产品经理认证(NPDP)课件.pptx

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1、产品经理认证（NPDP）,演讲人,2025-11-11,目录,01.,第1章 新产品开发战略（20%）,07.,第7章 产品生命周期管理（10%）,03.,第3章 新产品流程（20%）,05.,第5章 工具与度量（20%）,02.,第2章 组合管理（10%）,04.,第4章 文化、组织与团队（10%）,06.,第6章 市场研究（10%）,第1章 新产品开发战略（20%）,01,第1章 新产品开发战略（20%）,1.1战略在成功的产品开发中扮演的重要角色,1.3明确组织方向,1.5创新战略,1.2什么是战略,1.4经营战略和公司战略,1.6支撑整体创新战略的战略,1.2什么是战略,战略层级,第1

2、章 新产品开发战略（20%）,战略层级,使命陈述,公司经营战略：实现使命的行动规划,创新战略：为整个组织的创新明确目标、业务优先级与方向,职能战略：支撑经营战略的各职能部门战略,第1章 新产品开发战略（20%）,1.3明确组织方向,组织身份的关键特征,1,组织期望实现的目标,2,组织身份的关键特征,A,B,C,核心的,持久的,独特的,组织期望实现的目标,愿景,01,使命,02,核心价值观,03,第1章 新产品开发战略（20%）,1.4经营战略和公司战略,关键经营战略步骤,1,公司战略是指,2,关键经营战略步骤,1.确定业务目标,01,2.确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色,02,确

3、定产品创新战略的关键基石,03,公司战略是指,一个多元化组织的整体战略,能够回答“我们应该在哪些业务领域进行竞争？”以及“如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势”,第1章 新产品开发战略（20%）,1.5创新战略,如何定义？,01,创新战略框架,02,如何定义？,创新战略应当与具体的组织相匹配；创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础；必须明确创新项目的优先顺序；必须进行有效的取舍权衡。,创新战略框架,A,D,B,C,迈尔斯和斯诺的战略框架,持续式创新与颠覆式创新的比较（克里斯坦森）,创新画布,波特的战略框架,创新战略框架,波特的战略框架,01,成本领先战略,差异化战略,0

4、2,细分市场战略,03,创新战略框架,迈尔斯和斯诺的战略框架,探索者：首先上市，寻求增长，敢于冒险,防御者：在稳定市场中维护利基市场份额,分析者：快速跟随，产品通常更好,回应者：只有在遭遇威胁时才有所反应,持续式创新：对现有市场 或价值网络的开发，赋予其更高的价值,B,颠覆式创新：通常是商业模式的创新，而非一项技术（eg：数码相机、uber）,A,创新战略框架,持续式创新与颠覆式创新的比较（克里斯坦森）,常规式创新：以组织现有的技术能力为基础，与现有的商业模式相匹配的创新，专注于功能改进和新版本或新模型的开发,突破式创新：主要聚焦于纯技术,颠覆式创新：需要新的商业模式，但不一定需要新的技术,架

5、构式创新：颠覆式技术创新和商业模式创新的有效整合（eg：数码相机颠覆柯达的胶片相机）,成功,创新战略框架,创新画布,第1章 新产品开发战略（20%）,1.6支撑整体创新战略的战略,平台战略,01,营销战略,03,能力战略,05,技术战略,02,知识产权战略,04,平台战略,定义：一系列子系统及其接口，由此可以建立一个通用的架构，继而高效地开发、制造出其他延伸产品优势 快速、连续地推出一系列产品能大幅度提升运营效率,技术战略,技术开发和应用的基础是技术生命周期原则，或称为“技术s曲线”,A,B,C,引入起,成长期,成熟期,定义：营销战略指将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型，以有助于

6、组织增加销售额，获得独特的竞争优势。,营销战略,从业务目标到营销计划,业务目标营销战略-营销组合-营销计划,营销战略,营销组合（4p）,01,核心产品有形产品附加产品,产品,价格应与顾客对产品价值的期望相一致,定价,促销应强调核心利益、有形性能和附加性能,促销,销售地点应与目标市场的产品质量、性能和行为相一致,地点,02,03,04,营销战略,产品组合（波士顿咨询集团提供，bcg 矩阵）,明星产品：市场份额高、整体市场增长率高,现金牛产品：市场份额高、整体市场增长率低,问题产品：市场份额低、整体市场增长率高,瘦狗产品：市场份额低、整体市场增长率低,知识产权战略,知识产权类型,知识产权管理方法,

7、知识产权战略,知识产权类型,植物品种权,商业秘密,专利,版权,商标,知识产权战略,知识产权管理方法,A,B,C,D,回应型,主动型,战略型,优化型,开放式创新：通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新拓展市场的一种创新范式开放式创新包括：利用外部资源和内部资源产生创意利用外部途径和内部途径拓展市场,能力战略,第2章 组合管理（10%）,02,第2章 组合管理（10%）,01,02,03,04,05,2.1什么的产品组合,2.2产品组合与战略的关系,2.3新产品机会的选择,2.4什么是平衡组合,2.5资源配置,第2章 组合管理（10%）,2.1什么的产品组合,组合管理是一个持续性的

8、过程，即一个不间断的评估产品组合的过程,04,组合管理的主要特征,05,常见项目或产品类型,06,定义：一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品,01,组合管理中的五大目标,02,组合管理有两个独立活动构成,03,组合管理中的五大目标,价值最大化,战略协同,财务稳健,项目平衡,管道平衡：确保资源和焦点不会过于分散,组合管理有两个独立活动构成,组合选择,组合审查,组合管理的主要特征,产品开发和产品管理的资源是有限的，通常需要与其他业务功能共享。,3,1,2,4,是处于动态环境中的决策过程，需要持续不断的审查,项目处于不断完成的阶段,涉及未来事件，因此无法确保成功。组合管理是

9、用来提高整个项目或产品的成功可能性的。,常见项目或产品类型,突破性项目,平台型项目,衍生项目：由现有产品或平台衍生出的项目,支持性项目：对现有产品渐进式改进，或提升现有产品的制造效率。,第2章 组合管理（10%）,2.2产品组合与战略的关系,A,B,项目选择和持续审查的3种方法（库珀）,组合管理中实现战略协同的三大目标,组合管理中实现战略协同的三大目标,01,02,03,在经营战略中定义了哪些特定目标？这些项目在多大程度上促成了这些目标的实现？,战略贡献,组合中的各项投资额度是否反映了战略优先级？,战略优先级？,项目与所采用的战略是否一致？,战略匹配,项目选择和持续审查的3种方法（库珀）,自上

10、而下（也称“战略桶”方法）,自下而上,二者结合,1.首先明确组织战略和经营战略，以及与创新相关的战略目标和优先级,2.确定可用于整个项目组合的资源水平,3.根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序,4.确定战略桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例。,5.根据优先顺序将项目对应分配入战略桶中,成功,项目选择和持续审查的3种方法（库珀）,自上而下（也称“战略桶”方法）,项目选择和持续审查的3种方法（库珀）,自下而上,01,1.确定潜在的项目。,02,2.定义评估项目的战略标准。,03,3.依照选择标准对每个潜在项目进行评估。,04,4.项目的选择决策主要取决于该项目是

11、否满足选择标准，而不考虑业务单元或产品类别的优先级，并且也不刻意追求在项目组合中达成某种意义的平衡。,项目选择和持续审查的3种方法（库珀）,二者结合,单击此处添加标题,9,300 Million,1.列出业务单元或各类产品费用的战略优先级。,2.依照战略标准或费用对每个项目进行评估和排序,3.综合考虑单个项目的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级，并由此将项目分配至对应的战略桶中。,单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。,第2章 组合管理（10%）,2.3新产品机会的选

12、择,新产品机会来自,01,产品机会评估，项目评估工具,02,评估和筛选新产品机会工具，分两大类,03,新产品机会来自,STEP 01,STEP 02,分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域（使用bcg矩阵）,创意生成或创造性思维工具,产品机会评估，项目评估工具,气泡图,01,期权定价,02,评分方法,03,项目排序,04,战略桶,05,折现现金流,06,产品机会评估，项目评估工具,检查清单,投资回收期,非财务类,非财务类或评分方法依据的是主观判定,关键因素其他评估标准,新产品成功的因素,指产品创意“首次通过”评估判断创意是否满足 一些基本准则（准则自己来定）,通过/失败方法,选择评估

13、准则，对每个评估准则赋予权重，以显示其相对重要性。按照每个评估准则对产品创意逐一进行10分制打分，计算出加权分数，得出产品创意排序。为了确保客观性，在打分尺度上为每个粉水提供参考性的描述。,评分方法,财务类,财务分析框架，表明财务分析所需的信息,财务指标（用于确定累计净值（回报减去成本）与项目成本（资本成本）的相对值）,两种途径,两种途径,决定新产品在财务上是否可行它是否有可能提供一个令人满意的投资回报率。决定项目优先级，此时财务类评估被视为组合选择和持续性组合管理过程中的一部分。,财务类,收入和回报。来自销售数量和价格成本。基于制造和营销成本。资本成本。与投资建筑物、厂房及设备相关的成本,财

14、务类,财务分析框架，表明财务分析所需的信息,财务指标（用于确定累计净值（回报减去成本）与项目成本（资本成本）的相对值）,净现值（npv）内部收益率（irr）投资回报率（roi）投资回收期,财务类,第2章 组合管理（10%）,2.4什么是平衡组合,最主要是为了达到良好的风险与回报平衡，大多数组织应该尝试在产品组合中加入一系列新产品机会。,构件平衡组合,新产品机会选取依据,选取新产品机会的关键标准,描绘平衡组合,01,02,03,04,05,公司整体战经营战略和创新战略,新产品机会选取依据,选取新产品机会的关键标准,2,研发成本、商业化成本,3,潜在的回报或利益,1,产品类别：突破性项目、衍生项目

15、、平台型项目、支持性项目,6,上市时间从决定开发到获得商业回报时间,5,技术难度开发或维护,4,风险水平开发阶段或商业化阶段,选取新产品机会的关键标准,01,设施设备上的资金投入,02,知识产权的价值创造潜力,构件平衡组合,决定组合的关键唯维度指标。例如增加高风险产品的比例。,01,通过应用组合的关键纬度和指标，使得组合中的产品开发机会达到最佳的平衡。如此，还能确保该平衡组合和战略是一致的。,02,对组合进行持续管理，以确保在整个开发管道和产品生命周期中，组合始终处于平衡状态，产品机会选择恰当。,02,描绘平衡组合,气泡图,X轴和Y轴分别表示一个标准，比如风险和回报。,01,气泡大小则代表第三

16、个标准。,02,第2章 组合管理（10%）,2.5资源配置,新产品开发的成功率与持续性产品管理有效性的受限因素,同时间段内进行的项目太多,在最后关头赶出的任务却被搁置在下游流程；,新产品开发项目可能与其他业务单元在 优先级上存在竞争关系；,项目计划糟糕，任务执行能力太差；,产品开发项目与其他业务有优先级之争；,上市延期，按时完成的难度极大；,新产品开发的成功率与持续性产品管理有效性的受限因素,任务的优先级不断变化，导致资源配置随之变化；,01,01,02,03,缺乏完善的辅助支持，如材料、供应商、工程支持；,管理者陷入困境，无法施救项目。,02,03,恰当资源配置的好处,1,项目流程更好（更少

17、的项目延迟）,2,输出更多（更多的上市产品）,3,员工满意度较高,4,能实现有效的组合管理,资源配置的方法,两个基本原则（p55）,项目资源需求,01,新产品目标,02,第3章 新产品流程（20%）,03,第3章 新产品流程（20%）,3.1产品开发：一个“风险与回报”的过程,3.2几个产品开发流程,3.5产品创新章程,3.3产品开发流程模型的对比与总结,3.4产品开发流程的治理,第3章 新产品流程（20%）,3.1产品开发：一个“风险与回报”的过程,01,将结构化 持续性流程贯彻应用与组织中是产品开发成功的关键因素,02,库珀将产品开发比作赌博,03,管控新产品失败风险,04,知识能够改进决

18、策，降低不确定性,05,模糊前端,库珀将产品开发比作赌博,如果不确定高，则赌注下得少些；,随着不确定性降低，赌注增加。,管控新产品失败风险,产品开发中要确保随着成本增加，产品失败（不确定性水平）的风险下降,知识能够改进决策，降低不确定性,产品开发流程的成功建立在一系列正确的决策之上，决策来自知识、信息 和数据。知识、信息和数据来源 组织记录组织员工外部顾问发表的文献专利竞争对手客户等等,模糊前端,在进入正式的产品开发流程之前，组织在该阶段识别机会、形成概念,该阶段包括创意生成阶段、初始概念开发阶段和高级业务阶段,第3章 新产品流程（20%）,3.2几个产品开发流程,01,新产品流程定义,02,

19、新产品流程没有统一定义，其应当与组织及其产品或服务的具体需求相符。,03,博斯等人提出的6个基本阶段构成的流程,04,新产品流程介绍,为了将最初的想法不断转化为可销售的产品或服务，公司开展的一系列条理化任务和工作流程。,新产品流程定义,博斯等人提出的6个基本阶段构成的流程,1,探索,2,筛选,3,商业评估,4,开发,5,测试,6,商业化,门径管理流程（库伯和艾杰特提出）,01,主要阶段,02,阶段数量应情况而定，取决于,03,什么是阶段？,04,什么是关口？,05,优缺点,主要阶段,发现筛选立项分析开发测试和修正上市,门径管理流程（库伯和艾杰特提出）,阶段数量应情况而定，取决于,新产品上市的紧

20、迫性。时间越紧张，流程受到挤压，阶段就越少与新产品的不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的现有知识。现有的知识面越广，风险越小，所需的阶段也就越少。为降低风险，但不确定性越大时，所需的信息越多，这将导致流程更长。,门径管理流程（库伯和艾杰特提出）,什么是阶段？,阶段是整个产品开发流程中的一个特定区域。包括：,门径管理流程（库伯和艾杰特提出）,什么是关口？,关口是产品开发流程中一个确定节点包括：,门径管理流程（库伯和艾杰特提出）,门径管理流程（库伯和艾杰特提出）,优缺点,优点缺点,由并行工程发展而来,并行工程：并行工程是一种集成、并行设计产品及其相关过程的系统方法，包括制造和支持 并行工程的基

21、本前提并行工程取代了瀑布流程集成开发的定义基于集成产品开发系统的组织实践层级,集成产品开发,精益开发,背景,什么是精益产品开发,潜在的浪费来源包括,优势和局限性,精益产品开发建立在丰田首创的精益方法（TPS）的基础上，Tps的主要目的是从制造流程中去掉浪费。,精益开发,背景,什么是精益产品开发,精益产品开发是有关生产率的,精益开发,潜在的浪费来源包括,混乱的工作环境缺乏可用资源缺乏明确的优先级次序不同职能间的沟通存在障碍糟糕的产品需求定义,精益开发,潜在的浪费来源包括,缺乏对可制造性的早期考虑过度设计太多的无成效会议太多的电子邮件,精益开发,优势和局限性,优势局限性,精益开发,新产品流程介绍,敏捷开发,第4章 文化、组织与团队（10%）,04,第4章 文化、组织与团队（10%）,第5章 工具与度量（20%）,05,第5章 工具与度量（20%）,第6章 市场研究（10%）,06,第6章 市场研究（10%）,第7章 产品生命周期管理（10%）,07,第7章 产品生命周期管理（10%）,感谢聆听,