年电大 管理学基础 考点总结.doc

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1、1.管理的内涵。管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。2.科学管理理论的主要内容。1）制定科学的作业方法； 2）科学地选择和培训工人； 3）实行有差别的计件工资制； 4）将计划职能与执行职能分开； 5）实行职能工长制； 6）在管理上实行例外原则。2.人际关系学说的主要内容在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。人际关系学说的主要内容是： 1） 职工是“社会人”； 2） 满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键； 3） 企业存在着“非正式组织”。3.管理理论的丛林。第二次世界大战以后，随着现代科学技术口新月异的发展，生产社会化程

2、度的日益提高，引起了人们对臂理理论的普遍重视管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说并形成众多的学派这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林(4分)这些学派主要包括：管理过程学派。经验学派，系境管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等 4.管理的性质。作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特的性质：1） 管理的二重性，即自然属性和社会属性。首先，管理具有生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2） 管理的科学性。管理作

3、为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。 3） 管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍5.计划工作及其性质。计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作主要是指制定计划。计划工作的特征可以概括为以下四个方面： 1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标，朝着目标的方向迈进。 2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现

4、组织的目标。因此，计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。 3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 4）效率性：在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益。 5）灵活性：6）创造性：6.滚动式计划法。滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是在编制出计划的基础上，每经过一段时期（一年，一个季度），就根据变化了的环境和计划的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原计划期限不变，将计划期限顺次向前推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。7.目

5、标的含义和性质。目标的含义：目标是期望的成果。这些成果可能是个人和、部门的或整个组织的努力方向。目标的性质：（1）组织目标具有多重性；(2)目标具有层次性；（3）目标具有变动性。8.目标管理及其优缺点。目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理的优越性主要表现在：1）能有效地提高管理的效率；目标管理对目标的强调，一方面保证各层次管理人员权责明确，增加管理工作的规范性。另一方面通过职工的广泛参与，保证了管理的科学性与有效性。 2）能

6、有助于企业组织机构的改革； 3）能有效地激励职工完成企业目标； 4）能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的缺陷主要表现在：（1）目标制定较为困难；（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致。（4）职工素质差异影响目标管理方法的实施。9.组织战略的构成要素。 一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。10.产业竞争结构分析的主要内容。 （1）现有企业之间的竞争强度；（2）潜在进入者的威胁；（3）购买者的讨价还价的能力；（4）供应商的讨价还价的能力；（5）替代品的威胁。11.总体战略的类型。（1）稳定型战略。维持

7、现有产销规模和市场地位战略。其特征是继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。（2）发展型战略。通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。具体又分为以下三种形式： （a）密集型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位 优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济 缺点：环境适应力差，风险较大。 （b）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自

8、己生产原材料。（c）多元化发展战略（3）收缩型战略。缩减企业经营规模的战略。具体有三种基本形式： （a） 抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。 （b）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工。 (c)放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。12.竞争战略及其类型。竞争战略也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，分别为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。13.发展型战略及其基本形式。 发展型战略也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基

9、础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：密集型发展战略。一体化发展战略。多元化发展战略。14.稳定型战略的利弊.稳定性发展战略的好处是：（1）不会因战略的突然改变而引起资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现企业平稳发展；（2）稳定型战略的风险较小。稳定性发展战略的弊端是：（1）组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。（2）采取稳定型发展战略可能会助长组织管理层墨守成规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。15.决策的含义。决策是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。准

10、确理解决策需要把握以下问题：（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有可供选择的可行方案；（3）决策要作分析评价；（4）决策具有科学性；（5）决策要遵循满意原则。16现代企业管理决策的新特点。（1）决策问题越来越复杂且影响面越来越大；（2）决策时间要求越来越短；（3）决策所包含的信息量越来越大；（4）决策主体由个人转向群体。17.德尔菲法的内容。 特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用与预测和决策的方法。这种方法以匿名方式通过几轮函询征求专家意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。

11、特点：1）匿名性；2）多轮反馈；3）统计性。18. 直线职能制组织结构的利弊。直线职能型组织机构是现代工业中常见的一种结构形式，又称为U型结构或单一职能型组织结构、单元结构。它是一种按照职能划分为部门并企业最高经营者直接指挥的体制直线职能型组织机构的优点是：它既保持了直线型组织结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。直线职能型组织机构的缺陷是：它属于典型的集权式结构，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节的矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生

12、矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢。19事业部制组织结构利弊。事业部制，又称M型组织结构。有时也称为产品部式或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。 M型结构的优点在于： (1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。 (2)事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极、更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。 (3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。(4)便于培训管理人才。 M型组织结构还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业

13、部之间协调难度增大，等等。20.组织结构设计的原则。 组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则：有效性原则；分工与协作原则；权责利对等原则；分级管理原则；协调原则；弹性结构原则。21.组织结构设计的影响因素。在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。22.管理人员需要量的确定的影响因素。 组织现有的规模、结构和岗位；管理人员的流动率；组织发展的需要23.内部提拔管理人员的优缺点。 优点：有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外

14、部人才；有利于保证选聘工作的准确性；有利于被聘者迅速展开工作。缺点：引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。24.外部选聘管理人员的优缺点。优点：（1）被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新的管理方法和经验。缺点：（1）外聘人员很难迅速打开局面。25.管理人员培训的主要内容。业务培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训26.领导者的权力来源。领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源即个人自身影

15、响力。（1）职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力（2）自身影响力。包括：品德、学识、能力和情感27.领导者用人的艺术。唯才是举；用人所长；知人善任；要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。28.合理的领导班子结构。合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条件：（1）年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。（2）知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。（3）能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。29.需要层次论的主要内容。

16、该理论认为，人类的需要归为生理、安全、社交、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。30.双因素理论的主要内容。 该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。31.激励的主要方法。物质激励；精神激励；职工参与管理；工作丰富化32.管理者解决冲突的方法。主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。(1

17、)回避。让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。 (2)强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。这种方法往往以牺牲某一方的利益为代价。 (3)妥协。要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。 (4)树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并做出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。 (5)合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法：33.沟通含义的理解。沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。沟通包括两个层次的含义：（1）沟通包含了信息的传递，如果信息或想法没有被传

18、递到接受者，则意味着沟通没有发生。（2）沟通包括对信息的了解。要使得沟通成功，信息不仅要传递出去，还需要被理解。34.影响有效沟通的障碍。（1）组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍；（2）个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。35.采购控制工作。（1）对供应商进行评价；（2）应用经济订货批量模型36.零基预算方法及其优势。零基预算的基本思想就是：每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。优势：预算编制依据科学，按照变化后的实际

19、情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。37.现场控制及实现现场控制的必备条件。 (1)较高素质的管理人员。在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深入细致的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识、能力和经验，甚至是“直觉”及时发现并解决问题。需要管理人员具有较高的素质。(2)下属人员的积极参与。现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。管理者在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。 (3)适当的授权。在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和

20、贻误战机。所以，提负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权。(4)层层控制，各司其职。一般而言，现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。一个管理组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场控制必然由最熟悉情况的管理人员实施，这样才能保证全面深入了解问题并提出最为切实可行的方案，这样还可以避免多头控制和越级管理。38.控制及其作用。 控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查、如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。其作用如下：（1）控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。（2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。（3）控制是组织创新的推动力。39.全面质量管理及其内容。全面质量管

21、理是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。40.组织结构的含义 组织结构是静态的组织，指反映人、职位、任务以及它们之间的选定关系网络。认识其须把握三个方面的关键要素：（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系；(2)组织结构明确了将个体组合成部门、再将部门组合成整个组织的方式；（3）组织结构包含了确保跨部门沟

22、通、协作的制度设计。组织结构特征：（1）复杂性：组织分化的程度，即将组织任务分解为各项独立工作的程度；（2）正规化：组织依靠规则和程度引导员工行为的程度；（3）职权层级：组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度；（4）集权化：有权作出决策的层级高低。41.控制工作原则 1） 目标明确原则。控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。也就是说，控制工作必须围绕既定的目标开展。 2） 控制关键点原则。控制不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我们不可能控制工作中所有的项目，有效的控制只能针对关键项目。 3） 及时性原则。高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。 4） 灵活性原则

23、。它要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备办量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制目的。 5） 经济性原则。控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，耗费较大。行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性。1、民主管理与决策，目标管理：是一种通过科学地制定目标、实施目标，并依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理的实施过程：（1） 目标建立：现代管理学提倡参与制目标设定法，组织员工参与组织目标的设立。常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的卡勒制定法。注意点：（1）目标在略高于组织当前的生产经营能力，并保证经过一定努力能够实现；（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能

24、量化组织目标，确保目标考核的准确性；（3）目标期限要适中；（4）目标数量要适中。（2） 目标分解.把组织的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使组织内所有员工都乐于接受组织的目标，明确自己在完成这一目标中应承担的责任。（3） 目标控制。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。目标控制应注意以下几点：（1）充分发挥员工自我控制的能力，将领导的充分信任与完善的自我检查制度相合，保证组织具有进行自我控制的积极性与制度保障。（2）建立目标控制中心，结合组织均衡生产的特点，保证组织生产的动态平衡。（3）保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，进行目标的修正。（4）创造良好的工作

25、环境，保证组织目标责任明确的前提下形成团结互助的氛围。（4） 目标评定。目标管理注重结果，因此对部、个人的目标必须进行自我评定、群众评议和领导评审。目标评定要注意以下几点：（1）要进行自我评定。评定的内容包括目标执行的方案和手段是否合适，条件变化情况、主观努力程度等（2）上级评定在全面、公正。对发现的问题要分析原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下属今后继续努力工作。（3）目标的评定要与人事管理相结合。（4）及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。目标管理的优点：（1）能提高管理的效率。（2）有助于组织机构的改革。（3）能有效地激励员工完成组织目标。（4）能实行有效的监督控制。目标管理的局限性

26、：（1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的员工参与费时、费力。（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致。（4）组织员工素质的差异影响目标管理方法的实施。决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 决策具有如下特征： (1)超前性。任何决策都是针对未采行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确决策。 (2)目标性。无目标的决策或目标性不明确的决策，往往会导致决策无效甚至失误。 (3)选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。 (4)可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证

27、决策方案切实可行。 (5)过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。 (6)科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出科学决策。决策应遵循哪些原则? (1)满意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。 (2)层级原则。决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。 (3)集体和个人相结合的原则。 (4)整体效用的原则。定性决策方法： 头脑风暴法： 头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。 头脑风暴法一般分为三个阶段：第一阶段是对已提出的每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新设想。第二阶段是对每

28、一种设想编制一个评价意见一览表，同时编制一个可行性设想一览表。第三个阶段是对质疑过程中所提意见进行总结，以便形成一组对解决所论及问题的最终设想。 特尔菲法： 特尔菲法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。 特尔菲法基本步骤如下： 第一，确定决策题目。决策题目要具体明确，适合实际需要。 第二，选择专家。选择专家需解决四个问题：什么是专家；怎样选专家；选择什么样的专家；专家人数。 第三，制定调查表。即把预测或决策问题项目有次序地排列成表格形式。 第四，决

29、策过程。一般要分四轮进行，经过反复论证，最后得出较为一致的看法。 第五，做出决策。经过多次反馈后，意见渐趋一致，或对立的意见已十分明显，此时便可把资料整理出来，做出决策。 特尔菲法具有匿名性、多轮反馈、统计性的特点。 哥顿法： “哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相类似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员(即专家成员)海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策2、激励与招聘用人，一、激励的含义所谓激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有

30、加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。二、激励的作用1有利于激发和调动职工的积极性。2有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。3有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。三、需要层次理论 这一理论由美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕马斯洛提出。他认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。四、双因素理论弗雷德里克赫茨伯格围绕着马斯洛

31、的需要层次理论对需要进行了研究，提出了双因素理论。他认为有两类因素影响人们的行为。他将与工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素，将与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用；激励因素可以调动积极性，具有激励作用。五、公平理论公平理论又称社会比较理论。它认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。个人会主观地将自己的投入(包括诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人的相比，看自己的报酬是否公平或公正，以此来决定自己的努力程度。激励者应高度重视这种公平感觉。六、行为改造理论行为改造理论主要是研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。1.强化理论。这一理论是

32、由美国心理学家斯金纳首先提出来的。强化理论认为，人的行为因外部环境的刺激而改变。强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。可以采用积极强化、消极强化、惩罚、自然消退四种强化类型来改变被刺激者的行为。2.归因理论。这一理论是由威纳提出的。归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。激励者 应很好地了解下属的归因倾向，以便正确地指导和训练职工的归因倾向，调动和提高下属的积极性。七、激励手段和方法1物质激励。 2精神激励。 3职工参与管理。 4工作丰富化。一、人员配备的含义及人员配备是根据组织结构规定的职

33、位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。对于人员配备的影响因素，需要从组织和个人两个不同角度去考察。1.从组织需要的角度考察组织需要这样的人：有知识和有能力的人；对组织有较高忠诚度的人；另外，还要为组织的发展和可能的人员流动储备后备力量。2.从组织成员需要的角度去考察从组织成员需要的角度去考察应注意：每一个人需要什么样的工作；保证给每一位员工找到一个适合的岗位；还要关注每个人的成长和职业生涯的发展需要。 二、人员配备的原则1.因事择人的原则。要根据工作的需要配备人员。 2.量才使用的原

34、则。根据人的能力和特点来安排工作。3.人事动态平衡的原则。人与事的配合需要进行不断地调整，尽量使所有人的能力都与其工作相匹配。4.程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循科学合理的标准和程序。 三、确定管理人员需量的影响因素 1组织现有的规模、结构和岗位。2管理人员的流动率。要考虑自然的和非自然的管理人员减员情况。3组织发展的需要。考虑预测和评估组织发展与业务扩充的要求。四、管理人员的选聘来源管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。1.内部提升内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。内部提升制度具有以下优点：有利于调动组织内部成员的工作积极

35、性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。 内部提升制度也存在弊端，具体表现为：引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。 2.外部招聘外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部招聘的优点是：被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新的管理方法和经验。 外部招聘的不足主要表现在：外聘人员很难迅速打开局面；组织对应聘者的情况不能深入了解；外部招聘会打击内部员工的工作积极性

36、。 五、管理人员的选聘标准1管理的欲望。这是管理者从事管理工作的基本前提。管理意味着对权力的运用，而对权力不感兴趣的人，就不会很好地运用权力，从而影响组织目标的实现。2正直的品质。正直是每个组织成员都应具备的基本品质，对管理人员更是如此。 3创新精神。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。 4决策能力。管理过程中充满了决策。决策能力是管理人员应具备的一种重要能力。5沟通能力。管理人员既要善于理解别人，也需要别人理解自己。沟通的效果决定了管理者与员工相互理解的程度。作为管理者必须具有进行有效沟通的技能。6组织协调能力。管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合，所以管理者应有

37、较强的组织协调能力。7相应的业务知识和水平。管理者未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件。8健康的身体素质。六、管理人员考评的内容管理人员的考评主要涉及两个方面内容：贡献考评和能力考评。1.贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。 2.能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，能否担任更重要的工作。七、管理人员培训的

38、内容1.业务培训。让管理人员熟悉所在部门的业务性质和基本流程，是进行有效管理的前提之一。 2.管理理论培训。任何层次的管理者都应该掌握一定的管理理论。3.管理能力培训。管理能力包括决策能力、组织协调能力、领导活动能力等。管理者的管理能力可以通过科学的培训而得到提高。4.交际能力及心理素质培训。管理者与人打交道必须有较强的交际能力。同时，管理者还要具备良好的心理素质。3、企业文化（教材P38）企业文化，是一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。由三个部分构成：（1）精神文化（企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等等）（2）物质文化（企业文

39、化的中间层，是企业文化制度化、规范化的行为准则）（3）制度文化（企业文化的外围层，是企业文化外在形象的具体体现）企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。优秀的企业文化对外可以促进社会形象的树立，产生品牌效应；对内则形成强大凝聚力，激励、引导员工行为，促进企业和个人共同成长。4、战略管理一、战略的含义及其特征战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略具有以下方面的特征：1.全局性。战略管理是以组织全局为管理对象，确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。2.长远性。战

40、略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。3.纲领性。战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。4.客观性。战略是在对未来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学的决策而提出来的。5.竞争性。制定战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾客。6.风险性。组织战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。二、战略的构成要素一项有效的组织战略包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。 目标与

41、目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。资源。包括有形资源和无形资源。 业务。指的是组织参与竞争的产业领域。组织。它指的是组织结构与管理体制等要素，共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。三、战略体系构成一个组织的战略可以划分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略1.公司层战略，是企业总体的、最高层次的战略，也称为公司总体战略，它主要解决两方面的问题：一是确定企业的经营范围。二是确定每一种业务在组织中的地位。2.业务层战略，处于组织战略体系的第二层次，它主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以

42、获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。3.职能战略，是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。四、产业竞争结构分析按照美国管理学家迈克尔波特的理论，产业竞争结构分析主要包括五个方面的内容：1.现有企业之间的竞争强度影响现有企业之间的竞争激烈程度的一个最主要因素就是，竞争者的数量和相对实力大小。比如，当产业内现有竞争者的数量相对较少而且大家的实力相当，市场竞争格局会相对平稳。2.潜在进入者的威胁这种威胁主要在于，新加入该行业的企业，不仅会带来生产能力的增加，而且它们还会带来对经营资源、市场份额的要求，势必

43、会加剧市场竞争，降低行业的平均盈利能力。3. 购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力往往会挤掉供方的一部分利润。具体的途径就是迫使供方降价，要求更高的产品质量或更多服务。4.供应商的讨价还价能力如果供应商的讨价还价能力强，也可以挤掉购买者的一些利益。 5.替代品的威胁替代产品的出现会对本行业内的所有企业产生冲击。因为，替代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势。替代品威胁的大小主要取决于替代品价格、性能等因素。五、稳定型战略的涵义和特征稳定型战略，是指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。在执行稳定型战略时，组织基本上很少发生重大的变化。稳定型战略具有以下特征：

44、1.继续提供相同的产品和服务来满足原有顾客的需要。2.保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固现有的市场地位。3.满足于过去的经济效益水平，继续追求与过去相同的经济效益目标及其他目标。4.在战略期内，每年所期望取得的业绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。六、发展型战略的主要形式发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：1密集型发展战略：是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率。2一体化发展战略：是指在前向和后向两个可能的方向上，扩展组织经营范围的一种战略。它包括前向一体化战略和后向一

45、体化战略两种表现形式。3多元化发展战略：包括关联多元化和无关联多元化两种发展战略。关联多元化，也称为同心多元化战略，是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。无关联多元化，也称为复合多元化，是指组织进入与现有产品或服务在生产、技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。七、收缩型战略的基本形式收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。主要有三种基本形式：1.抽资转向战略：是指减少在某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。2.调整性战略：这种战略是指为扭转不良的财务状况，使组织渡过危机而采取的收缩经营规模的战略。3放

46、弃战略：就是出售企业的一个主要业务部门，这个业务部门可能是一个子公司，或一个事业部，或一条生产线。其目的就是收回资金，集中资源，发展其他业务，或进入更有前途的经营领域。八、竞争战略的类型竞争战略，就是业务层战略，它主要解决的问题是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授在产业竞争结构分析的基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略：1.成本领先战略，就是采用降低成本的方法实施其战略。2.差异化战略，也称为标歧立异战略。如果一个组织在产业中寻求与众不同，它实施的就是差异化战略。3.集中化战略，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。5、领导风格（1）领导者的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。 法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权。 自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不具有法定性质，它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。构成领导者影响力的因素包括：品德、学识、能