全过程成本控制思路解析集团成本管理部.ppt

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1、全过程成本控制模式探讨,2008年9月13日,集团成本管理部,前言,企业的竞争策略总体上分为两大类，包括：成本领先竞争策略和差异化竞争策略，成本领先策略是依靠比竞争对手更低的成本来赢得竞争，如我们熟知的沃尔玛、戴尔电脑和日产汽车等，而差异化竞争策略是凭借自身和竞争对手完全不同的产品和品牌在竞争中占据有利位置，如保时捷汽车等。对于房地产企业来说，采取差异化竞争意味着创新，意味着与众不同，而在房地产行业一项创新会在很短的时间被很多同行所模仿甚至超越，必须具备持续的创新能力，才能不断地超越自身和竞争对手，而这是非常困难的，因此，对于大多数房地产企业，势必只能采取成本领先的竞争策略，通过成本领先优势来

2、赢得未来激烈的市场竞争。,前言,目前，中国房地产市场正逐步走向规范化、透明化，房地产的利润空间也会越来越小。同时，随着国内国际的房地产宏观形势的逐渐转变，各房产企业都在利用这段时期，苦练内功，如何提高企业的核心竞争力，从企业内部挖掘潜力，加强企业的内部管理，已逐渐成为各房地产业迫切需要解决的问题。要想从日益激烈的竞争市场中脱颖而出，成本控制便成为关键环节。现在，我从以下几个方面跟大家共同探讨旭辉集团的全过程成本管控模式。,房地产全成本的组成,以下成本组成是集团的一级成本科目：,项目开发成本的组成,以下成本组成是集团项目开发成本的二级成本科目：,旭辉集团的成本管理组织构架,目前集团成本管理组织管

3、理构架模式：,集团全过程成本控制模式探讨,第一部分,投资决策阶段成本控制,第二部分,规划设计阶段成本控制,第三部分,第四部分,实施阶段成本控制,竣工结算阶段成本控制,第五部分,销售阶段成本控制,第六部分,运营阶段成本控制,集团项目开发主要业务阶段主要工作分解及工作重心,集团全过程成本控制模式探讨,第一部分,投资决策阶段成本控制,第一部分 投资决策阶段成本控制,长期以来，大家普遍忽视项目投资决策阶段的成本控制，而往往把项目成本控制的放重点在实施阶段，这种控制思路是本末倒置的。投资决策阶段的成本控制对整个建设项目的成本控制具有纵揽全局的决定性作用。决策阶段项目决策的内容是决定工程造价的基础，直接影

4、响着决策阶段之后的每个建设阶段成本的确定与控制是否科学、合理。据有关资料统计，在项目建设各个阶段中，投资决策阶段对成本影响最大，与设计阶段共同影响项目成本可达到70左右。此阶段又可分为以下二个阶段：,第一部分 投资决策阶段成本控制,第二章,土地拓展阶段,第一章,项目定位阶段,第一章 土地拓展阶段,第二章 项目定位阶段,集团全过程成本控制模式探讨,第二部分,规划设计阶段成本控制,第二部分 规划设计阶段成本控制,规划设计阶段是目标成本和责任成本的形成阶段，此阶段要做好成本控制，在测算目标成本时，一定要根据项目定位、市场行情、预期售价、合理利润，倒逼目标成本。再保持总目标或主要指标不变的情况下，按照

5、成本科目，逐项细分。随着设计的逐步深入和细化，各阶段的成本测算也逐步细化和准确，最终形成项目目标成本，经集团批准后形成该项目的最终责任成本。,倒逼目标成本原则,1、土地拓展阶段项目投资可行性报告,售价-成本=盈利检视项目投资可行性,可研阶段估算目标成本,2、项目策划 项目定位：概念性方案设计,售价-盈利=成本检视概念性方案符合投资目标,定位阶段细化目标成本,3、方案设计 确定产品标准,检视方案设计 符合上阶段目标,方案阶段进一步细化目标成本,4、初步设计 分部、专业标准,检视初步设计 符合上阶段目标,目标成本审批,5、施工图设计,检视施工图设计符合上阶段目标,修正目标成本,投资估算,概念性方案

6、概算,方案设计概算,初步设计概算,施工图预算,倒逼成本指标,倒逼目标成本实施过程示意图,纠偏及调整建议,纠偏及调整建议,纠偏及调整建议,目标成本测算示范案例,目前各项目提交上来的目标成本测算还不太完善，需进一步改进，现将测算相对较好的格式跟大家简单演示。1、长沙项目：2、合肥项目：3、上海二期项目：,第二部分 规划设计阶段成本控制,在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键应在于设计。设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安排，也是对楼盘建设进行规划的过程。技术先进、经济合理的设计能使项目建设缩短工期、节省投资、提高效益。有效控制工程成本要求严密、合理的规划设计。规划设计阶段对成本控制影

7、响巨大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划设计阶段进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。据调查分析，设计费一般只相当于工程费用12左右，而这 12的费用，对工程成本的影响度却是 70左右。由此可见，设计对整个工程建设至关重要。,第二部分 规划设计阶段成本控制,设计方案优化常采用价值工程分析法，目的在满足功能或尽可能提高功能的前提下尽可能降低成本，其公式如下：VFC(V-价值系数，F-功能系数，c-成本系数)作为一种成熟有效的管理方法，价值分析在工程建设中得到广泛运用。例如，美国1972年对俄亥俄河拦河坝的设计进行价值分析，从功能和成本两个角度综合考虑，提出了

8、新的改进设计方案，在不影响水坝功能的前提下，节约筑坝费用1930万美元。而用于请专家进行价值工程分析的费用只有129万美元。此阶段又可分为以下四个方面：,第二部分 规划设计阶段成本控制,第二章,概念设计阶段,第一章,方案设计阶段,第三章,第四章,扩初设计阶段,施工图设计阶段（包括专业设计）,第一章 概念设计阶段,概念设计阶段与项目定位阶段基本一致。根据项目定位阶段确定的项目档次、产品组合，进行概念设计，明确项目基本的设计指标和设计参数。此阶段的成本控制详见前页项目定位阶段的成本控制,第二章 方案设计阶段,第二章 方案设计阶段,第三章 扩初设计阶段,第四章 施工图设计阶段（包括专业设计）,第四章

9、 施工图设计阶段（包括专业设计）,旭辉集团全过程成本控制模式探讨,第三部分,实施阶段成本控制,第三部分 实施阶段成本控制,实施阶段是成本动态管理阶段。实施阶段是项目目标成本逐步落实的阶段，虽然在整个项目开发过程中，实施阶段不是影响成本控制最关键的阶段，但也是非常重要的阶段，是成本控制最繁琐的阶段。此阶段的成本控制好坏不仅仅影响到项目的预期利润，还影响到项目的产品质量、销售回款、客户口碑，严重的还会影响到企业的形象。例如苏州项目。此阶段影响项目成本控制在1020左右。,实施阶段的动态成本的组成,动态成本未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本,调整成本+目标成本=,动态成本,被动调整（过

10、去）主动调整（未来）,已发生成本,待发生成本,合同性成本,非合同性成本,已结算成本,未结算成本,签约金额,过程变更签证,结算调整,签约金额,过程变更签证,结算调整,实施阶段的动态成本管理要求,动态成本管理要求,即时记录 决策、合同、变更、结算,系统分解 各科目、各部门,动态预测 待发生成本、预计未来,复审核对 成本与项目、成本与财务定期核对,及时通报 公司领导层、相关部门,领导决策 公司领导层,总结反馈 相关部门,第三部分 实施阶段成本控制,第二章,招投标阶段,第一章,施工阶段,第一章 招投标阶段,招标阶段是工程实施的前期准备阶段，招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实

11、际运作，严格执行集团制定的招投标制度流程。此阶段与前阶段制定的目标成本进行对比，若超过了目标成本5以上，应该慎重考虑定标结果，必要时要修改设计。个人的职业素养也是此阶段影响成本的因素之一。此阶段影响成本约占510左右。,第一章 招投标阶段,第一章 招投标阶段,第一章 招投标阶段,第二章 施工阶段,施工阶段特点是工作量大，时间跨度大，管理程序复杂，交叉工序较多，涉及的控制部门最多，涉及的控制人员也最多，直接决定了该阶段是项目成本控制的难点阶段之一。该阶段主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工

12、计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。此阶段影响成本约占510左右。,施工阶段成本控制应处理好三者关系,成本,进度,质量,第二章 施工阶段,第二章 施工阶段,第二章 施工阶段,旭辉集团全过程成本控制模式探讨,第四部分,竣工结算阶段成本控制,第四部分 竣工结算阶段成本控制,这一阶段的投资控制是整个项目成本控制的最后阶段，也是非常重要的阶段。加强预算队伍建设，把好预算人员素质关；查工程量的真实准确性，把好工程量计算关；查定额编号、工程项目名称及规格，把好定额套用审核关；查材料单价，把好材料费用审核关；严把现场签证审核关；

13、查取费标准的合理性，把好取费标准审核关。核查清单报价中工程量的准确性，变更签证的合理性，及时办理竣工结算。合理利用外部资源（造价咨询公司）进行结算审计。此阶段影响成本约占510左右。,第四部分 竣工结算阶段成本控制,第四部分 竣工结算阶段成本控制,旭辉集团全过程成本控制模式探讨,第五部分,销售阶段成本控制,营销阶段成本管理,广告费,推广费,售楼处费用,样板区包装费,营销成本主要指在项目销售过程中形成的种类费用，主要有：,样板房装修费,其他费用,第五部分 销售阶段成本控制,销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门

14、乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。房地产项目销售阶段的成本控制主要是针对销售费用支出，其主要部分一般为房地产销售广告费用支出。控制销售成本的关键取决于销售策划及广告费用的支出，应根据项目规模大小、档次及所在地的经济条件等多种因素确定。此外，利用网络开展房地产营销是降低销售成本的有效手段。一般情况下，房地产销售费用为房地产商品销售价格的2一4，对房地产开发利润的高低有直接影响。,第五部分 销售阶段成本控制,第五部分 销售阶段成本控制,旭辉集团全过程成本控制模式探讨,第六部分,运营阶段成本控制,第六部分 运营阶段成本控制,这个阶段随着市场竞争的加剧，越来越变为房地产开发公司的“延续和潜力股

15、”，很多精明的房地产商也都看到了这一点，但是物业管理(运营管理)阶段，一次性投资已经完成，在此阶段的工作主要是建立一个高效的物业经营组织，降低运营管理成本，增加物业管理效益。同时该阶段的成本高低同房子的质量是分不开的，这也是前期质量成本的一个延续。各部门相互配合，因产品存在重大质量问题导致物业管理无法运行，物业公司应将问题及时上报房产公司，对第三方采取必要的措施将损失减少到最低。运营阶段对成本控制的影响是长期的，无法用具体的数据比例来界定。,第六部分 运营阶段成本控制,成本控制的信息化管理（旭辉的ERP系统）,成本信息化,招投标与合同管理,目标成本管理,日常业务管理,知识管理,供应商管理,招投标管理,合同管理,目标成本的形成,成本动态管理,成本后评估管理,付款管理,资金计划,成本月报,数据库,案例总结,专业网站,课程培训,房地产成本管理的未来发展方向,全员参与重心前移,方案优化管理创新,需永久关注,房地产成本管理的未来发展方向,1、高素质的综合管理人才为依托；2、以完备、系统的数据库为支撑；3、高度的信息化为管理工具；4、全面规范的标准化为基础；5、以前期控制为重点；6、以创造价值为导向；,结束语,成本控制工作，是一个系统工程，需要全员参与，全方位管理，全过程控制。从我做起，从点滴小事做起，将成本控制意识深入人心，旭辉集团一定能真正做好成本控制工作。,