某通信公司流程诊断与优化教材课件.ppt

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1、XX移动通信公司流程诊断与优化,发展计划部工程计划立项流程,地市公司,市场部等部门,发展计划部,集团公司,网络部等部门,主管副总,总经理办公会,立项需求,立项需求,立项需求,立项要求,规划已确认项目,经理分配任务,主管分析核查,审批,经理审批,审批,审批,计划立项,N,N,N,N,Y,Y,Y,Y,权限以上,权限以上,问题：实际执行中各级审批权限无明确的划分标准，容易产生屏蔽现象。建议：建立统一、规范、切合实际、易操作的权限划分标准,发展计划部工程计划招标采购流程,设计院,发展计划部,工程建设中心,需求部门,主管副总,总经理办公会,设备提供商,技术规范委托书,编制技术规范书草案,技术规范书草案会

2、审,审核,开标,与设备提供商进行技术谈判,初步报价,技术谈判汇报,审核,商务谈判,审核,审核,修改技术规范书,综合办公室合同审批流程,确认厂家,合同转至工程建设中心,执行,权限以上,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,厂家初选,与纪检委成立项目小组，发标,确认发标供应商,问题：无科学的供应商管理评价体系及新供应商选择程序，且由一个部门确定初选厂家，没有有效的监督，会导致人为因素増多。建议：1、增加新供应商选择程序。2、建立供应商评价体系。3、项目启动时即成立招标小组。,新增主设备供应商选定流程（新）,网络部、网管中心、计费业务中心等技术部门,发展计划部,主管副总,新增供应商基本资料收集,新增供应商

3、初选意见,考察新增供应商（实地、其它省使用情况调查或供应商技术讲解等方法）,填写供应商考察评价报告。,初选新增供应商，填写供应商初选表,审核,审核,确认新增供应商,建立新供应商档案,Y,Y,N,N,供应商资料查询,供应商管理流程（新）,网络部、网管中心、计费业务中心等技术部门,发展计划部,工程建设中心,提供供应商合同履行情况及工程执行情况报告,提供设备验收情况及设备运行、维保情况报告,确定采购物资等级表,确定各物资供应商等级,讨论确定各物资供应商等级,编写各物资供应商等级方案,建立供应商档案,供应商资料查询,供应商资料查询,供应商管理流程说明（新）,该流程适用于发展计划部、工程建设中心、后勤服

4、务中心等采购物资分类定级及其供货商的定级。当采购物资和供应商状况发生变化时，需要对供应商和采购物资分类定级表比例进行调整时，可以进行本流程。,发展计划部工程计划招标采购流程1（新）,设计院,发展计划部,工程建设中心,需求部门,主管副总,总经理办公会,设备提供商,技术规范委托书,编制技术规范书草案,招标小组技术规范书草案会审,审核,开标,设计院参与设备提供商进行技术谈判,初步报价,技术谈判情况汇总，项目小组人员会签（附厂家初选表）,审核,修改技术规范书,Y,Y,N,N,依据物资供应商等级表及新供应商资料进行厂家初选,填写厂家初选表，项目小组会签,发标,由各相关部门、纪检委人员成立招标小组,发展计

5、划部工程计划招标采购流程2,设计院,发展计划部,工程建设中心,需求部门,主管副总,总经理办公会,设备提供商,发展计划部工程计划招标采购流程2（新）,商务谈判,审核,审核,综合办公室合同审批流程,下发中标通知书，与供应商草签合同。,合同转至工程建设中心,执行,权限以上,Y,Y,N,N,发展计划部工程计划招标采购流程1,填写中标通知书，招标小组成员会签,厂家初选表中标会签表存档,发展计划部零星工程计划审批流程1,财务部,发展计划部,需求部门,主管副总,总经理办公会,零星工程需求,经理分配工作,分析确认,审核,是计划内,经理审核,审核,审核,确认发标厂家,发标,与纪检委组成项目小组开标,经理审核,审

6、核,审核,商务技术比较,商务技术比较表,发展计划部零星计划审批流程2,权限以上,权限以上,权限以上,权限以上,需招标,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,N,N,N,N,Y,问题：实际执行中各级审批权限无明确的划分标准，容易产生屏蔽现象。建议：建立统一、规范、切合实际、易操作的权限划分标准,问题：无科学的供应商管理评价体系及新供应商选择程序，且由一个部门确定初选厂家，没有有效的监督，会导致人为因素増多。建议：1、增加新供应商选择程序。2、建立供应商评价体系。3、项目启动时即成立招标小组,发展计划部零星工程计划审批流程2,财务部,发展计划部,需求部门,主管副总,总经理办公会,发展

7、计划部零星计划审批流程2,确认厂家,综合办公室合同审批流程,下达零星计划,资金调拨,购买,购买,物资下拨,发展计划部零星工程计划审批流程1（新）,财务部,发展计划部,需求部门,主管副总,总经理办公会,零星工程需求,经理分配工作,分析确认,审核,是计划内,经理审核,审核,审核,成立招标小组,依据物资供应商等级表及新供应商资料进行厂家初选,填写厂家初选表，项目小组会签。发标,经理审核,审核,审核,商务技术比较,填写中标通知书，项目小组人员会签。,A1,权限以上,权限以上,权限以上,权限以上,需招标,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,N,N,N,N,Y,发展计划部零星工程计划审批流

8、程2（新）,财务部,发展计划部,需求部门,主管副总,总经理办公会,A1,下发中标通知书，与供应商草签合同,综合办公室合同审批流程,下达零星计划,资金调拨,购买,购买,物资下拨,厂家初选表中标会签表存档,发展计划部规划制定流程1,财务部,发展计划部,规划设计院,主管副总,总经理办公会,资金申请,经理审核,审核,资金下拨,确定设计院,与网络部、市场部、财务部等人员组成项目小组，制定工作计划,数据需求,收集数据及政策信息,收集数据及政策信息,分析确认数据及政策信息,制定规划总目标及规划指导意见,经理审核,审核,发展计划部规划制定流程2,N,N,N,N,Y,Y,Y,Y,发展计划部规划制定流程2,发展计

9、划部规划制定流程1,财务部,发展计划部,规划设计院,主管副总,总经理办公会,数据分析,投资策略确定,市场及网络的建设规模及投资估算,通过,组织相关部门评审,财务人力资源规划,编写规划初稿,部门内各专业审核,组织初审,审核,跟踪市场变化，修改规划内容,修改规划初稿,发展计划部规划制定流程3,N,N,N,Y,Y,Y,问题：其他业务层面的规划不能充分汇聚到发展计划部的规划中来，信息的断档使得公司规划主要限于工程建设规划，失去了对业务部门的实际指导意义。建议：成立企业发展战略研究小组，专注企业发展战略的研究及制定。,战略规划管理流程（新）,战略研究组,集团公司,资源预测、业务发展预测,战略设想与目标,

10、战略框架草案,会议研讨,领会意图,理解思路，组织调查,部门配合提供材料，参与论证,各业务单元战略和职能战略设想,汇总，平衡，调整,组织论证、提交建议报告,公司战略目标,提出战略实施步骤,提出战略规划思路,确定具体规划方案,资源配置、业务发展战略规划建议方案,各项规划方案，作为年度计划基础,审批,通过,Y,N,总经理办公会,发展计划部、市场经营部、财务部、网络部、人力资源部,网络部网络优化工程方案制定流程,经理分配工作,网管中心,Y,N,待优化申请,网络部,地市公司网络部,设备提供商,待优化申请,申请部门独立解决,完成网络优化,网络优化方案制定,组织召开技术研讨会,部门经理批准,安排方案实施,方

11、案实施,完成网络优化,方案实施,方案实施,实施监控,组织验收,Y,N,网络优化总结报告,日常优化,日常优化,网络优化总结报告存档,问题：网络部、网管中心、省会运维中心网络优化工程流程各不相同，不利于对全省网络统一规划及管理。建议：统一规范网络优化工程的建设。,网络管理中心网络优化工程建设流程,网络部,设计院,网管中心,地市公司,发展计划部,项目需求,统计汇总,依据发展计划部投资计划确认项目,可研预案,共同确认项目及规模,委托可研,可研报告,可研会审,设备提供商,委托设备提供商设计,设计方案,审核,审核,项目批复,项目实施,验收,项目检查,考核,委托设计,施工设计,施工设计会审,报帐,Y,N,Y

12、,Y,N,N,工程施工,工程建设中心,省会运维中心网络优化工程建设流程-1,网络部,设计院,省会运维中心,工程建设中心,分析测试,依据发展计划部投资计划确认项目,可研预案,共同确认项目及规模,委托可研,可研报告,可研会审,设备提供商,委托设备提供商设计,设计方案,审核,Y,N,省会运维中心网络优化工程建设流程-2,制定需求方案,省会运维中心网络优化工程建设流程-2,网络部,设计院,省会运维中心,工程建设中心,设备提供商,项目批复,项目实施,验收,考核,委托设计,施工设计,施工设计会审,报帐,Y,N,微小区设备安装、调试；宏蜂窝载频调整,省会运维中心网络优化工程建设流程-1,传输电路调通,网络优

13、化工程建设流程（新）,网络部,设计院,网管中心,地市公司省会运维中心,发展计划部,优化工程项目需求,统计汇总,依据发展计划部投资计划确认项目,可研预案,共同确认项目及规模,委托可研,可研报告,可研会审,设备提供商,委托设备提供商设计,设计方案,审核,审核,项目批复,项目实施,验收,项目检查,考核,委托设计,施工设计,施工设计会审,报帐,Y,Y,Y,N,N,工程施工,工程建设中心,N,网络部维修费用审批流程,网管中心,省会运维中心,地市公司网络部,网络部,财务部,总经理办公会,各专业主管制定费用预算（每年年初）,汇总,审核,费用汇总,审批,费用划拨,费用分配,费用使用,费用使用,费用使用,与厂家

14、签订维保合同草案,综合办公室合同审批流程,监督实施,N,Y,问题：无地市公司、省会运维中心及网管中心的维修计划申报，仅靠经验估计是否能够满足实际要求。建议：年末由各部门根据实际需要将下一年度维修费用上报网络部，由网络部进行统筹安排。,Y,N,网络部维修费用审批流程(新）,网管中心,省会运维中心,地市公司网络部,网络部,财务部,总经理办公会,各专业主管汇总审定各部门费用预算,汇总,审核,费用汇总,审批,费用划拨,费用分配,费用使用,费用使用,费用使用,与厂家签订维保合同草案,综合办公室合同审批流程,监督实施,N,Y,次年维修费用（每年年底）,次年维修费用（每年年底）,次年维修费用（每年年底）,省

15、会运维中心大修计划编制流程,省会运维中心专业室,省会运维中心相关主管,省会运维中心经理,网络部,编制大修改造计划,室主任审核,审核,审核,审核,汇总编制大修改造计划,N,N,Y,Y,Y,Y,N,N,报发展计划部审批,问题：大修计划随时有随时报，不利于对大修项目的统一管理及控制。建议：年末由各部门将下一年度大修计划报至网络部，便于网络部对大修项目的统一管理及控制。,问题：主管在流程中属冗余环节。建议：取消主管环节。,网络部重大事故处理流程,网管中心,省会运维中心,地市公司,网络部,主管副总,重大事故,重大事故,了解事故情况,了解事故情况,通报事故情况,了解事故情况,事故单位独立解决,事故处理,事

16、故处理,事故处理,事故处理报告,事故处理报告,事故处理报告,追究事故责任人,组织地市公司省会运维中心、网络管理中心相关单位事故处理，事故单位填写事故报告,制定预防措施,采取预防措施,采取预防措施,采取预防措施,N,Y,重大事故,问题：1、上报渠道不统一，不利于事故的快速解决，2、在事故的处理中网络管理中心未充分发挥其生产调度中心的作用。建议：事故上报统一规范至网络管理中心，由网络管理中心主要负责重大事故的处理。,网络重大事故处理流程（新）,网管中心,省会运维中心,地市公司,网络部,主管副总,重大事故,重大事故,重大事故,了解事故情况,通报事故情况,了解事故情况,了解事故情况,需网络部协调,事故

17、单位独立解决,协调事故处理,组织协调各部门进行事故处理,事故处理,事故处理,事故处理,事故处理报告,事故处理报告,事故处理报告,事故分析会，相关责任单位参加,事故分析报告，考核,制定预防措施,采取预防措施,采取预防措施,采取预防措施,Y,Y,N,N,网络管理中心局数据制作流程,网络管理中心各专业室,市场部,集团公司,研发中心,地市公司,网络部,局数据制作要求,局数据制作需求,局数据制作需求,局数据制作要求,局数据修改要求,制定技术方案,地市公司配合,制作核查,测试，填写测试报告,制作核查,地市公司配合测试,测试，填写测试报告,Y,N,Y,N,问题：制作局数据信息来源部门较多，虽然表面上会加速部

18、门间的信息沟通，但是会影响公司对局数据的统一规划并加大网络管理中心的工作量和协调量。建议：局数据统一由网络部管理，网络管理中心实施。,局数据制作流程（新）,网络管理中心各专业室,市场部,集团公司,研发中心,地市公司,网络部,局数据制作要求,局数据制作需求,局数据制作需求,局数据制作要求,制定技术方案,地市公司配合,制作核查,测试，填写测试报告,制作核查,地市公司配合测试,测试，填写测试报告，递交网络部,Y,N,Y,N,局数据修改要求,局数据制作需求汇总整合,测试报告存档,测试报告存档,网络管理中心备品备件管理及返修流程,网络部,网管中心技术室,工程建设中心,地市公司,网管中心监控室,工程结束需

19、交接备件,零星购置备件,建档，入库,提出更换备件要求,更换备件需求,审核,审核,查找,有库存,委托爱立信返修,发放,更换,更换,回收更换件,N,N,N,Y,Y,Y,问题：审批部门不统一，不利于对备品备件进行管理。建议：备品备件统一由网络部委托 网络管理中心管理，网络部通过对网络管理中心的考核实现对备品备件的控制。,网络备品备件管理及返修流程（新）,网络部,工程建设中心,地市公司,网络管理中心,工程结束需交接备件,购置自用零星备件,建档，入库,更换备件需求,审核,查找,有库存,委托爱立信返修,发放,更换,回收更换件,N,N,N,Y,Y,记录备件返修及发放情况,购置全省重要零星备件,考核,省会运维

20、中心电话会议开通流程,省会运维中心传输室,网络部,省会运维中心传输主管,电话会议通知,任务分派,需上级协调,通知网络部协调,现场维护,会后设备检查维护,Y,N,会前联调,问题：主管岗在流程中明显属冗余环节!建议：取消主管环节。,省会运维中心电话会议开通流程（新）,省会运维中心传输室,网络部,省会运维中心主管经理,电话会议通知,任务分派,需上级协调,通知网络部协调,现场维护,会后设备检查维护,Y,N,会前联调,市场细分和客户价值定位流程,市场深入调研数据,市场信息,客户投诉和报怨数据,客户计费数据,进行市场细分,确定各客户群的价值定位,对产品进行组合、定位和包装,设计产品广告诉求设计产品促销方案

21、进行产品定价制定对渠道的指导性要求,市场信息库,进行市场测试,客户数据库,地市分公司,客服中心,计费中心,市场部,客户发展团队,信息分析团队,空白,问题：目前市场部工作重点集中在不断推出业务，而市场细分/市场定位工作投入力度不足，使新业务推广时无法保证方向准确，成功机会降低。对客户需求等研究不足，客户服务策略职能不完善，基础服务工作缺乏较多。渠道开发与渠道管理方面需要完善的方面较多。建议：市场部目前市场整体策划职能较弱，在组织结构设计和职能安排上应将此职能相对独立出来，使一部分人侧重进行营销战略研究和市场策划。不断完善市场信息库建设。积累客户真实信息，逐步建立客户数据库。加强业务推出过程中与地

22、市公司的交流，地市公司可以为业务推出提供更多有用的市场信息或者进行试销，而市场部应将市场调查、细分与市场定位的方法以及业务的各种细节尽量多的传达给地市，使地市公司营销能力逐渐增强，减低价格战的风险。,建设中,新业务发展流程,发展计划部,研发中心,计费中心,集团公司,网络中心,市场部客户发展团队,工程建设,客服、地市公司,指定开通业务,委托初步设计,初步可研分析,谈判和设备订货,签订采购合同,委托设计,组织施工,组织初验,终验,运行维护,业务测试,提出计费改造,完成计费改造,提出计费改造,制定业务流程、业务规定，发展计划，发展目标，故障排除规定，推广的指导意见等初稿,广告品审核,对地市公司和客服

23、中心进行业务培训,策划方案终稿,下发业务开通通知,执行,总结、优化、改进,问题：执行不力，更多关注价格。建议：技术上培训，考核上引导。,问题：新业务推出后培训不及时、培训强度不够。建议：制度上加强。,问题：两个部门提出计费改造，有时引起需求歧义。建议：两部门职责还需进一步清晰。,问题：前期调查预测不足。建议：增加项目审批力度。,自我收集信息,发展策略研究流程,市场部发展团队,计费中心,计费中心/网络中心,话务模型,现网客户资料数据,测算盈亏分析,发展原则、策略,地市公司,遵照执行,指导监督,问题：针对老业务发展策略研究开展不足，策略研究尚未完全开展。建议：作为市场重要职能加以重视。,大型营销活

24、动组办流程,市场经营部,文件下发，提出活动要求,集团公司,广告/促销团队与其他团队沟通同时与相关部门沟通,形成初步思路,形成指导性意见,与广告公司研究实施方案,根据时间点与市场情况自发提出项目,反馈,相关业务部门,请部门经理审批,请主管副总审批,实施方案形成下发地市市场部,研究实施方案,对内容确认,按时将宣传品、广告、现场活动等投放市场,活动总结,广告公司,客户发展团队向计费中心提需求,需求处理，提供条件,计费业务中心,形成汇报方案,其他团队对内容确认,抄送客服中心,广告/促销团队,其他团队,问题：信息未在相关层面共享，沟通出现阻隔。现象：按规定推广方案实施前三天应通知客服中心，并做相应培训，

25、但客服中心与服务质量监督办公室不能及时获得业务信息，导致服务与业务脱节。原因：1、市场部对客服中心重要资费变更等信息的把握能力心存顾虑，相关重要信息不愿共享；2、没有呼叫中心的地市对东西话务部信息通报不及时，导致客服不能及时解答用户咨询。建议：严格信息通报制度，加强信息通报环节，任何信息必须通报客服中心主任，并明确信息的保密和相关要求，市场部统一协调管理地市业务，并加强对地市的考核监督力度。,抄送服务质量监督办公室,大型营销活动组办流程（新）,市场经营部,文件下发，提出活动要求,集团公司,广告/促销团队与其他团队沟通同时与相关部门沟通,形成初步思路,形成指导性意见,与广告公司研究实施方案,根据

26、时间点与市场情况自发提出项目,反馈,相关业务部门,请部门经理审批,请主管副总审批,实施方案形成下发地市市场部,研究实施方案,对内容确认,按时将宣传品、广告、现场活动等投放市场,活动总结,广告公司,客户发展团队向计费中心提需求,需求处理，提供条件,计费业务中心,形成汇报方案,其他团队对内容确认,抄送客服中心主任,广告/促销团队,其他团队,抄送服务质量监督办公室主任,促销方案实施流程,市场经营部,客户发展团队提出促销需求,客户发展团队工作转广告/促销团队,可行,Y,N,促销团队与相关团队、相关部门沟通情况,发展团队、促销团队共同制定促销方案,终止,与广告公司研究实施方案,请相关部门确认促销方案内容

27、,促销方案按时实施,研究实施方案,广告公司,问题：营销职能不全，缺乏经济性分析环节。现象：每年占收入3%的推广、宣传费用，如果没有整体科学的规划与经济分析，效果很难达到预期目标。建议：加强规划，增加经济分析环节，使推广、宣传投资有的放矢，避免促销盲目进行。,各团队共同讨论,客户发展团队,广告/促销团队,问题：市场职能两横三纵的职能分类标准存在较多交叉现象，缺乏真正的整体策划者；职能被人为分割成两部分，分别由两名副经理带队的做法使团队之间信息沟通与信息共享存在障碍。建议：重新划分团队职责，增进彼此信息交流，补充精兵强将。,实时促销活动经济分析,广告促销整体规划,促销方案实施流程（新）,市场经营部

28、,提出促销需求,部门经理审批,Y,N,与相关团队、相关部门沟通情况,制定促销方案,终止,与广告公司研究实施方案,请相关部门确认促销方案内容,促销方案按时实施,研究实施方案,广告公司,客户发展团队,广告/促销团队,实时促销活动经济分析,年度广告促销整体规划、预算,与促销团队沟通需求,提出建议,年度业务发展整体规划,效果评估并总结,部门经理审批,Y,N,业务、服务推广方案实施流程1,市场经营部,文件下发，提出业务、服务推广要求,集团公司,客户发展团队交接业务管理责任,部门经理转发广告/促销团队,业务交接，客户发展团队将基本业务资料转促销团队,新业务研发完成,研发中心,询问发展团队业务成熟度,客户发

29、展团队与研发中心沟通情况,已交接,Y,N,推进业务尽快成熟，交接管理责任,需调研,Y,N,委托调查公司进行市场调研,促销团队与相关团队、相关部门沟通,计费业务中心,广告公司,YT1,问题：营销职能不全，市场调查次数与深度均不够。建议：加强市场调查环节，掌握更充分的市场真实信息，保证推广的成功，同时可以为资费管理等提供依据。,业务、服务推广方案实施流程2,市场经营部,集团公司,研发中心,计费业务中心,发展团队、促销团队共同制定推广方案,请部门经理审批,请主管副总审批,客户发展团队向计费中心提需求,需求处理，提供条件,形成指导性意见,促销团队联络广告公司,促销团队与广告公司研究实施方案,促销团队请

30、相关部门确认推广方案内容,推广方案按时实施,研究实施方案,广告公司,YT1,市场部经营分析报告（月报）编制流程1,市场经营部,每月5-6日提供各类报表并核对,计费业务中心,信息分析团队编写分析提纲,数据整理、核对、说明,给相关部门发送报表,数据加工，计算MOU、ARPU值，反馈计划、财务部,分析数据异常产生的原因,相关报表,询问地市市场部,地市市场部,财务部,发展计划部,集团客户部/研发中心/客服中心,每周上报竞争对手情况,信息分析团队月度汇总竞争对手情况,其他团队5日以前工作总结汇总,报表正确,N,Y,与计费中心沟通,报表,相关报表,相关报表,8-9日前提供通话时长报表,9日前提供收入报表,

31、注：计费有时拖延造成财务拖延,发现异常数据,N,Y,反馈,B1,B2,问题：报表环节过多，不同部门都在处理数据（市场部、财务部、计划部等），数出多门，使经营分析报告过程中对数据占用大量时间。建议：让产生数据的部门去处理数据，计费中心是产生数据的源头，应承担部分处理数据的职能，减轻其他部门的负担，市场部应将需求与技术手段与计费中心充分沟通。,市场部经营分析报告（月报）编制流程2,市场经营部,计费业务中心,省公司领导,财务部,发展计划部,集团客户部/研发中心/客服中心,可以自行解决,N,Y,各团队共同讨论,形成报告初稿，开始做专题部分,向计费业务中心提需求,需要计费中心临时提供报表,N,Y,完成专

32、题分析部分,2-3天内提供数据,市场部经理审核,报送主管经营副总经理审核,信息分析团队完善详细资料WORD版,上报集团公司，通报地市公司,Y,召开公司经营分析会,Y,N,N,B1,B2,竞争对手竞争策略情况收集处理流程,市场经营部,每周上报WORD版定制文件,地市公司市场部,信息分析团队汇总、加工、分析,每月2次形成汇总材料，并提出建议,提交各团队，同时上报集团公司,集团公司,竞争对手竞争策略变化相关材料,突发性事件临时上报相关材料,各团队掌握竞争对手竞争策略变化相关材料,信息分析团队,其他团队,问题：实际工作中，各团队忙于各自事务，未实现信息共享。,问题：限于了解情况，如何随竞争对手竞争策略

33、变更情况及时调整营销策略，提高公司反应速度尚待进一步改进。建议：精炼市场部人员的全局营销职能，提高事务性工作的处理速度。逐渐增加技术手段。,竞争性资费调整申请处理流程,市场经营部,资费调整申请,地市公司市场部,副经理审阅并提出指导意见，转交资费管理岗,资费管理岗与地市联系，了解情况,注：集团公司统一定价，但各地优惠政策不同,单一地市提出,N,Y,情况反馈,重要,N,Y,资费管理岗与地市达成初步同意，汇报,资费管理岗进行测算、分析后汇报,主管副经理审批,经理审批,经理给计费业务中心提需求，同时发地市公司,资费管理岗整理出全省采用的指导性方案,重要,N,Y,资费管理岗询问地市确认资费调整技术上已实

34、现,结束,注：局数据变更事项，计费业务中心不给回复。,问题：资费管理测算人员力量不足。建议：资费管理是公司重点工作，应加强此职能。,问题：资费方面市场部对地市的指导不足；审批的时间较长。建议：全省资费控制从全局考虑，还需要在反应速度与反应正确性两方面获得平衡。因此从人员能力上必须加强。,新业务研发流程1,研发中心,需求提出部门,网管中心,提出需求,相关专业负责人或部门领导接受需求信息,上级指派项目,Y,N,月例会研究项目进行分类,立即启动,Y,N,按专业指定负责人,负责人继续跟踪,负责人细化工作规范,负责人编写预可研报告,新增软硬件,Y,N,涉及事项,计费业务中心,负责人向网管中心提需求,调整

35、局数据,负责人做功能性测试,通过,Y,N,局数据,负责人向网管中心发正式需求通知,整体局数据改造，做测试，出网络测试报告通知地市网络部门,负责人做测试，出业务测试报告，通知地市业务部门,计费问题,注：与网管中心、计费业务中心工作往往同时发生,计划内项目,Y,月例会研究项目进行分类,N,A1,A2,A3,A4,新业务研发流程2,研发中心,需求提出部门,负责人向计费中心提批价、营业界面需求,负责人做测试,网管中心,计费业务中心,确认需求,Y,N,计费中心组织编写程序,通过,Y,N,负责人做测试报告,做测试报告,过程中逐渐形成业务管理办法，研发中心副主任审批后交市场部,市场部将业务管理办法随业务开通

36、通知下发地市市场部，并统一安排正式对用户开放时间,注：过程性文档不规范，流程执行不规范,负责人向发展计划部提业务开发报告,发展计划部项目立项审批流程,负责人参与技术交流,工程建设中心项目建设流程,A1,A2,A3,A4,问题：新业务推出缺乏效益验证环节。建议：项目运营一段时间，应测算效益完成情况并与最初的设想相比较是否达到，为新业务的继续推出指明方向。,移动梦网推广方案执行流程,研发中心,SP,推广负责人制定整体梦网宣传方案,市场经营部,本业务方案,推广负责人上报市场部,审核,通过,Y,N,通知各地市数据业务部门、SP,地市公司,执行方案,配合方案执行,问题：研发中心与市场部两部门界面仍然不清

37、的环节。建议：职能与市场部交接清楚。,确定并联络媒体,向地市公司下发指导性文件,培训客服中心人员,业务变更引起BOSS系统改动项目实施流程1,计费业务中心,需求部门,填写需求通知,中心主任收到信息,信息转发研发室,涉及BOSS系统改造,Y,N,只需填加数据,数据室处理,Y,N,OA,研发室主任指定项目经理,项目经理与提出部门讨论,确认需求,电话/现场,需要新增软硬件,形成会议纪要发项目经理,新增软硬件申请报批建设流程,BOSS系统核心程序变化,Y,N,项目经理处理,项目经理细化成可提交需求,分析现在系统性能,是否满足需求,Y,新增软硬件申请报批建设流程,N,问题：需求提出没有统一性。建议：计费

38、中心应制定需求管理制度，各部门设立专门接口岗位，严格按照制度执行。,Y,N,YB1,开发商,业务变更引起BOSS系统改动项目实施流程2,计费业务中心,需求部门,设计方案进度,项目经理将进度安排反馈需求提出部门,开发，提供源程序、测试方案、程序设计说明,项目经理模拟环境测试,通过,Y,N,项目经理通知需求方业务验证,业务验证,通过,Y,N,几方沟通,项目经理向维护室、数据室、网间结算室提上线申请和相关文档,项目上线,项目经理跟踪运行情况1个月,项目经理向质量检查室提评估报告,YB1,开发商,各部门临时数据需求提供流程,计费业务中心,提出需求,需求部门,中心主任签批，并分派给数据室,数据室主任根据

39、计费、营帐进行区分,负责岗与需求方沟通,需求确认,收到,存档,双方沟通,数据室负责岗处理并将结果反馈给需求方,问题：各部门均可直接向计费中心索要报表，有泄密风险。建议：计费中心应建立专门的信息管理制度，设置相应权限。同时各部门应有专门人员接口,后勤服务中心采购流程：办公用品,后勤服务中心,其他部门,公司财务部,主管副主任、综合办主任、采买员实地考察供应商,每年年底公布标书，打印,主任办公会确定2家计算机耗材供应商、2家办公用品供应商,采买员与供应商草签合同，中心主任签字，并报公司综合部,合同审批流程,通知公司各部门确定的供应商情况、联系方式,每月按购买计划或者临时与选定供应商之一联系,送货,供

40、应商持单到后勤中心结算,中心主任签字,出纳找主管副总签字,出纳到财务报帐,主任签字,会计签字,出纳支付,供应商,领取标书,部门采购人员、主任签字,草签合同,问题：每年后勤中心经手的办公用品采购价值达数百万元，但没有一个规范的供应商选择过程。建议：采用规范的物资采购流程，增加招投标环节，增加其他部门监控。,后勤服务中心采购流程：办公用品（新）,后勤服务中心,其他部门,公司财务部,实地考察供应商，开标，确定4家计算机耗材供应商、4家办公用品供应商,每年年底公布标书,采买员与供应商草签合同，中心主任签字，并报公司综合部,合同审批流程,通知公司各部门确定的供应商情况、联系方式,每月按购买计划或者临时与

41、选定供应商之一联系,送货,供应商持单到后勤中心结算,中心主任签字,出纳找主管副总签字,出纳到财务报帐,主任签字,会计签字,出纳支付,供应商,领取标书,部门采购人员、主任签字,草签合同,计划部、财务部,会议预算与费用报销流程,综合部,会议批准后接待秘书做预算,接待秘书按级别订宾馆,通知主办单位,过程中发现超预算时向主任口头汇报,组办会议,接待秘书做预算,综合部主任审核,主管副总审核,标准,超标准,Y,N,综合部主任在发票上签字，接待秘书到财务报帐,接待秘书口头向主任陈述原因,主任同意,Y,N,？,接待秘书找主管副总签字,财务部,主管副总在发票上签字,同意,Y,？,N,接待秘书到财务报帐,超标准,

42、Y,N,要求会议申请手续、预算重新做,出纳付款,问题：一旦超支很难处理。建议：会议组办费用、礼品费用、招待费用等管理应进一步规范。,人力资源部部门KPI制定流程,各部门,人力资源部,拟订各部门本年度需考核的KPI指标,主管付总,征询意见,修改,总经理办公会,审核,N,Y,汇总,讨论,确定,集团绩效考核办法,年度工作计划,考核制度，考评组织有待进一步改进和完善,人力资源部部门KPI制定流程（新）,各部门,人力资源部,拟订各部门本年度需考核的KPI指标,考评委员会人力资源部受考核部门,征询意见,修改,审议,N,Y,汇总,确定,集团绩效考核办法,年度工作计划,部门考评管理办法,部门考核指标库,人力资

43、源部部门考核制度制定和考核实施流程,各部门,人力资源部,总经理,每季度下发各种考核评估 表,相关部门填写各种考核评估表,信息收集,确定责任,考核扣分,核对确认,审阅,劳资员计算绩效奖金,制定部门绩效考核方案,提出意见,修改完善,总经理办公会,审议,确定实施方案,方案制定,方案实施,计算核对考核得分,填写各种考核评估 表,主管副总,统计,审核,N,Y,缺乏相应的整改措施和反馈,缺乏相关记录，裁决的标准和依据,人力资源部部门考核制度制定和考核实施流程（新）,各部门,人力资源部,总经理,每季度下发各种考核评估 表,相关部门填写各种考核评估表,信息收集,考核扣分,核对确认,审阅,劳资员计算发放绩效奖金

44、,制定部门绩效考核方案,提出意见,修改完善,总经理办公会,审议,确定实施方案,方案制定,方案实施,计算核对考核得分,填写各种考核评估 表,主管副总,统计,审核,N,Y,反馈整改措施,备案,人力资源部招聘流程,各部门,人力资源部,总经理,需求申请,需求统计,审核,修改,N,Y,招聘方案,参加招聘会,简历初选,组织面试、笔试,签定录用合同,组织相关部门对新进大学生进行测评和面试,人力资源部招聘流程（新）,各部门,人力资源部,总经理,需求申请,需求统计,审核,修改,N,Y,招聘方案,参加招聘会,简历初选,组织相关部门进行面试、测评和筛选,签定录用合同,相关部门,人力资源部干部考核流程,受考核干部部门

45、,人力资源部,受考核者上级,周边部门,公司党组,制定干部考核方案,审议通过,成立考核小组,部门内民主测评和个别谈话,情况汇总,测评打分,测评打分,形成考评结论,审议,纪检监察,参与,结果反馈,结果反馈,考虑现实原因和干部考核的特殊性，暂时不和部门考核及人员考核合并，待时机成熟可以合并,出勤考核表,人力资源部工资发放的流程,个人考核表,公司各部门,部门考核表,岗位变动情况,人员的调动情况,人力资源部,审查、核实、汇总,生成工资表,审批,财务部,会计记帐,出纳存入银行,审核,因为考核制度的科学性造成激励的相关问题,人员绩效考核实施流程（新）,各部门经理/主任,总经理,人力资源部,相关部门,副总经理

46、,直接上级和下级讨论阶段工作计划、考核指标和权重,阶段中期，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划,阶段结束，对部门及负责人进行考评,审核汇总，计算部门和负责人考核得分,结果反馈相关部门,直接上级对下级综合评分上报人力资源部,人力资源部汇总统计并上报主管副总审批,审批,审批,人力资源部把考核结果反馈给部门负责人,部门负责人将考核结果反馈给员工,员工是否接受,阶段绩效奖金计算和发放,绩效考核体系设计/调整流程,启动员工考核申述流程,个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考,Y,N,人力资源部劳务工管理流程（省公司）,劳动局（中介机构）,各部门,提出用工需求计划,人力资源部,培训中心

47、,需求核定,向劳动局提出招工审请,拟定方案,广告,面试,笔试,委托招工,培训,复试,岗前专业培训,上岗试用,制工资表,汇总，发放,以后将逐步由中介机构完成,薪酬规划流程（新）,人力资源部,各部门,制定/调整职位等级分级原则,建立/调整职位管理办法,建立/调整薪资架构及其指导原则,评估职位,根据审核结果，修正薪资资料,建议薪资调整,建议薪资调整,职位管理,修正员工个人薪资档案,薪资发放处理,Y,审核通过,N,Y,审核通过,N,总经理办公会,通过市场调研或购买获得当前社会同行业薪酬水平,人员绩效考核实施流程,岗位管理流程（新）,人力资源部,各部门各中心,总经理,职务说明书,岗位任职资格表,根据实际

48、情况提出岗位职责修正建议，并草拟各岗位任职资格,修正的职务说明书,部门各岗位职责修正建议与岗位任职资格草案,汇总平衡编制省公司岗位职责与任职资格,主任审核,审批,执行,Y,N,Y,N,职务说明书,职务说明书,更新色数据库并存档存档,主管领导或副总,培训中心,总经理办公会,各部门（地市公司）,公司发展规划年度工作目标,年度培训计划编制流程,人力资源规划目标,上半年培训经费执行和本年度的工资总额情况,公司中长期培训规划及上半年培训工作评估情况,培训项目和申报计划表,确定本年度培训工作指导方针、工作要点和目标,各项目主管进行需求分析，整合策划培训（包括设备更新、培训计划、项目预算）,培训主任汇总编制

49、培训计划和经费预算计划,审核,审批,下发培训计划,Y,N,组织实施年度培训计划监督指导各地计划执行情况,目前尚无此项,N,Y,财务部,人力资源部,综合部,人力资源部备案,培训中心培训项目实施流程,培训中心,各部门,主管副总,年度培训计划、年度经费预算管理,下发培训通知组织人员报名,各部门申报或部门领导访谈,主任审核,N,作培训前准备,下发通知，组织课前调查,审批,N,Y,财务部,计划外任务,分项目下达计划任务书,制定培训计划,重大项目或计划外项目,Y,组织实施、后勤保障,培训效果评估,财务报帐,目前尚没有完全开展,相对简单,没有和员工的绩效、技能、职业生涯挂钩,相对简单,到底由谁审批不是很清楚

50、,Y,培训中心培训项目实施流程（新）,培训中心,各部门,主管副总,年度培训计划、年度经费预算管理,下发培训通知组织人员报名,各部门申报或部门领导访谈,Y,主任审核,N,作培训前准备,下发通知，组织课前调查,审批,N,Y,财务部,计划外任务,分项目下达计划任务书,制定培训计划,计划外项目,组织实施、后勤保障,教师、课程、效果评估,财务报帐,Y,N,人力资源部,根据人员的技能、职业生涯、考核情况核准,人力资源部备案,培训中心岗前培训流程,人力资源部,相关部门,培训中心,培训前一周提供新招聘人员的工种和名单,编制培训计划,培训前准备,培训开班,培训期间日常管理及跟踪考核,提供教师,外聘,编审、印制试