处理是事故发生后的紧急处理，并进行调查分析和统计，采取措施及处分有关单位和人员等一系列工作的总称。1、确定生产事故的性质2、紧急控制事故现场3、调查生产事故（1）搜集物证（2）记录先观材料（3）收集事故背景材料（4）搜集目击者材料（5）拍摄事故现场4、分析生产事故5、计算伤害率,如何开展安全教育,企业在进行安全教育时应包括以下内容：1、明确安全教育的内容

42、（1）安全思想教育（2）安全技术知识教育2、选择安全教育的方法（1）日常安全教育。（2）培训各级生产管理人员。（3）特殊工种的专门训练。（4）三级教育。入职教育 车间（工区）教育 操作岗位教育,第七章 5S管理,5S管理是一种起源于日本的科学管理方法，它通过管理、整顿、清扫、清洁、素养这五个环节，对生产现场的人员、机器和材料等生产要素进行有效管理，改善生产环境。推行5S管理可以提高生产效率、提高员工的修养，减少浪费、保障企业的安全生产。企业要想减少设备故障和安全事故的发生，拥有干净、明亮的工作场所，就应该大力推行5S管理。,如何推行整理,5S是源于日本的一套管理方法，它包括整理（SEIRI）、

43、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五项内容。由于它们在日语中的罗马拼音，均以“S”开头，故简称“5S”。,1、现场检查2、区分必需品和非必需品3、清理非必需品4、处理非必需品5、标示现场6、每天循环整理,如何推行整顿,整顿就是将必要的物品以容易找到的方式放置于固定场所，并做好适当的标识，在最大限度内消除寻找的行为。1、分析现状2、物品分类3、实施定置管理,定置与随意放置不同，定置即是对生产现场、人、物进行作业分析和动作研究，使对象物按生产需要、工艺要求科学地固定在场所的特定位置上，以达到物与场所的有效结合，缩短人取物的时间，消除人的重复

44、动作，促进人与物的有效结合。,定置管理的实施步骤如下：（1）对现场进行调查，明确管理内容。（2）对现场的人物场所的结合状况进行分析。（3）设计定置管理系统。4、实施整顿（1）定置工作场所。（2）定置生产现场各工序、工位、机台。（3）定置仓库。（4）定置检查现场。,待检查区用白色标志；良品区用绿色标志；废品区或危险警告区用红色标志；待处理区用黄色标志。,如何推行清扫,清扫的要点是“从大到小，从上到下，从里到外，从角落到中央。,清扫是将工作场所、设备彻底清扫干净，使工作场所保持一个干净、宽敞、明亮的环境，使不组、缺点凸现出来。,1、清扫2、清扫地面、墙壁和窗户3、清扫和改进设备4、查明污垢的发生源

45、5、明确责任，制定基准6、检查清扫结果,如何推行清洁,整理、整顿、清扫的最终结果是形成“清洁”的作业环境。1、确定清洁的标准 所谓清洁的标准，（1）干净（2）高效（3）安全2、进行员工教育3、进行整理4、进行整顿5、清扫并明确责任人，定期检查6、环境色彩化,如何提高素养,素养活动是使员工时刻牢记5S规范，自觉地进行整理、整顿、清扫和清洁，使5S活动更重于实质，而不是流于形式。1、明确素养的目的2、指定相关的规章制度3、实施员工培训4、检查素养效果 要对素养活动的各个方面进行检查，查看效果如何。（1）日常活动（2）员工行为规范（3）服装仪表,员工是企业最重要的资源，员工的形象往往代表了公司的形象

46、。,如何促进5S活动的推行,5S活动在企业中实施并不难，难的是长期坚持，使之真正成为企业日常经营活动的一部分。1、建立推行组织2、拟订工作计划3、开展造势活动4、试行5S活动5、实施5S活动导入及查核,如何实施目视管理,目视管理是实施5S活动的重要方法之一，它是利用形象 直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的目的的一种管理手段。,目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称为“看得见的管理”。它是把工厂中潜在的问题呈现出来，让任何人一看就知道异常情况的存在，而且知道其“水准”究竟达到什么程度的现场管理。,1、明确目视管理的特征2、标示置场定位（1）定位置场区。部品（材料）、工程间半制品（停滞品）、不良品盒以及完成品（良品）置场一旦确定后，就必须定位并做标示。（2）标志具体位置。在每个置场的正上方做出标志，特别需要细分的是不是良品置场（不良品盒），不良品盒一定要用红色。,目视管理的基本工具有：红牌，通常用来区别要或不要的东西。看板，是为了让每个人容易看出物品放置场所而做的表示板。警示灯，是让管理监督者随时看到工程中异常情形的工具。标准作业表，将工程配置及作业步骤以图表示，使人一目了然 错误示范板，直接展现何谓不良产品。生产管理板，表示生产线上的生产情况的表示板。,3、制作作业指导、基准类资料并进行现场揭示,