阿米巴经营模式解读课件.pptx

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1、阿米巴经营模式,企业通用课件,2018版,请不要随意走动,1,请将响闹装置设置为振动或关闭状态。,要守纪律,此刻打盹，你将做梦；而此刻学习，你将圆梦,赢在学习胜在改变,阿米巴经营体系的构造与推行,第一章,是管理出了问题还是经营出了问题？,面对21世纪劳动力的环境及经营环境特征（宏观问题）,企业交易成本增加，系统运营效率下降；内部搞了多个项目核算,往往单个项目盈利。奖金也发了，个人赚钱了，但是最后公司整体看不到盈利，老板亏了；企业规模越来越大，人均产值不升反降；如何在不进行较大投入情况下，扭亏为盈？老板放权不放心，一放就乱，一收就死。老板总觉得可用的人才少。管理成本居高不下，即使提高了待遇，也提

2、高不了员工的积极主动性；员工薪酬越来越高，工作热情不升反降；投入产出低，员工积极性低，出工不出力，员工被动工作，人浮于事，领导疲于救火；现在年轻人创业，流动性强，比较自我。如何既能发挥创业热情和聪明才智，又能留住他们的心；企业要招的人招不到，要留的人留不住；人力资源内耗严重，不为公司创造价值；好人吃亏、坏人得志；员工围着领导转，没有围绕客户转；员工之间互相猜测，产生信任危机；部门小团队挺和谐，企业大团队不协同。,老板面临的N件事（微观问题）,是管理出了问题还是经营出了问题,管理（模块）和经营（模式）之间的区别,分析：经营注重的是思维模式、原理原则，侧重于理念和策略方面，强调主动思考和系统思维。

3、而管理则侧重于工具和方法，更多的属于制度范畴。制度、工具离不开理念、经营原则的指导，理念、策略又必须遵循经营的原理展开，依托制度、工具为载体得到有效贯彻。二者不可分割，更不能混淆，这就是经营和管理的联系与区别。,只有用经营才能解决管理问题,1、迈克尔波特说，企业的发展是由战略定位和运营配称两方面决定的。换句话说：企业一要解决发展方向问题，二要解决动力机制问题，缺一不可。（企业的成功=战略*组织能力）；2、大部分企业都会遇到各种各样的问题，企业人力资源、市场营销、财务管理、生产制造等方方面面，纷繁复杂。如何解决这些问题是对企业高层的重大考验，多数经营者往往会选择从各职能模块进行改善，而真正的问题

4、可能隐藏在“冰山之下”。,只有用经营才能解决管理问题,举例：“人员离职率高”原因分析表面原因：大部分管理者会认为是薪酬低下、缺乏晋升空间、人力资源管理制度不佳或是企业文化出了问题，其实这都是从模块化的管理思维来出发来认识问题。（人力资源管理）深层原因：往往在于企业领导人缺乏人格魅力、企业劳动生产力水平的低下、晋升发展空间有限，或者是企业收益情况虽然可观，而员工的待遇却没有随之得到提高。（运营管理）解决办法：要彻底解决人员流动性大的问题，经营者首先必须转变思路，同时从提高生产水平、促进销售增长、适当拓展业务范围等方面同步解决。而这些都是从经营的层面才能解决的问题。结论：员工流失表面上属于人力资源

5、管理方面的问题，但是仅仅从人力资源层面上无法彻底解决，最终还必须从经营高度的来解决。千万不要头痛医头，而是系统治疗。,洞穿事物本质的思维方式,经营科学扇形图,就像科学是按照“原点-原理-原则-基准-方 法”来展开的一样，企业经营实践也是按照“原点-理念-战略-战术-战斗”来展开的。企业所面对的顾客市场和内部管理，每天都在 不断变化和产生许多新的问题。如果说，一个 方法只能解决1个问题，一个基准（制度）可 以解决5个问题，一个原则可以解决50个问 题，那么一个原理（理念）可以解决100个问 题，而从原点出发就可以解决所有问题。企业经营者必须立足原点，遵循经营原 理、原则来展开经营活动。,战略调整

6、,组织转型（经营创新）,经营环境,竞争越来越激烈客户要求越来越高改变速度越来越快,寻找差异化改变经营空间,提高组织能力=团队整体发挥的战斗力为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展等等,管理的问题其根源不在管理，而是“经营出了问题”。唯有从“经营的高度”出发，才能将“复杂的管理问题”实现简单、彻底解决；用经营把管理变简单；从经营的高度寻找解决问题的方式；只有用经营才能解决管理问题。,回归原点，解决经营根本问题,第二章,企业“做大 做强 做久”解决之道企业平台化+阿米巴经营+合伙人制,创建百年企业是每一位企业家的梦想。企业生存和发展的目标可以归结为三类，即“做大”企业、“做强”企业和“做久”企业

7、。每个企业家把企业做到一定程度的时候，都会考虑企业的长久发展，探寻企业存在的意义，希望自己的事业基业长青。,企业终极愿景：基业长青,企业平台化：公司一定是像航空母舰一样，成为员工创业的平台。把企业做成平台，企业才能做大；（格局）组织阿米巴化：企业组织阿米巴化，制度保护强者的利益。把平台做成阿米巴，企业才能做强；（专业）员工合伙化：公司的核心员工一定要合伙化，与公司共享红利。把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。（机制）高管内部创业化：每个高管负责一个阿米巴，企业家未来成为企投家。大企业做小，小企业做活,未来公司的发展趋势,内容简述在“为我用为我有”的理念下，通过去层级化、去中心化手段，强化公司“长

8、板”的核心竞争力，将业务平台化、人才创客化，从而打造整合纵向、横向资源的无边界组织。主要收益平台可以无边界发展，做大企业；快速而且安全地发展；扬长避短而非取长补短；顺应互联网潮流，顺势者昌；多做经营，极大减少管理成本。举例：海尔商业模式变革：“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。,企业平台化简介,内容简述在“利他共赢”的理念指导下，把公司分成若干个小单元；单元之间实行企业内部交易，每个单元独立核算。达到“收入最大化、费用最小化”，最终实现“四方”幸福型企业。主要收益从做强各巴切入，做强企业；从日常琐事中解放老板；培养经营型而非管理型人才；明显降低成本与费用；增加销售收入。,阿米巴经营简

9、介,内容简述在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下，通过阿米巴经营模式，把核心人才发展成为执行股东，即经理人+股东(有的巴大股东)最大限度发挥人才创富机制。主要收益有人才有可能做久企业；员工成为企业家，老板成为资本家；为进一步扩张储备大量人才；劳动性收入+资本性收入=恒产；提升单位利润率案例：海底捞、万科跟投制、华为股权激励,合伙制简介,第三章,阿米巴经营模式概述,重点提醒：阿米巴经营中的“分与合”,人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调。,把企业分成若干个小集体组织，在统一的理念和方针的指引下协调运作。,人体细胞的科学协作,企业内部各组织协作,随着企业的快速发展、规模的不

10、断扩大，企业家需要真正拥有一批同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。,VS,分是表象，合才是目的,阿米巴同步解决企业经营“三大根本问题”的思想精髓,杨三角理论如何构建组织能力,阿米巴经营：从经营上，解决 愿的问题,阿米巴授权的本质量化分权,整个公司可以看做一个最大的“阿米巴单位”,公司的各个SBU（事业部）是小一点的“阿米巴单位”,在SBU内部继续细分，得到更小的“阿米巴单位”，即：Min-SBU（微事业经营单位）,继续细分到更加微小的“阿米巴单位”，我们它为“Cell-SBU”（细胞经营单位）。,在“事业部SBU量化分权”的基础上，实现了更加精细化的“Min-SBU量化分权”和“Cell-S

11、BU量化分权”。,阿米巴经营：集团和分权的统一,阿米巴授权的本质量化分权,集权有道分权有序授权有章用权有度,阿米巴经营落地的5个自问,老板，你是真心相信你的员工了吗？相信员工的能力，相信员工的智慧，相信员工的人格。（信任）你的企业有严谨的数据源吗？用数据说话，用数据经营，用数据管理。（数据）你的经营数据及时反馈给现场了吗？这需要建立制度来保障。（反馈）你的组织架构符合企业的工作特性吗？激发员工潜力，需要对应的组织架构。（组织架构：海尔的“倒三角”）你的公司属于学习型企业吗？自力更生、艰苦奋斗、精益求精，需要你的率先垂范，现场教育胜于六星说教。（学习型组织）,阿米巴经营的优点和局限,阿米巴的优点

12、1、权力下放，让员工实行自我管理，以激发员工积极性。2、稻盛会计学使每天现场的成果可以如实、及时地显示出来，这在传统会计学中是不可能的。3、阿米巴的会计结果可以直接与公司财务挂钩，因此实战性很强，不允许丝毫懈怠。阿米巴的局限1、易导致阿米巴之间的漠不关心甚至恶性竞争。2、导入阿米巴要求企业必须具备一定的基本功。3、阿米巴的会计指标的目的主要是削减费用。使企业盈利除了靠削减费用外，还要靠加快速度（提高周转率），而后者对盈利的贡献大大超过前者。遗憾的是，在阿米巴的指标中，没有涉及到速度的因素，因此可以算是个欠缺。4、阿米巴解决的是动力机制与组织能力，而不是战略机制。企业的成功=战略*组织能力,第四

13、章,阿米巴经营哲学,稻盛和夫简介：,1932年出生于日本鹿儿岛1955年毕业于鹿儿岛大学工学部1959年创办京都陶瓷株式会社。（时年 27岁）1984年创办第二电电公司。（时年 52岁）京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。,在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）事业成功之余，稻盛和夫1984年创立“稻盛集团”，同时更创设京都赏，每年表扬对人类社会发展具有卓越贡献的人

14、士。此外，并出任以年轻一辈经营者为招收对象的盛和塾校长，培育新世代经营者,其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。,稻盛和夫这样说：在京瓷，以我的“会计学”和被称为“阿米巴经营”的小集体独立核算制经营管理体系作为两大支柱，支撑经营管理的根干。这也可以比喻成一间屋子，京瓷的经营哲学是地基，由我的会计学和阿米巴经营两根柱子相互支持，缺少其中一根柱子，这间屋子也撑不起来。,京瓷哲学、经营会计、阿米巴经营的关系,京瓷持续成功的核心秘密,利他之心稻盛和夫经营哲学的真谛稻盛和夫用了50年的时间，倡导和实践他的做人和经营哲学“自利利他”。自利是人的本性，没有自利，人就是去了生存的基础。同时，利他也是人性的一部分，没

15、有利他，人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。,稻盛和夫倡导的成功方程式,“能力”，是指才能或智能；“热情”，是指努力的意愿或激情；“思考方式”，是指哲学、思想、人生态度等因素。“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”,人生工作的结果=思考方式热情能力,稻盛和夫倡导的经营之道,企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。,敬天爱人 磨练灵魂六项精进：付出不亚于任何人的努

16、力；谦虚戒娇；每日反省；活着就要感谢；积善行，思利他；不要有感性的烦恼；稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”,稻盛和夫倡导的商业理念,稻盛和夫倡导的思维方式,他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。他指出：热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。（一门深入 长时熏习）,稻盛和夫企业的发展,1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。作为一个微不足道的零部件供应商，为了争取

17、订单，为了生存，拿到的都是其他公司不做的订单，硬着头皮做下去的-活了下来，但没有赚到钱！真正让京瓷赚到钱的是电脑IC封装业务，这项业务连续数十年成为京瓷的主要利润来源-有了现金池！闯入通讯领域，后收购其行业公司-创造了高成长和高收益同步增长！稻盛和夫说：在创建第二家企业的时候，我很担心一件事，京瓷是凭大家的创业热情，公司发展很快，但是将来有一天，担心创业时的激情和欣然合作会随着公司的发展逐渐消失，公司会变成一个俗套的官僚企业，基于此，我想在京瓷内部培养新的企业家！期间，经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。,阿米巴的由来,这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米

18、巴。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏-让员工潜力得到惊人的激发，让隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本、会经营；这样使得公司利润得到大幅度提高！,为什么要用阿米巴经营模式,当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。150人定律面对浪费，大部分人不着急成本过高，管理者也麻木不仁市场变化，产品研发、技术部门无法察觉销售受困，后台不知如何提供支持,组织结构创新,全员参与所属阿米巴的经营,通过核算成本、利润，培养员工目标意识和贡献,

19、透明经营，自上而下和自下而上的双向整合,培养领导人和经营赋权制度,阿米巴经营模式的特点,确立与市场挂钩的部门核算制度,培养具有经营者意识的人才,实现全体员工共同参与经营,阿米巴经营的三个目的,每一位员工都是主角,确立与市场挂钩的部门核算制度,核心：与市场挂钩（实现全员参与经营）关键：需要现在的数字形式：小经营单元公司内部购销机制追求目标：销售额最大化同时经费最小化直接传递市场动态,即刻做出应对共同标准：“做人何为正确”,公平,公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力,善意,关系,谦虚,博爱,培养具有经营者意识的人才,核心：伙伴形式：共同经营有较高自由度，更需要经营理念,经营权下发给阿米巴领导,拥有独

20、特解决问题的能力改变思考方式，创新的能力速度时代，把握机会的能力持续学习的能力正向思维的能力危机处理的能力接人待物的能力营销能力积累文化底蕴的能力,阿米巴团队责任人技能标准,实现全体员工共同参与经营,目的：经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。化解劳资对立的“大家族主义”告诉员工公司实情用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感,怎么实施阿米巴经营模式,活法导向的阿米巴经营体系目的:将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的具体通俗的授权方式，让员工“自动自发”的去执行、去创造、去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍才会有得，欲得先弃

21、”的思想。,稻盛和夫的经营哲学-活法,经营哲学定价为经营之本定价与降低成本联动领导的强烈使命感用将来时看待能力兼顾单位时间核算和结算销售比率销售部门与制造部门携手共赢不断创新确立具体目标强化每一个阿米巴整体意识、大局观念领导身先士卒，不能完全放手,组织的经营哲学,销售的使命就是看清客户能够欣然接受的最高价格,“阿米巴经营”将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决，因为管理不是目的，“获取经营成果”才是企业存在的根本。“稻盛哲学”的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事

22、的日常行为来所贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。,企业的经营理念 愿景 原则导入阿米巴,“京瓷会计学”就是，通过经营会计报表中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞生（包括所谓的营销改善、成本降低、推广优化、精益生产等等），都并通过每一年、每一月、每一天的不

23、断循环往复改善，做到极致。最终京瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润都很难。因此，稻盛和夫成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。有人将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。,理念、原则下的可落地执行的量化工具和办法,生产制造物流阿米巴,销售及推广阿米巴,研发阿米巴,管理阿米巴,通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值,通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度,支持阿米巴,阿米巴的经营循环,根据市场需求开发新产品,划分阿米巴,委任负责人,制定核算模式,阿米巴运行,这是一个循环的过程,阿米巴经营的本质

24、及实现路径,划分阿米巴,两个任务：把组织细分为事业组成单位 四个标准 集体小，职能明确；组织灵活，能应对市场变化；经营者能够全盘掌握业务状况；支持阿米巴经营的经营管理部门阿米巴之间定价三个原则：合理划分第一个条件：独立核算第二个条件：独立完成业务第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针时刻不断地调整组织做出公平公正的判断,并非越细越好,有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。,根据市场的变化和对手的动态,定价原则：从最终售价倒推参考该业务的市场价格,委任责任人,诸葛亮在将苑知人性中提出：“然知人之道有七焉：一曰，间之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，资之以计谋而观

25、其识；四曰，告之以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒以观其性；六曰，临之以利以观其廉；七曰，期之以事以观其信。”让有实力的人来担任领导实力主义原则，不问年龄和阅历不撒谎、不欺骗、要正直领导应该成为公正的裁判领导就是阿米巴的经营者,业绩管理要点,部门活动结果反映在核算表中公平、公正、简约用“业绩”和“余额”掌握业务流程,阿米巴运行,-打造激情四射的集体,用意志来制作核算制定年度计划自上而下制定按月度制定范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员上下反复沟通领导必须具备燃烧般的强烈愿望整体认同在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)紧扣年度计划按月度进行核算管理全体成员掌握每天的进展情况坚强的意志

26、,经营哲学原点：作为人何为正确,与市场挂钩的部门核算制度,全体员工共同参与的经营,具有经营者意识的领导人才,阿米巴经营的实践体系,以稻盛和夫经营哲学原点：“作为人，何为正确”为基础，演化出三足鼎立的阿米巴经营体系。阿米巴经营通过阿米巴核算体系，经营领导，以及员工共同经营实现建立企业命运共同体。,总结,“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。”,阿米巴生命体的关键是其领导的想法和行动,除了我们自己，谁能阻碍我们前进的步伐？,第五章,阿米巴的组建,阿米巴组织划分四个基本条件,1、阿米巴组织收入来源明确（界定收入难度大于界定费用）阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿

27、米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。2、以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针。3、阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务。阿米巴组织划分需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”这一原则,即能够做到:”服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利一致性”,4、企业具有可以被授权的经营管理人才 阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。,阿米巴经营单元划分的四个步骤,一、确

28、定组织结构；二、确定经营单元轮廓；（经 营单元的轮廓：直接创造利润的部门和间接创造利润的部门）三、对经营单元轮廓进行细化分割；（细分标准：合理划分的三个条件）四、对经营单元进行合理评估及判断；（根据市场变化和企业需求对经营单元不断进行重组、合并。）,第六章,阿米巴核算体系,制定核算模式,区别于正统的会计模式 京瓷会计原则 独特的单位时间核算制三个方法收入掌握方法费用掌握方法时间掌握方法,-独特的单位时间核算制,提高核算原则现金本位经营原则会计利润PK现金玻璃般透明的经营原则,阿米巴领导的工作重点：提高单位时间盈利能力,制定核算模式,不拘泥于会计常识，回归事实本质。一一对应原则物资一流动，马上开

29、具票据双重确认原则至少由两人确认数据（保护员工）完美主义原则肌肉型经营原则没有赘肉 无长期库存 现用现买固定资产的投入谨慎,追求“两化”：销售最大化经费最小化以市场价格为基础力所能及制造和销售部门都是盈利部门用金额表示目标和成果每天进行核算用核算表统一运作管理阿米巴之间可以调拨时间京瓷将核算时间精确到0.5小时,制定核算模式,阿米巴只控制自己能够控制的,-独特的单位时间核算制,结算收益,一、收入掌握方法售价-成本=利润与市场价格挂钩,销售经费,制造部门,销售部门,售价,销售部门收入,制造部门成本,订单生产方式下的内部结算方法,-三个方法,制定核算模式,售价,-三个方法,制定核算模式,制造成本,

30、结算销售额,销售经费,结算收益,销售成本,制造部门,销售部门,销售部门售价,制造部门售价,库存销售方式下的结算方法,-三个方法,制定核算模式,工序A,工序B,工序C,对外出货,内部订货,物资与资金的流动,公司内部购销,二、费用掌握方法在采购时计入经费由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门）细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）三、时间掌握方法关注总的时间总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持总时间=（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间,-三个方法,制定核算模式,第七章,阿米巴经营落地工具系统-经营会计与内部交易会计,阿米巴

31、经营：树立财务价值导向,目前很多企业都是业务导向和职能导向，从企业管理发展沿革来看，最初是产品导向，后来是销售导向，亦还没做到股东价值导向。好的做法，应当是在价值导向的基础上，用财务思维将业务管理牵引起来，如果没有财务的牵引，业务的膨胀和过度其实是对公司价值的损害，例如过度促销、过分提升销量，导致的结果便是有规模没效益，大而不强。高层、中层和员工都要建立财务价值导向，有成本意识，价值创造意识，关注投入产出比。这种财务思维不同于业务思维，在总利润的概念下，综合产品、市场、定位、成本、内部管控等各个方面去进行企业的经营管理，在现金资产现金的过程中快速地转换和增值。,“财务会计”、“管理会计”与“经

32、营会计”的区别,1.目的性分析：,2.报表中数据来源分析：,“经营会计”与“财务管理会计”区别,构建企业自己的阿米巴量化落地工具系统 赋予灵魂的工具系统才能促进哲学和经营理念的贯穿落地（哲学共有）,财务会计体系,内部交易会计,经营会计体系,通过简单量化数据分析经营问题，实现牵一发而动全身的改善！,资产、收益及现金流,从“战略”到“战术”落地,从“战术”到“战斗”落地,【经营会计】是阿米巴经营体系落地的必备“系统量化工具”,运用经营会计系统工具，把握企业经营的“实态”，实现从 战略 到 战术 落地。,阿米巴经营会计到底应该做哪些工作,第一条：经营报表=实绩-目标（差距分析与纠偏）阿米巴模式重点不

33、是精细核算制，而是及时反馈、差距分析与纠偏措施。第二条：实绩=收入-支出（实际完成），目标=收入-支出（预算计划）第三条：收入=内部收入+外部收入第四条：支出=巴内支出+分摊费用第五条：价格=定价方法交易规则（阿米巴经营的制度保障）第六条：科目（各巴的财务科目，一定要界定清楚）“从交付到交易”，成功实施阿米巴的标志。,第八章,阿米巴经营在中国海尔自主经营体,总结：阿米巴经营模型（员工自主经营管理模型）,第九章,阿米巴经营在中国某企业集团的独立核算体系,某企业集团简介,企业集团成立于1999年，是一家服务于专业地产商的高科技中外合资企业集团；企业集团经营范围涉及高端金属门、钢木门、玻璃幕墙、安防

34、五金、高档金属型材的生产与销售；企业集团下设北京、上海和广东三家生产基地；企业集团下设10个营销大区、30家代表处。,企业哲学、文化简介,追求美国式民主治理结构，相互支持、相互制衡；股权多元化，建立了合伙人机制和利益共享机制；高管大部分本科以上学历，受过正规MBA教育；创新、打造学习型组织，容忍失败，及时修正错误和偏差；注重管理者培养：大部分中高层管理者是企业内部培训培养的。对员工高度信任 尊重 平等和制度授权，从未拖欠员工工资；员工离职率低，获得五年金牌员工占比：高层100%，中层80%，基层30%以上；经营玻璃透明：1）每月各独立核算单位（销售和生产）经营数据全部对外张贴；2）每半年董事会

35、，所有运营高管列席参加；所有半年度预算和决算材料对高层公开；反馈财务数据，做偏差分析。3）每月固定召开各独立核算单位财务分析会，营销全部为订单式销售。,独立核算、自主经营,1、2008年，推行：产销分离，独立核算。将全部营销大区和生产中心进行“产销分离、独立核算、自主经营”，均为利润中心；2、2009年，进一步划小核算单位，将30家代表处进行“独立核算”均为利润中心；3、2009年，将控股集团做独立核算，为利润中心；4、2013年，将各代表处升级成合资公司（50：50）。首席代表成为股东、大区总经理成为区域董事长；鼓励业务代表开门店（50：50）；,产销之间独立核算,生产中心和营销大区（后和代

36、表处）之间：产销分离、内部市场交易、独立核算、自主经营、自负盈亏；产销分离的运营保障：1、内部合约手册（包括内部合约价、内部订单、排产管理、交货周期、质量标准、价格修改机制等等），这是产销分离、独立核算的基础性和纲领性文件；2、应收账款管理（根据进度支付预付款、进度款、提货款、尾款。交货完毕，应收账款为零。销售全部带款提货。）3、根据销售收入和回款额，生产对前方进行年终返点；4、各代表处可以在三家生产中心自由选择下单；5、投诉、仲裁、索赔机制以及签约的授权机制（根据不同的综合贡献毛利率）。6、每月一次前后方沟通会（集团高层参加），一周一次排产会。,生产中心独立核算,生产中心授权条件下的自主经营

37、、自负盈亏：1、确定内部合约价基础上，努力扩大规模。对前方进行销售技术支持、让利促销等措施（根据定单规模、淡旺季、回款比例），争取更多订单，力争达到规模经济。（增加收入）2、努力研发新品，增加销售炮弹；（增加收入）3、推进精益生产，降低成本、提高质量、缩短交货周期（一周）、提高周转率。（降低成本）4、依靠零部件和产品结构研发推进非标产品的标准化。对于毛利高的订单，“小批量、柔性化”（增加收入+降低成本）；5、各生产中心之间既有合作（代加工），又有竞争。,营销大区（代表处）独立核算,代表处授权条件下的自主经营、自负盈亏：1、自主经营：确定内部合约价基础上，努力增加销售额、销售收入、回款（应收账款

38、的分级管理），在订单规模和毛利率之间达到最有平衡；（增加收入）2、根据定单规模、淡旺季、回款比例、交货周期、争取更多后方返点、让利；（降低成本）3、精益物流管理、项目管理、安装管理，降低费用；（降低成本）4、协助后方，推进新产品研发，增加炮弹；（增加收入）5、降低销售费用、居间费用；（降低成本）6、所有对外合同要经过集团法务中心的合约评审（综合贡献毛利率、回款条件、仲裁事宜）；7、在各生产中心之间自由排货，争取利益最大化。（降低成本）,集团独立核算,1、按照前、后方回款额的5%收取集团管理费；2、对营销中心（代表处）进行借款支持，借款只能用于支付后方货款，严禁用来发工资。借款由借款申请、借款协

39、议（包括还款期限和年息10%）；3、对生产中心进行借款支持，借款只能用于支付材料款，严禁用来发工资。借款由借款申请、借款协议（包括还款期限和年息10%）；4、三家生产中心，账上现金流达到某一额度后，集团财务中心将保留必要经营费用后，结余部分抽走，建立资金池。认为生产中心经营性现金流；5、集团努力协助各代表处增加销售收入、回款；6、减少集团管理费用，盘活集团固定资产，增加利润。,财务管理体系,制定各独立核算单位销售额预算：从上到下、从下到上，要求全集团销售额增长不低于X%，满足董事会三年规划。确保集团利益最大化，避免本位主义；制定各独立核算单位销售收入、回款、费用、利用和经营性净现金流量预算；每

40、月组织财务分析会：重点分析回款、应收账款管理、借款、费用控制，提供管理会计分析；完全按照财务会计原则，建设各独立核算单位的管理账套。其中包含税费分摊承担等。用友ERP软件的重新修订开发。资金池建设：利息收入+管理费收入+结余现金抽取。,人力资源考核与激励机制,考核体系（2013年前）：1、利润的10%、5%、2%分别奖励独立核算单位（代表处、大区、生产中心）第一负责人；2、要求利润和经营性净现金流之间的比例为1:1(根据不同比例，设立不同利润奖励比例）；3、只承担盈利后的虚拟分红，不承担亏损。考核周期为半年度和季度。考核体系（2013年后）：1、各代表处利润的50%奖励代表处合资公司负责人；同

41、样有经营性净现金流限制。2、承担相应单位亏损的50%；考核周期为半年度和季度。考核体系（集团）：按照全集团销售额、销售收入、利润（半）年度预算的完成率计算绩效系数（最高2倍封顶），经营性净现金流做校正。考核对象：总监级以上员工。其他员工考核：核算单位部门绩效50%（最高2倍封顶）+个人绩效50%；营销体系个人绩效：员工回款奖金、KPI，生产体系员工个人绩效：KPI。其他考核：销售额奖金（主要对于三类代表处，新开拓区域。）年初签署绩效合同，包括预算指标、考核指标、绩效激励。,人力资源管理培训培养体系,培训培养体系：1、自主经营、自负盈亏的赛马机制；2、小企业主孵化机制（标准化指导与风险管控）；3、A+B角制；4、财务分析会：财务思维贯穿运营的全过程。,存在问题,内部本位主义：本部门利益最大化，不代表一定是公司利益最大化；不同级别代表处的利益平衡；规模和利润之间的平衡；预算制定过程中的沟通成本；公司的发展与人才成长速度之间的矛盾；小企业主的培养与离职创业之间的矛盾。,愿：每天都有最美好的事情发生在您和您的家人身上！谢谢！,