金华万达油脂战略咨询项目建议书—新华信20040312.ppt

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1、金华万达油脂有限公司战略规划和管理提升咨询项目建议书,2004年3月,1、本项目建议书为新华信与浙江金华万达油脂有限公司的机密文件，未经对方书面同意，任 何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保

2、密和版权约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：高晓春：02163917722；13910802800；奚晓云：02163917722；13585777137；,保密和版权声明,重要说明,该项目建议书基于我们对浙江金华万达油脂有限公司（以下简称万达油脂）需求提出的初步设想。这些初步设想是在对万达油脂极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合万达油脂实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运

3、用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合万达油脂的咨询方案。,目 录,项目的背景及目标项目的总体思路项目的内容、工作步骤和工作成果项目的时间安排和运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目 录,项目的背景及目标项目的总体思路项目的内容、工作步骤和工作成果项目的时间安排和运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,近十几年，我国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开也为民营企业的发展提供了难得的机遇,资料来源：中国国家

4、统计局,但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中，普遍地遇到了战略管理、内部营运、人才建设等管理问题,民营企业管理中的普遍问题,新华信认为：民营企业突破瓶颈，实现跨台阶发展的根本动力在于转变观念、提升战略、搭建系统规范的管理体系，实现从家族或个人管理到团队管理的转变,万达油脂作为一家民营企业，凭借创业者敏锐的商业直觉和务实的经营理念，已经发展成为我国有实力的区域流通企业,万达油脂公司创建于一九九六年四月，是中国嘉里粮油集团“金龙鱼”、“鲤鱼”、“香满园”小包装食用油、“金元宝”东北大米、内蒙古亿利科技“亿利甘草良咽”、美国“好时”巧克力等品牌在金华、丽水、衢州三地区的总代

5、理，近几年年销售额均在亿元以上，2001年销售达2.76亿元。一九九九年被省工商行政管理局、省统计局评为“全省20强流通企业”。从1999年始至今已连续四年被浙江省政府、金华市政府授予“纳税大户”、“信用AAA级企业”称号。公司现有员工128人，平均年龄27.3岁，大专以上文化程度占53%，其中本科以上学历20人，中高级技术职称32人；专业营运车辆26辆。公司下设：总经理办公室、营销部、财务部、行政部和金华、义乌、丽水、衢州四个区域销售分公司以及上海宾吉贸易公司（主要经营粮油进出口贸易），在浙中地区直接服务各类终端，具备较强的服务能力和市场控制能力,万达油脂经过多年发展，开始从单产品代理向多品

6、牌产品代理、自有产品生产销售转变，目前正处于发展阶段的关键时期,散油销售,金龙鱼等多家产品区域代理,自有产品生产和销售,2001年建成金山精炼山茶油工厂,总投资2324万元人民币，生产销售自有产品。,尝试直销,运输车就有20多辆，但是存在淡旺季资源利用的问题,产品代理拟进行区域扩张,计划于05年之前相继在浙江杭州、温州、宁波等其他地区设立销售分公司，并确立15个主导经销品牌,农业原料基地,筹备建立绿色农业原料基地，以粮油、副食为主要渠道相应带动休闲食品、调味品及其他渠道的扩充,资料来源：万达油脂公司网站、访谈,万达油脂能否保持长远健康发展受到一系列挑战。首先是公司战略问题，未来公司定位如何，现

7、有产业如何发展，新产业如何进入等,目前，万达油脂从单纯的流通企业向其他产业尝试，但是万达油脂的企业宗旨是什么？想发展成为一个什么样的企业？,企业未来发展战略,困惑1,万达油脂的未来发展目标是什么？市场地位？经营成果？核心竞争优势？,困惑2,万达油脂应该确定怎样的业务战略？应该保留哪些产业？应该进入哪些新的产业？如何进入？,困惑3,万达油脂现有的产品代理管理能力和营销网络，能否复制到其他产品的代理上？还应该代理何种产品？如何进行？,困惑4,万达油脂的主要竞争对手有哪些？万达油脂和它们相比优劣势如何？应该如何和这些企业竞争？,困惑5,为实现未来目标，万达油脂应该积攒和培育哪些资源和能力？,困惑6,

8、在组织管理上，万达油脂初步完成了创业者向职业经理层过渡的过程，但是整个公司仍然面临如何有效提高内部管理效率的问题,金华分公司,义乌分公司,丽水分公司,衢州分公司,上海宾吉贸易,行政部,总经办,营销部,财务部,现在的组织架构,这些下属分子公司应该如何管理？针对不同的分子公司，总部是否应该采取不同的管理模式，并确定不同的权力责任？企业核心业务流程和管理流程应该如何优化？内部控制体系如何建立，以降低经营风险和财务风险？,金山茶油工厂,万达油脂,万达油脂要想保持长久持续发展，还必须建立一支稳定的、业务能力突出的中高层管理团队,业务能力突出、发展潜质高的中高层管理人员，在工作半年到一年后很多都离开了公司

9、,问题表现,万达油脂人力资源现状,通过本次咨询，新华信不仅仅是帮助企业解决眼前的问题，对于万达油脂未来长期发展必将产生积极的影响。,短期价值,长远价值,明确万达油脂公司定位和总体目标制定万达油脂产业选择策略和业务发展战略制定合适的万达油脂集团管理模式提升内部管理体系，提高万达油脂内部管理效率提升企业的人力资源管理体系，制定并完善中高层人员激励,成为中国流通行业极具影响力的企业在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展通过项目参与培养内部管理人才,目 录,项目的背景及目标项目的总体思路项目的内容、工作步骤和工作成果项目的安排和运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,我们将从内外

10、部环境分析开始来制定万达油脂的战略定位和发展战略目标，确定业务组合策略和业务发展战略，进而在管理模式、组织结构和管理流程上给予保障，最后对万达油脂的人力资源进行优化,万达油脂价值链分析万达油脂比较分析万达油脂竞争地位分析万达油脂面临战略问题分析万达油脂目前战略运行效果分析万达油脂成本构成分析万达油脂核心竞争力分析万达油脂利益相关者分析万达油脂内部要素矩阵及柔性分析万达油脂生命周期矩阵分析,万达油脂活力分析万达油脂经营力分析万达油脂经营条件分析万达油脂内部管理分析万达油脂能力分析/潜力分析万达油脂素质分析万达油脂特异能力分析万达油脂资源分析万达油脂资源竞争价值分析,新华信项目小组将根据研究与分析

11、的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境：,首先从内部环境入手，分析和了解万达油脂的企业经营状况和内部资源的优劣势,并根据市场状况和万达油脂业务在市场上的位置，分析现有产品和业务的市场竞争能力和盈利能力,市场增长率,市场占有率,自有产品销售,XX代理,其它,金龙鱼代理,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,其他,XX代理,自有产品销售,金龙鱼代理,其他,XX代理,自有产品销售,金龙鱼代理,销售额,利润,0,20,40,60,80,100%,国际环境,国内环境,宏观环境,中观环境,微观环境,国际经济环境政治法律环境社会文化环境国际资本市场环境分析,国内经济环境国内法律法规/政

12、策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析,行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命周期分析行业特征评价,国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析,行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测,国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析,对于企业外部环境的分析注重于市场需求、行业趋势和竞争状况，,在内外部分析和基本判断的基础上，明确万达油脂的战略定位，思考是定位为流通

13、型企业，自有品牌型企业，或者是综合性？,愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？,通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,企业的愿景,发展的动力,SWOT分析,优势,劣势,机会,威胁,企业能力,市场条件,根据公司愿景和战略方向，我们将制定万达油脂的战略业务组合，明确哪些业务要保留、那些业务要剥离、应进入哪些新行业,万达油脂建设的业务组合战略,资源、能力匹配程度,改进业务的前景,发展或稳固成功,撤资/清理,建立能力或撤资,市场吸引力,高,低

14、,低,A,市场份额产品范围相对成本地位获取新的资源和能力的可能性,市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度投资要求行业进入壁垒,自有产品生产,C,金龙鱼代理,其他产品代理,D,与竞争对手的差异化程度相关资源和技能管理能力,A,B,C,D,B,高,可能的业务机会实现途径,第一层面核心业务,第二层面新兴业务,第三层面候选业务,没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长,迅速扩展核心业务（产品代理）的规模，扩张区域销售网络，扩展其他品牌代理，在第一层面业务上建立核心竞争力,利用现有营销网络和管理能力，进入自有品牌产品生产和销售，建立未

15、来发展的持续动力和利润来源，发展第二块主营业务,进入其他产业，积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模,为了保持长久健康的发展，万达油脂的发展战略应该包括三个层面：除核心业务外必须建立其它的长期核心业务，形成三个层面的业务组合,在确定战略方向和方案的基础上，拟定万达油脂的战略目标、市场目标和经营运作目标等战略目标体系，并分解到各业务模块,根据分解到各业务单元的战略目标制定各业务单元发展的战略措施和发展规划,目标市场,产品定位,市场占有率评价,市场增长率评价,竞争方案拟定,产品取胜率,市场覆盖率,市场结构,产品差别化,服务差别化,价格差别化,市场增长竞争战略,占有率竞争战略,产

16、品定位竞争战略,金龙鱼代理,其他产品代理,自有产品生产销售,其他业务,深入分析各业务单元目前的竞争态势和未来的发展趋势，总结各产品市场成功因素；对各业务在产业链上的位置和目前具备的能力进行评估，明确公司具备能力与产业成功所需能力之间的匹配程度，认清获取新的资源和能力的可能性,根据公司总体战略和业务发展战略，明确各职能部门应采取的具体措施，形成与战略相适应的资源和能力,人数,投资额,利润,销售额,人数,投资额,利润,销售额,构成比例,增长率,资源平衡分析,资源平衡分析，是指按部门和产品分析、评价企业利用人、财、物等资源的有效性和企业经营结构的合理性，从而指出企业在资源配置方面存在的问题和战略方向

17、,战略制定后，对于下属的各分子公司，制定合理有效管理模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资

18、源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,三种不同的管理模式对比,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,明确公司和子公司的集分权关系，在保持子公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制,然后，明确万达油脂总部的定位和主要管理职能，并对核心管理流程进行梳理,战略研究中心,下级企业,下级企业,投资中心,决策中心,信息中心,主要管理职能,下级公司,下级公司,总部定位,核心管理流程,预算控制流程销售计划流程风险控制流程采购流程投资决策流程资金审批流程,进而设计合理的总部组织架构，并对各部门职能进行梳理和界定，使企业各项管理职能得到优化,明确总部职能定位和组织管理设计原则，须明确“331”

19、原则,3,3,1,重大决策 资产受益 人事任免,战略管理 企业未来方向制定决策 实施 全面预算管理 经营预算 财务预算 资本支出预算 运行监控管理 报损报告 审计,公司董事会负责公司重大经营决策 对于具备独立法人地位、由母公司拥有 全部产权的全资分公司，由母公司委任董事会或经理人员，按照统一决策实施经营管理 对于拥有部分产权的控股或参股公司，母公司按持股比例参加董事会工作 对于母公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，母公司董事会按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策,三大权利,三大经营管理,产权事务管理,最后，将依据公司未来发展战略目标预测核心人力资源需求，制定核心人力资源规划,公司战略

20、规划,人力需求预测,现有人力资源核查,市场需求技术和组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性,人力需求增量,人力供给预测,执行计划,反馈调整,现有资源预期职位空缺劳动力市场社会文化法律政策,匹配政策,晋升补充培训开发配备职业发展,人力过剩,人力短缺,辞退不再续签合同提前退休劳务输出缩短工作时间,加班补充培训晋升工作再设计借调,并对万达油脂的人力资源管理现状进行分析诊断，确定人才稳定和发展的关键要素,人才流动性大的原因,地域因素,薪酬同外部相比缺乏吸引力,公司内部运营机制,职业发展空间受到限制,企业文化,薪酬缺乏内部公平,万达油脂人力资源管理现状有能力的中高层管理人员大量流失基层人员充

21、足，部分不合格员工缺乏淘汰机制高层人才缺乏,考核体系不公平,内容关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，即要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数

22、据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,将建立符合万达油脂实际情况的绩效考核体系,及制定万达油脂核心人员的薪酬激励体系，考虑短期激励和长期激励相结合,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保工资等级确定相对公平,过程二,通过合理分配，保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性长期激励和公司和个人业绩相联系,薪酬体系一览图,并且制定适合个人发

23、展的职业生涯发展规划,员工个人发展目标,组织发展目标,职业生涯发展目标,目标：追求自我实现 自我适应评价 未来职务设计 生涯发展计划 自我启发成长 员工个人需求,目标：有效活用人才 把握人才需求动向 实现量才使用目标 计划性的人才培育 掌握经营策略重点 组织发展需求,员工个人不断成长,组织不断发展,目 录,项目的背景及目标项目的总体思路项目的内容、工作步骤和工作成果项目安排和运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,本次项目的工作步骤和成果,管理诊断报告内外部环境分析报告,集团定位和总体战略报告产业选择和业务组合战略报告集团及下属公司战略目标报告业务发展战略措施报告配套职能战略方案,集

24、团管理模式方案集团组织结构调整报告核心管理流程优化报告部门职责和岗位职责报告,人力资源规划报告绩效考核方案薪酬激励方案职业规划方案,步骤一：环境分析和管理诊断,召开项目启动会 完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备 项目培训理念培训项目实施方法培训 制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划,环境分析和管理诊断,步骤一,项目启动,管理现状分析,经营现状分析,外部环境分析,企业内部管理中存在的问题及初步建 议行业战略导向和企业定位现行管理模式存在的问题企业战略、生产、营销、人力资源、研发、财务管理 提出企业管理诊断报告,步骤一：环境分析和管理诊断,环境分析和管理诊断,步骤一,项目启动,

25、管理现状分析,经营现状分析,外部环境分析,步骤一：环境分析和管理诊断,业务分析现有各业务中产业组合分析和产业结构分析各业务的产品/服务线、收入、成本、利润、年均增长率、净资产收益率、客户、市场占有率、资金占用、资金周转率进行全面分析通过价值链分析，全面了解公司业务的增值过程和关键环节内部管理存在的问题 企业能力分析管理能力分析企业资源分析 调查和分析手段内部访谈、问卷调查、书面资料收集等对比分析、交叉分析等,环境分析和管理诊断,步骤一,项目启动,管理现状分析,经营现状分析,外部环境分析,在内部分析中，新华信将首先根据市场状况和万达油脂业务在市场上的位置，分析现有产品结构的合理性,利润,收入,自

26、有产品销售,XX代理,其它,金龙鱼代理,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,再从销售额、利润、年均增长率、净资产收益率、市场占有率、资金占用、资金周转率全面分析各业务目前经营状况,其他,XX代理,自有产品销售,金龙鱼代理,其他,XX代理,自有产品销售,金属针布,销售额,利润,0,20,40,60,80,100%,占销售额及利润的比例,XXXM,XX.XM,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,以及万达油脂的新业务拓展能力,新资源,新技术,新产品,新服务,前向一体化,目前客户,后向一体化,目前产品,分销、覆盖区域,核心恒力,新客户定位,销售区域扩展,成本?,

27、销售什么产品/服务,我们将就万达油脂以下四大方面的表现能力判断其拓展新业务的能力。,再从财力、物力、技术、市场、环境、无形资源六大方面全面盘点万达油脂现有资源,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,通过对万达油脂优势、劣势的分析，找到有助于战略制定的关键因素,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,环境分析和管理诊断,步骤一,项目启动,管理现状分析,经营现状分析,外部环境分析,步骤一：环境分析和管理诊断,宏观环境与行业趋势分析；行业结构分析；五力分析（供应商、客户、替代品、潜在进入 者、行业内竞争者分析）目标客户定位分析；关键成功因素分析；,在外部环境分析中，

28、新华信将从政治、经济、社会和技术方面评估影响企业发展的关键因素，对目前业务的吸引力进行综合分析，探讨业务的增长潜力,企业,人口统计,社会文化,技术,经济状况,资金市场,政府,人口预测,政府政策,谈判能力,游说,经济预测,财政政策,环境感知,研发政策,业务吸引力,评估指标行业增长率平均投资收益率与业务组合的配合程度需求周期行业集中程度客户业务演变客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制,权数,单位：百辆,国内生产,进口,库存,167.09 167.92 171.59 179.49 206.05,市场容量,市场容量研究分析模型,市场结构分析模型,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际

29、，仅供参考,并对市场总体状况，包括市场容量和市场结构等进行研究,新华信还将分析市场分布和细分状况，为制订战略奠定基础,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,新华信将根据万达油脂的实际现状和未来发展定位确定目标市场。,M1 M2 M3,P1,P2,P3,产品专门化,M1 M2 M3,P1,P2,P3,市场专门化,M1 M2 M3,P1,P2,P3,完全覆盖市场,目标市场选择的5种模式,P=产品M=市场,通过5力分析，可以了解行业竞争状况，以及万达油脂在竞争中的态势,企业要保持可持续发展，企业自身拥有高素质人才将是至关重要的。市场竞争更多的是表现在对人才吸引、培训、使用、激励上,

30、研发能力,营销,领导者,人力资源,研究开发能力是企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。,生产管理,加强对传统生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展加强生产管理，提高质量，降低成本，增强产品市场竞争力,细分市场选择产品与服务定位价格渠道促销,通过分析，找到行业发展的关键成功因素,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,步骤二：战略规划,万达油脂应成为什么样的企业，应怎样进行企业的战略定位？在内外部调研的基础上，和万达油脂的高层共同确定企业的战略定位明确企业的愿景、宗旨和使命，万达油脂的核心价值的体现评估现行战略与企业愿景、使命的差距根据新华信对万达油脂现有战略目标的审视和评

31、估，制定万达油脂企业战略定位的指导原则,战略规划,集团公司定位,产业选择和业务组合,战略目标体系,业务竞争战略和措施,职能战略和资源筹划,步骤二,拟定战略定位和方向框架,主要战略,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,衡量战略实施绩效,企业经营理念,在内外部环境分析的基础上，初步勾勒出万达油脂的战略发展方向和总体战略措施,对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识,将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标,公司发展战略核心竞争力战略企业发展模式,内 容,目 的,愿景,公司战略,业务战略,与公司总体战略相适应的主业发展战略及

32、多元业务发展战略,公司战略目标,业务发展目标,将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标,拟定万达油脂未来三年内的战略发展方向,现在,3年以后,经由战略创造的价值,战略意图,期望,时间,产业化、规模化,合理化、健全化,品牌知名度,全面性市场差异化,高附加值,国际化？,1年后,2年后,使拟定的公司战略符合业务组合三层面观点：核心业务、迅速发展的新业务和保留业务,万达油脂,新产业开拓战略（进入新行业和产业）,主业发展战略(现有产业的分析和树立核心业务）,多元化投资战略,控股公司协调发展战略,真正完善三层面业务，为公司建立可持续竞争优势，实现企业

33、持续增长。,第1层面,第2层面,第3层面,核心竞争力,表现形式,依附载体,基于核心知识的核心竞争力,基于核心资源的核心竞争力,基于核心技术的核心竞争力,基于组织系统的核心竞争力,格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观,人、以及人所运用知识的对象操作工具,人、组织和机制等,独特的资源和能力,整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来,企业的专长和能力,人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来,优越的组织结构体系和组织沟通体系,核心竞争力来源,还将制订核心竞争力战略，明确公司核心竞争力提升方向,注：本页仅做

34、为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,步骤二：战略规划,业务组合发展策略方案建筑业务未来5年的发展方向哪些业务要保留那些业务要剥离应进入哪些新行业什么是公司的长期核心业务？是否应该发展其它长期核心业务？其它长期核心业务是什么确定万达油脂的核心业务发展战略价值链一体化的调整产品地域的延伸产品结构的调整扩大市场份额树立强势品牌如何成为行业领先者,战略规划,集团公司定位,产业选择和业务组合,战略目标体系,业务竞争战略和措施,职能战略和资源筹划,步骤二,A,胜利者,胜利者,B,C,问题业务,D,F,一般业务,E,胜利者,舍弃业务,G,舍弃业务,H,舍弃业务,利润制造业务,强,一般,弱,低,一般,

35、高,企业竞争能力,行业吸引力,通过对万达油脂所处的行业进行深入分析和研究，结合企业的使命和核心竞争力，确定核心业务和投资组合战略。行业吸引力；市场总量、市场增长率、行业竞争程度、行业平均利润、行业竞争要求、政策规定等。企业竞争能力：市场份额、竞争地位、品牌形象、销售网络、营销能力、生产能力、人才储备等。,新华信将根据公司的总体战略目标研究万达油脂业务组合战略，确定万达油脂在业务上向何处去,从密集型和一体化的角度来考虑未来的业务组合策略,战略规划,集团公司定位,产业选择和业务组合,战略目标体系,业务竞争战略和措施,职能战略和资源筹划,步骤二：战略规划,在目标层面上，新华信将帮助万达油脂制定战略发

36、展目标、市场目标和经营运作目标等。目标可以制定成为以几年为一个单位的阶段性目标，并且尽可能量化，如资产增长幅度、市场占有率等。集团发展的战略目标确定后，把战略目标、市场目标、经营目标等逐层分解到各产业以及各产业下的各子公司，从而形成各业务层面的战略目标，为各业务单元的发展指明方向,步骤二,在确定战略方向和方案的基础上，拟定万达油脂的战略目标体系,战略规划,集团公司定位,产业选择和业务组合,战略目标体系,业务竞争战略和措施,职能战略和资源筹划,步骤二：战略规划,确定万达油脂的核心业务发展战略价值链一体化的调整产品地域的延伸产品结构的调整扩大市场份额树立强势品牌如何成为行业领先者,步骤二,结合外部

37、环境，量化分析万达油脂未来三到五年应该推出那些新业务单元和产品,高,低,业务的增长潜力,优势/经验共享,应优先发展的业务和产品,高,低,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,核心业务,边缘业务,业务,业务A,业务B,对主营业务的的促进,业务增长潜力,低,高,低,高,拟定核心业务的发展规划,竞争范围,竞争目的,市场份额目标,竞争地位,战略姿态,竞争战略,本地地区全国多国全球,成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10 位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存,通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)

38、为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）,向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位,积极进攻，甘冒风险适度进攻进攻和防守的综合适度防守保守的跟随,成为低成本的领导主要针对细分市场：高端低端地理位置不同需求的 消费者其他追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值其他特征,充分考虑到国内外流通企业的发展目标和战略态势，从而规划万达油脂的竞争战略和业务发展战略,注：仅供参考，不代表实际,步骤二：战略规划,为达成战略目标，万达油脂需要获得哪些资源和能力？这些资源获得的可能性有多大？

39、万达油脂如何对企业发展所需要的各种有形和无形资源进行筹划和配置财务资源人力资源物资资源管理能力,战略规划,集团公司定位,产业选择和业务组合,战略目标体系,业务竞争战略和措施,职能战略和资源筹划,步骤二,新华信将根据万达油脂未来的战略目标，从企业资源和能力现状出发，制定相应的职能战略，帮助企业积攒和培育实现战略目标数需的资源和能力,营销战略,发展战略,渠道策略渠道建设渠道延伸价格策略定价模型价格歧视价值客户策略客户提升客户潜力挖掘,研发战略,新产品开发策略核心工艺技术开发策略生产装备开发策略研发组织机构调整新产品研发队伍工艺和装备研发队伍,人力资源战略,人力资源规划管理人员技术人员销售人员吸引和

40、保持人才策略,组织结构和管理体系提升,步骤三,梳理和完善部门职能,核心管理流程梳理,组织结构优化设计,集团公司模式,步骤三：组织结构和管理体系提升,为达成战略目标，万达油脂应该采取何种母子公司管理模式？万达油脂总部的定位和职能如何投资中心战略中心,战略制定后，对于下属的各分子公司，制定合理有效管理模式，确定权力资源在万达油脂总部和分子公司之间的分配,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司

41、组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,三种不同的管理模式对比,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,明确公司和子公司的集分权关系，在保持子公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制,然后，明确万达油脂总部的设置、定位和主要管理职能,战略研究中心,下级企业,下级企业,投资中心,决策中心,信

42、息中心,主要管理职能,下级公司,下级公司,总部定位,新华信将把企业战略目标与员工绩效考核结合起来，以确保战略目标得以实现,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,组织结构和管理体系提升,步骤三,梳理和完善部门职能,核心管理流程梳理,组织结构优化设计,集团公司模式,步骤三：组织结构和管理体系提升,调整核心业务/管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量 对核心业务流程进行优化（但不限于）新产品开发流程经销商管理流程销售计划制定和执行流程销售风险控制流程客户服务流程 对核心管理流程进行优化（但不限于）项目投资管理流程计划管理流程

43、采购管理流程预算管理流程人力资源管理流程,我们将从企业活动价值链入手对业务流程进行分析,划分业务和管理流程，确定流程清单,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自动化,过量生产活动间等待 不必要的运输 反复的加工,同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析,企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序 缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包

44、的非核心 工作,重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存,然后对于核心业务流程和管理流程进行优化,步骤三：组织结构和管理体系提升,系统分析影响组织架构的各种因素企业发展战略外部环境公司发展阶段管理技术水平业务单元性质设计和调整组织架构,组织结构和管理体系提升,步骤三,梳理和完善部门职能,核心管理流程梳理,组织结构优化设计,集团公司模式,新华信认为，科学的组织架构可以从结构性和关连性两个维度来进行检测,结构性维度规范化：书面文件的数量专业化：职能工作分工的精细程度标准化：类似的工作活动以统一的方式来执行的程度权力层级：工作报告关系以及每个管理者管理的跨度复杂性：组织活动或子系统的数量集权化：有权

45、作出决策的层级职业化：员工的培训和正规化教育程度人员比率：不同部门及功能间的配置关联性维度规模：以组织中的人数来反映组织的大小组织技术：用以改变组织从投入到产出的行动和技术环境：政府、行业、客户、供应商、金融机构组织目标：区别于其他组织的目的和竞争性技巧组织文化：员工共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合,新华信设计组织架构的原则,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属

46、人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,财务部门资金审批预算管理 销售部门经销商管理销售政策制定 采购部门供应商管理物资入库管理 战略部门信息收集行业分析战略分析,步骤三：组织结构和管理体系提升,组织结构和管理体系提升,步骤三,梳理和完善部门职能,核心管理流程梳理,组织结构优化设计,集团公司模式,步骤四：提升人力资源

47、管理,核心人力资源测评测评模型建立实施测评测评结果分析核心人力资源规划现有核心人力资源测评未来核心人力资源需求预测核心人力资源规划,提升人力资源管理,步骤四,核心人力资源测评和规划,建立核心人力资源绩效考核体系,建立核心人力资源薪酬激励体系,核心人力资源职业发展规划,首先新华信将根据万达油脂的实际情况建立素质测评内容和模型。新华信咨询案例：XX民营企业人力资源测评模型,新华信将依据公司未来发展战略目标预测核心人力资源需求，最后制定核心人力资源规划,公司战略规划,人力需求预测,现有人力资源核查,市场需求技术和组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性,人力需求增量,人力供给预测,执行计划

48、,反馈调整,现有资源预期职位空缺劳动力市场社会文化法律政策,匹配政策,晋升补充培训开发配备职业发展,人力过剩,人力短缺,辞退不再续签合同提前退休劳务输出缩短工作时间,加班补充培训晋升工作再设计借调,步骤四：提升人力资源管理,职位分析职位调查编写制作职位说明书建立考核指标体系根据制作的职务说明书，与人力资源部共同 制作关键绩效指标（KPI）清单：包括指标、计算方法、权重等；新华信项目组与人力资源部门就KPI与各岗位进行交流与沟通；制定操作和实施程序编制绩效考核制度。设计员工绩效评估表,提升人力资源管理,步骤四,核心人力资源测评和规划,建立核心人力资源绩效考核体系,建立核心人力资源薪酬激励体系,核

49、心人力资源职业发展规划,职位分析是人力资源管理的基础，新华信首先对核心人力资源进行职位调查和分析，编制出职位说明书,绩效考核指标的制定，可以保证万达油脂发展目标的实现,公司年度计划,公司利润目标,公司净资产预计,公司销售收入目标,公司预计总成本开支,净资产利润率,销售利润率,地区1销售收入预测,分解,-,目标组成和设定示意,管理费用,科研费用,公司总部,下级各部,+,+,财务费用,销售费用,+,+,地区2销售收入预测,生产成本,+,年度经营目标,具体工作计划,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,步骤四：提升人力资源管理,与万达油脂高层共同利用积点职务评分法对岗 位打分，评价

50、各岗位相对价值贡献；分析目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安排。分析员工的薪酬结构；结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到工资中以体现对员工的激励；制作等级工资表；编制公司薪酬激励制度。,提升人力资源管理,步骤四,核心人力资源测评和规划,建立核心人力资源绩效考核体系,建立核心人力资源薪酬激励体系,核心人力资源职业发展规划,薪酬激励体系要考虑成本和激励效果两方面问题,薪酬激励体系,激励成本,激励效果,根据公司目前能力确定合理的激励成本随着公司业务不断扩大，激励成本也将随之变化,通过积点职务分析法保证激励效果的内部公平通过开展外部调查，评价企业外部公平状况,编写职务 说明书,为了保证内部公平要通