部门职责与岗位职责说明书编写培训课件.ppt

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1、如何有效的编制部门职责与岗位说明书,信华翰科技有限公司,如何有效的编制部门职责,如何有效的编制岗位说明书,一、部门职责梳理的目的二、如何编写部门使命三、如何编写部门职责四、编写部门职责常见问题,一、职位分析的意义与作用 二、如何填写职位基本信息四、如何填写职位工作职责五、如何填写职位任职资格六、职位说明书描述常见错误,今天的主要内容,第一部分,第二部分,一、部门职责梳理的目的二、如何编写部门使命三、如何编写部门职责四、编写部门职责常见问题,第一部分：主要内容,部门职责从那里来？,思考一个问题：部门职责从哪里来？,部门职责从那里来？,部门职责,职位级KRA/KPI,绩效考核,职位分析,薪酬体系,

2、外部市场分析,组织结构,公司级KRA/KPI,部门级KRA/KPI,职位价值评估,业务流程,关键结果领域KRA,KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地,KPI关键结果指标,KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,通过自己制作部门职责说明书的过程，自己才会思考、学习，把工作职责弄清楚；理清部门管理

3、边界，提高运营效率，减少部门之间的扯皮、推诿现象；明确部门职责，将部门工作分解下去，确保事事有人做，事事有人负责；部门职责梳理的结果，将直接影响下属职位说明书的制作；,部门职责梳理的价值与目的,立足现实，着眼未来：以描述部门现在工作的职责现状为主，重点要解决部门职能有无交叉、重叠，部门职能有否遗漏工作事项,部门职责梳理的原则,部门职责逻辑框架结构,1,2,3,关键领域,具体职责,部门使命,部门的使命或者定位是什么,为了实现使命，我们必须在那些关键领域取得成果,为了实现每一个关键结果领域，我们要怎么做才可以,一、部门职责梳理的目的二、如何编写部门使命三、如何编写部门职责四、编写部门职责常见问题,

4、主要内容,什么是部门使命？使命就是最高追求目标。准确地说明部门存在的意义及它对整个企业成功的独特贡献。概况的讲就是完成若干项工作后，所能体现出的一个最终结果。确定部门使命的意义：可以抓住部门的特点，把握部门的特色。可以使新上岗员工清楚的了解部门的主要工作重心可以在招聘的过程中向应聘者展示工作的概况。确立部门使命必须从一下几个方面进行思考该部门对组织独一无二的贡献是什么？该部门为组织的整体目标的完成承担了什么？到底为什么需要这个部门，不设这个部门真的不行吗？正确的描述部门使命必须做到：对部门职能有非常充分的了解和认识。需要高度概况、提炼的能力。,什么是部门使命,动词+做什么+结果=部门使命做什么

5、：组织、负责、完成、指导、推荐、计划、操作活动(行为动词）结果：结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务部门使命举例：渠道部做什么：制定营销策略，建立和完善销售渠道做的结果：为了完成销售额、实现利润及获得高的市场占有率，使命陈述：负责制定营销策略，建立和完善销售渠道管理，完成公司下达的销售计划、利润目标并获得高的市场占有率。采购部做什么：开发、选择与管理适合公司需要的供应商 做的结果：优质、低耗、准时提供公司所需物料与物品。使命陈述：负责开发、选择与管理适合公司需要的供应商，准时提供公司所需优质、低耗的物料与物品。,如何描述部门使命,人力资源管理的核心使命：负责使用人力资源管理的工具和

6、方法，使人力资源的价值最大化，通过人力资源的价值发挥，实现企业的战略目标，造就胜利之师。人力资源价值最大化的体现是人力资本投入产出最大化（人力资本投入产出=净利润人工成本总额）。人力资源部职责负责公司人力资源工作规划及开展，对公司各职务进行分析及各部门岗位合理的定岗定编，并进行组织管理与变革，建立起招聘、培训、薪酬，绩效管理等几大管理体系，处理好员工关系方面事务，塑造企业文化,人力资源部的使命,请网销部、渠道部、柜台、网优部、技术部、财务部、采购部、软件部、仓库列出本部门的使命，并写在白纸上！,现场练习,10分钟,如何描述部门职责,部门使命,是部门职责描述的核心部分，在进行编写时，要按照流程方

7、式进行描述。,一级职能：,按工作性质将本部门工作划分为几大块（领域），直接写出工作板块即可。,二级职能：,方法：板块编写法,人力资源部部门职能进行分解并进行描述,部门职能分解,行为动词分类表,各部门请写出本部门的一级职能及二级职能，并写在白纸上！,现场练习,20分钟,一、部门职责梳理的目的二、如何编写部门使命三、如何编写部门职责四、编写部门职责常见问题,主要内容,属同层次部门的职责有交叉部分,应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责,职责交叉,甲,乙,职责缺失,甲,乙,甲,乙,乙,甲,职责错位,属同层次部门的职责中有缺失部分，出现有问题两个部门都不负责的现象,部门职责梳理过程中经常碰到的问题,1

8、、一级职能与一级职能之间没有逻辑关系2、一级职能与二级职能内的职责不匹配，如将招聘职能划入培训与开发职能3、二级职能的描述不能有效的支撑一级职能的达成（二级职能缺失、不完善）4、部门职责未把管理职责进行独立描述：例如 配合制度制定部门执行相关制度,部门职责梳理过程中经常碰到的问题,如何有效的编制岗位说明书,第二部分,你怎么老与我过不去，我为你招聘的人员哪一个不合适？,你提供的人好象都无法胜任呀！,我来公司都一个月了，还没弄清楚该做什么,以及我是什么职位？,管理者和员工的困惑,为什么会产生这些问题呢？,10分钟,现场讨论,职位分析与职位说明书的含义,工作分析就是通过对职位工作内容与员工任职资格等

9、工作要素的研究和分析，可以确定职位的使命、任务，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的直接结果是职位说明书。,职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：做什么、做到什么标准、什么样的人来做的问题。职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职责要求和任职资格等。,工作分析,职位说明书,工作分析模板（表一）,工作分析模板（表二）,工作分析模板（表三）,工作分析在人力资源管理中的地位,工作分析,职责权限,任职资格,授权体系,协作关系,工作

10、流程,工作条件,角色定位,绩效指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,人力资源管理平台,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,工作分析要素,职位说明书,规范的职位说明书有助于发现职位职责交叉、空白或者模糊不清的地方,1、,规范的职位任职资格要求，有助于企业的招聘、培训和员工能力的发展,2、,规范的职位说明书有助于新员工最快、最全面地熟悉职位工作，避免职位职责因人而异的情况出现,3、,工作分析的还有助于解决,2023/1/22,34,可编辑,美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础之上的。一个企业的工

11、作分析是否科学合理，是否很好的加以应用，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”,工作分析的结,工作分析绝对不是：一次对个人的分析!一次对人员任免、职位调整、工资异动的分析!一次绩效评估!,工作分析中应注意的问题,内容提要,一、职位分析与职位说明书的意义与作用 二、如何填写职位基本信息、职位目的、职位关系四、如何填写职位工作职责五、如何填写职位任职资格六、职位说明书描述常见错误,职位分析的内容,职位基本信息描述,职位名称要统一、要简洁、要清晰、要规范，同时一个职位不能有2个以上的职位名称，避免歧异和混乱。,在行政上直接领导该职位的职位名称（只有一个）,职位使命：用简练而准确的语言来描述本职位在

12、部门中存在的目的和作用 该职位在部门中的价值和作用？公式：工作依据（动词）+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作成果：描述职位工作达到的目的,职位使命分析,特别注意不是职责的简单罗列或概括，而是完成职位全部工作后，最终得到的一个结果，需要斟酌并加以提炼。是为什么（Why）要设这个职位，不是这个职位要做什么（What）是价值，不是过程,人事经理,绩效主管,薪酬主管,培训主管,绩效专员,薪酬专员,培训专员,职位关系分析,人事总监,内容提要,一、职位分析与职位说明书的意义与作用 二、如何填写职位基本信息、职位目的、职位关系四、如何填写职位工作职责五、如何填写职位任职资格

13、六、职位说明书描述常见错误七、编写每个事件的发生频率,该职位应承担的主要职责，是职位说明书的核心内容,负责客户档案管理，确保其内容完整、准确；负责公司业务拓展项目的调研、可行性分析、立项审查，为决策提供依据；负责业务拓展项目的跟进，保证业务拓展目标的达成；组织制定新产品开发方案，落实公司新产品开发计划；洽谈商品采购合同，对商品购进价格，采购量进行控制，维护公司利益；跟进回款状况，及时发现、处理异常账款，保证货款及时到账；,工作职责及目的：,描述的格式：动词+内容+目的,例如：,职位职责分析,部门职能分解矩阵,岗位职责范围仅仅是承担部门职能分解下来的工作吗？,问题思考？,如何编制岗位职责,在编写

14、职位职责时，首先应该将部门职能分解到不同的职位中去，形成职位的主要职能，也就是职位的几大职责板块。其次，补充并描述几大职责板块以外本职位日常需要处理、需要做的事情。在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出。,职位职责描述的注意事项,职责说明动词举例,决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展 执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应

15、一般性管理联系协助控制监督协调,内容提要,一、职位分析与职位说明书的意义与作用 二、如何填写职位基本信息、职位目的、职位关系四、如何填写职位工作职责五、如何填写职位任职资格六、职位说明书描述常见错误,官兵抓强盗的启示,警察的任职资格拥护党的路线方针坚持四项基本原则大专或大专以上文凭年龄25岁以下警校毕业或者通过国家公务员考试身体健康,黑社会犯罪团伙成员的任职资格必须背负案件（犯过事）绝对服从命令年龄不限身手敏捷特别声明：熟悉国家法律法规，熟悉侦察与反侦察手段，掌握相关计算机知识并熟练使用，具备一定的管理知识者且坐过牢者优先录用。,关于任职资格中的一些概念名词,知识：现代汉语词典的解释，人们在改

16、造世界的实践中所获得的认识和经验的总和。了解一个专门的学科。知识是告诉人们你知道了什么，你了解了什么。技能：简单的说就是做好事情的能力，也就是说处理事情、解决问题的能力。也就是应用知识、经验及资源解决问题的能力。经验：在实践中积累的知识。素质：决定员工知识、技能发挥的决定因素。知识和能力的区别：知识是告诉别人你知道什么，而能力则是应用知识、经验把事情做好的能力。例如：你在书本上了解到汽车是如何驾驶的，但并不意味着你可以把汽车开的很好；有些恋爱专家分析问题头头是道，但轮到自己的时候，不知道如何去做。高分低能就是典型的掌握了知识，而解决问题能力不足的体现。,甲和乙的故事 假设你是一家大型企业的人力

17、资源部经理。有两个职位需要你去安排，一个是车间的高级技术员，另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发现这两位被测试人有很多共同点。例如，都具有10年的生产现场工作经验，且获得了国家相关技术领域的专业资格证书。究竟谁更适合做生产部主任？谁更适合做高级技术员？你还需要了解和甄别哪些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备哪些素质？一位优秀的技术员应该具备哪些素质？问题的解答,案例分析,素质名称及含义,成就导向要把工作作得更好的企图和行为。思维能力明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。服务精神能设身处地为顾客着想、行事。培养人才具有长期培养人才的特点，动机是对“人”监控能力设立严

18、格的行为标准并指派人去完成之，动机是对“工作”灵活性在需的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司大目标。影响能力为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。收集信息用特殊的方式、方法搜集信息。主动性有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反映。,诚实正直行为与价值观一至，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义。人际理解能力在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样？组织意识对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。献身组织精神能与组织标准，需要及目标保持一致。关系建立工作中能主协建立人际关系。自信对像是自己，敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不同的

19、意见领导能力能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。合作精神强调溶入团队，作为团体的一员。坚韧性在艰苦条件下表现出乐观的态度。,注意事项,一个职务需要任职者具有什么样的知识、技能、和素质，应当依据职位来确定，而不应该依据该职务上现任员工本人实际说具有的知识、技能和素质来确定。,研究成果（供参考）不同管理层级，不同职位，需要不同的素质管理者：影响能力、自信、人际理解能力研发人员：成就导向、团队合作、坚韧性、主动性销售人员：人际理解能力、组织意识、坚韧性、主动性*组织意识:对深层的组织构架非常清楚，知道整个组织中谁是能拍板的人，谁是最能影响这个人的人；当他了解了所有的构架，他就知道该到

20、哪里使劲。,所需专业举例,所需知识举例,根据需求进行职位说明书的更新或重新起草,起草/更新,重新进行职位分析和描述，起草或更新职位说明书的时机：新职位产生时 工作发生变化时 定期审核，一般至少一年审核一次,财务经理职务说明书（一）,财务经理职务说明书（二）,财务经理职务说明书（三）,财务经理职务说明书（四）,财务经理职务说明书（五）,财务经理职务说明书（六）,财务经理职务说明书（七）,问与答!,部门职责、岗位说明书编写时间安排,财务部、网销部、网优部、渠道部、采购部、商务部、仓库、柜台、人力资源部在8月12日（星期五）下午下班之前向吴瑄提交电子版本。（部门职责由部门负责人编写，如本部门只有一人，就由该人编写，岗位说明书由部门员工编写，经部门主管审核后提交）,2023/1/22,67,可编辑,