提升组织业绩的管理之道教练式管理培训PPT.ppt

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1、提升组织业绩的管理之道 教练式管理,唐光照 行为管理专家 管理培训导师,教室公约,1、融入团队、积极分享、营造学习型组织的氛围；2、关注成果，帮助、支持自己的学习搭档；3、开课音乐停止前请坐回到自己的位置上；4、保持教室宁静并按照座位牌就坐；5、上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；6、请关闭移动电话或进入静音状态；7、请勿在教室内吸烟；下课后请在教室外休息；8、注意休息以最佳状态投入到学习中。谢谢你的合作！,广电院教练式管理工作坊大纲,第一单元 教练式管理21世纪管理的一场革命第二单元 管理者成为教练能为企业创造奇迹第三单元 如何成为教练式管理者第四单元 管理教练常用的教练技术与工具第五单元

2、 管理教练的综合实践,第一单元 教练式管理21世纪管理的一场革命,一、教练管理是当今市场经济的产物二、管理教练对员工潜能的开发比传统的培训更有效四、“管理者都应当成为一名教练”韦尔奇语五、管理教练通用的工作模式,一、教练式管理是当今市场经济的产物,21世纪是一个巨变的时代，市场经济也在发生革命。企业战略管理的需求领导行为改进的需求培训领导者、提升业绩的需求,是什么管理教练,他是一个抽离的（不把自己的判断意见加给对方）、启蒙的（引发对方看到以前看错的、看漏 的或未体验到过的可能性）、利他的（无私心，只助对方成长）的支持者成功的管理教练不仅是一面镜子，好的教练是去引发对方看到更多的可能性，给对方一

3、个重新选择的机会。“无代马走，使尽其力；无代鸟飞，使弊其翼。”管子心术篇,二、管理教练与管理培训,教练对员工潜能的开发比传统的培训更有效培训自身并不能释放员工和管理者的潜力。它往往不能使我们“看到”自己的潜力，“说出”我们将要采取的行动，并使我们对自己的承诺负责从而确保“说到做到”。要在激烈的竞争中生存下来，公司和他们的员工需要的远不只是传统的培训。员工需要专家们的单独辅导，这样才能使他们的事业更辉煌、生活更幸福、关系更融洽。培训使我们取得了当前的成就，但是我们现在需要的是辅导。,三、管理者应成为教练,管理者都应当成为一名教练，管理者发挥教练的作用将成为一种标准 韦尔奇语,四、管理教练通用的工

4、作模式,建立宽松的教练环境与氛围倾听与探索提问与选择给予反馈、明确目标行动规划建立监督与反馈程序,第二单元 管理者成为教练能为企业创造奇迹,一、教练式管理是针对性管理（区别对待每个员工）二、教练式管理能够解决管理者面临的基本问题三、帮助教练对象找到“崇高动机”，实现自我价值的高心理需求四、使管理者走出单向管理，实现组织长期而有效的改变。,教练式管理能够解决管理者面临的基本问题,发挥员工的积极性使员工乐于和同事、上级与客户合作大幅度提升员工的工作绩效建立教练文化，成为学习型组织,成就管理教练的内在心法,没有两个人是一样的一个人不能改变另一个人有效果(比只是强调道理)更重要沟通的意义决定于对方的回

5、应重复旧的做法，只会得到旧的结果凡事必有至少三个解决方法每个人都选择给自己带来最佳利益的行为每个人都已经具备使自己成功快乐的资源在任何一个组合里，最灵活的人最能影响大局没有挫败，只有回应讯息,第三单元 如何成为教练式管理者,就教练的通用模式来讲，一名优秀的管理教练应掌握教练三项关键的基本技能：一、看分析问题、找出差距二、说挑战目标、制定计划三、做建立反馈，执行计划、达成目标 学会进行企业变革的管理教练将成为企业中卓越的领导人,一、教练的第一关键技巧看,一）营造能够“看”到盲区的教练工作环境二）管理教练的倾听能力训练让被教练对象看到问题所在三）教练实践：“看到”自我欺骗的怪圈，清理教练对象的精神

6、垃圾。四）教练实践：让员工“看清”组织的潜力，通过教练工作改进研究院的企业文化,一）营造能够“看”到盲区的教练工作环境,教练思维模式：确立管理教练的角色，由“控制、指令”的角色转向“帮助、支持”的角色帮助员工或教练对象比评估、考核更重要教练应区分的个人与企业生存的四个区域：1、麻木区2、舒适区3、恐慌区4、伸展区,（一）模型一思维：自我封闭的框架,主导价值观只赢不输保持控制避免尴尬（死要面子）保持理智自我防御,框架（思维模式）自我：我知道正确答案其他人：无知或存心不良任务让他/她以我的方式行事,（二）模型二思维：跳出局限的框架,主导价值观共赢/无输方自由和有根据的选择不惧尴尬（非死要面子）公开

7、检验自己的理论并鼓励他人检验与调查更少防御，开放,框架（思维模式）自我我有大量数据和经验，但我并不是全知全能其他人：他/她可能会看到我所未看到的东西，这可能有益于我的理解任务：运用集体的智慧，以作出最佳的选择。,二）管理教练的倾听能力训练让被教练对象看到问题所在,建立宽松的教练对话环境提出开放式的问题：聆听回答中关键的词语，以问题重复之不断地“单击”关键词了解对方的价值观及关注点。以“双击”的形式深度聆听重复你听到的信息，给予回应，直至确认,三）自我欺骗与对策,教练实践：“看到”自我欺骗的怪圈，清理教练对象的精神垃圾。教练工具与流程教练对话训练,四）“看清”组织的潜力，改进广电信研究院的企业文

8、化,教练实践：让员工“看清”组织的潜力，通过教练工作改进研究院的企业文化五种等级的企业文化企业文化教练流程企业文化教练对话工具训练,五种企业文化现象,有负作用的文化“无效”的文化“有效”的文化“重要”的文化“至关重要”的文化,有负作用的文化,此类企业文化会产生负面影响，它们有以下共同之处：1)士气不振；2)处于该文化中的员工彼此非常疏远；3)几乎不存在“团队精神”；4)痛苦的心态；5)倾向于对看起来更加积极上进的员工做出负面的反应。,“无效”的文化,“负面”的文化与“无效”的文化之间的区别在于后一种文化中，人们认为自己是不幸的。他们并不认为“生活是痛苦的”，而是认为生活只不过对自己是痛苦的。他

9、们认为自己成为生活的牺牲者是一种特殊现象。在此类企业的文化中有如下共同之处：1)士气低落；2)在企业文化中有一种很深的无能为力感；3)几乎没有“团队精神”；4)不断谈到个人受害这一主题；5)倾向于辞去工作职务。,“有效”的文化,“有效”文化的一个最重要的特征就是员工相信自己的能力：“我很棒!”具有“有效”文化的企业中有以下共同之处：士气随个人的成就而上下波动；在这种文化中存在一种个人成就感；薄弱的“团队精神”；注重解决问题；重点在于描述员工工作要求的细节，而不是整个集体的目标；不信任同事。,尽管员工普遍感到取得了个人成就，但是他们并没有一种大局观或者团队合作精神。看起来好像没人意识到各人工作之

10、间的联系以及他们所共同努力绘制的“共同愿景”。每名员工都只关注自己的工作，而从没看到这种工作是如何与团队其他成员的工作联系在一起的。,“重要”的文化,“有效”的文化认为能力是属于个人的，而“重要”的文化则认为能力是属于集体的。在这类文化中，士气以及与之相关的客户服务水平要高得多。调查研究发现具有“重要”文化的企业，都有一种“团结协作感”和“团队精神”。有以下共同之处：高昂的士气；文化中的一种优越感；强烈的团队精神；注重成就；清晰的团队构想；认为“我们”的能力超过“他们”(往往是另一个团队或者机构)的能力。,这类文化不利的一面，在“我们很棒”的精神中混杂着一种“我们他们”的看法。一个小组取得了巨

11、大成就，因此从某个角度看，他们的确很棒。但是他们同时持有一种强烈的对立态度。他们认为其他的小组能力不强，甚至缺乏道德，并且认为“我们的团队”在每一个方面都高人一等应当优先加以保留。,“至关重要”的文化,“至关重要”的文化具备“重要”的文化所具有的全部能力和团队精神，但是没有“我们他们”的看法。在“至关重要”的文化中，不存在其它团队。团队的构想将所有人都涵盖在内。有以下共同之处：高昂的士气；文化中存在强烈的使命感；强烈的团队精神；注重积极地影响世界；其他公司部门可能是对手，但是我们从没有看到“我们他们”的这种对立他们通常都被视为完成“任务”过程中的“伙伴”。,企业文化教练工具与流程,必须指出员工

12、们具有提升企业文化层次的潜力同时指出本院当前企业文化所处的真正位置。当大家“看到”自己的潜力和差距时，就已经朝着成为国内一流团队的目标迈出了第一步。最有效的工具始终是：指出本院的企业文化水平并提醒大家兑现提升企业文化水平的承诺。,企业文化教练对话工具训练,你的团队在这五种文化列表上处于何种位置?而你又希望它处于什么位置?你打算如何做？,二、教练的第二关键技巧说,一）教练是领导者的领导二）鼓励员工“说”出自己的行动宣言，让员工做他能力胜任的工作三）通过对话让员工“说”自己的核心价值观，并与其愿景相联系。让员工参与到企业价值观的形成过程四）让员工“说”抱怨，发掘积极因素，终结低效率工作现象，使企业

13、获得最大收益。,教练是领导者的领导,管理者辅导师知道被说出来的词语具有多么巨大的力量。领导者的能力是“说”出来的领导者通过说出远景凝聚人心，增强企业的竞争能力，达到企业不断发展的目的。管理教练协助领导者使他看到愿景，然后说出来，最终实现它！,鼓励员工“说”出自己的行动,鼓励员工“说”出自己的行动宣言，让员工做他能力胜任的工作,让员工“说”自己的核心价值观,通过对话让员工“说”自己的核心价值观，并与其愿景相联系。让员工参与到企业价值观的形成过程教练工具现场教练实践,让员工“说”抱怨。,让员工“说”抱怨，发掘积极因素，终结低效率工作现象，使企业获得最大收益。教练工具与流程现场教练实践,三、教练的第

14、三大关键技巧做,让员工实现他们所“说”的和希望达到的目标一）让员工承担责任，完成挑战性的任务二）管理教练将面对企业三个层次的混乱现象治理企业三种混乱的教练工具三）教练与J曲线（西格玛曲线）学会进行企业变革的管理教练将成为企业中卓越的领导人,一）让员工承担责任，完成挑战性的任务,区分责任与职责建立责任型的企业文化让员工做出承诺，承担“做”的责任,我是一切的根源他人是一面镜子我对自己的行为负100%责任,二）管理教练将面对企业 三个层次的混乱现象,个人混乱行为产生的根源部门重大混乱行为的产生根源企业全面混乱现象的产生根源产生管理混乱的原因:混乱是推迟做出决定造成的结果。,治理企业三种混乱的教练工具

15、,处理管理混乱的教练工具对话会议每人依次写出五个“个人混乱”事例提出问题：“你何时能把它清理掉？”找出方法，区分责任，承诺任务签约合同，用具体和实际的最后期限履行承诺，完成任务。可用同样的方法处理“重大混乱”“全面混乱”,三）教练与J曲线（西格玛曲线）,“J曲线现象”，人们的行为表现在恢复上升之前会沿着字母J的弧线下降，随后再开始上升。管理教练“看到”J曲线的普遍性是非常有用的。它能够帮助你激励和劝告员工，帮助他们走出付出努力增多、但成绩下降的低谷区域。事例,绩效,中,正,负,弧线1恐惧愤怒震惊,弧线3乐观庆祝怨恨,弧线2希望愤怒怨恨,时间,当员工们开始接受辅导时，情况在一开始可能会恶化，他们

16、的绩效开始时可能会大幅下降,第四单元 管理教练常用的管理工具运用,一、解决问题的两种思维“跳出简单解决问题陷阱”的教练工具二、有效性的反射速效的临时教练技巧三、教练日志有效检验与评价进步的教练工具,一、解决问题的两种思维“跳出简单解决问题陷阱”的教练工具,一个问题要成为真正的问题必须满足的四个标准通常解决问题的思路与方法为什么会跳入“简单决问题的陷阱”？解决问题过程中存在的两套技巧，两种思维方式模型一思维模型二思维,一个问题要成为问题必须满足四个标准首先，必须存在一个过去、现在或者将来的负面事件，这往往是显而易见的。其次，必须存在“准备干预的意愿”。再次，必须要有明确的意愿拨出一部分资源来解决

17、问题。最后，也是非常重要的一点是，必须不能确定何种行动才是适当的。,通常解决问题的思路与方法,管理教练应是一个解决问题高手，运用下属或团队创造力保证问题得以解决发现与明确面临的实际问题提出可供选择的解决方案评价可供选择的解决方案形成决议贯彻决议跟踪评估方案实施情况,二成就人生的内在心法,没有两个人是一样的一个人不能改变另一个人有效果(比只是强调道理)更重要动机和情绪总不会错，只是行为没有效果 沟通的意义决定于对方的回应重复旧的做法，只会得到旧的结果凡事必有至少三个解决方法每个人都选择给自己带来最佳利益的行为每个人都已经具备使自己成功快乐的资源在任何一个组合里，最灵活的人最能影响大局没有挫败，只

18、有回应讯息我们只是活在由自己的感官所塑造出来的主观世界,二、有效性的反射 速效的即时教练技巧,一）科布尔心理研究成果：思想改变必须经历的四个阶段。二）有效改变的教练提问工具,一）思想改变必须经历的四个阶段,科布尔心理研究成果：思想改变必须经历的四个阶段接受事实寻找原因重新假设采取行动,二）管理教练的提问技巧,使员工有效改变的提问工具第一阶段：发生了什么事情？第二阶段：为什么这不是你的错？第三阶段：你本来可以做些什么？第四阶段：你将采取怎样的新措施？,三、教练日志有效检验与评价进步的教练工具,教练日志技巧之一：训练日记训练日记的作用训练日记的方法训练日记格式化问题,1、训练日记,使用时间：被教练

19、者控制自我限制观念和应付情绪方面的问题时使用原因：评价训练课程的效果强化自我知道的技能提出更深入地讨论主题格式化的问题,格式化的问题,我在这个训练时段学到了什么？我学到的东西将如何帮助我？我能在什么地方应用它们？我至今为止学到的东西已经怎样影响了我的日常行为？我对教练的感觉如何？,从上一次记录至今，我对教练和训练的态度发生了怎样的改变？训练是否达到了我原来的愿望？训练是否还没有满足我的一些需要？我是否是以令自己满意的速度在进步？我通过什么方式从训练中取得最大的收获？,第五单元 管理教练的综合实践,一、员工职业生涯教练流程二、制定教练下属职业生涯辅导方案 现场教练与反馈,一、员工职业生涯教练流程,步骤1：具体说明你的职业发展目标步骤2：目标是否具有难度、挑战性？如是肯定的，它是否是你唯一的发展目标？步骤3：完成发展目标的最后期限？步骤4：是否要求你舍弃以前使用的某些技能？如答案是肯定的，请详细说明步骤5：你的发展学习目标是怎样与企业的发展相联系？步骤6：为了实现你的学习目标，你需要哪些学习资源？（锻炼机会、反馈意见、他人支持、培训等等）,二、制定教练下属职业生涯辅导方案,现场教练与反馈,