市场和产品线规划的内容介绍课件.ppt

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1、1,030213-AZ1-9LE-mpp v16,市场和产品线规划流程概述,市场信息,客户战略,产品定义和商务模型,产品组合规划和资源规划,上市规划,产品生命周期管理,连续进行的操作流程,定期进行的操作流程（如一年进行一次）,客户细分,客户细分的结果对各个客户细分的描述,市场信息反馈（如：销售量、竞争对手行动、客户要求）项目评价,客户细分战略客户细分业务模式产品发展蓝图,方案选择商务模型,优化的产品线规划项目资源分配决定,上市规划和相应的资源分配计划,2,030213-AZ1-9LE-mpp v16,市场和产品线规划流程的要素,基于集中管理的客户信息的客户细分制定客户细分战略并对客户细分进行优

2、先排序以客户细分对公司的价值和公司本身的技术能力来确定主要方案选择并建立完整的商务模型根据商务模型优先化项目并进行相应的资源分配在多功能小组支持下设计上市方案和初步规划产品线生命周期管理中可能遇到的主要事件根据产品生命周期特性和市场反馈来进行监控和评价,3,030213-AZ1-9LE-mpp v16,市场和产品线规划的定义及目标,市场和产品线规划是公司为建立自己的产品和服务蓝图并最终将该蓝图转化为实际产品或服务而进行的以下一系列工作确定客户细分并制定客户细分战略跟踪公司和业界的技术、运营、和服务能力的并在选定的客户细分中发现机会建立商务模型来分析不同机会对公司的吸引力根据公司的战略目标来优化

3、潜在的机会并依此来分配公司的稀缺资源在产品的生命周期里协调公司的运作支持,基于对客户要求的了解和对公司全局战略和内部能力的把握制定对工作有实际指导意义的产品发展蓝图定义、选择和管理盈利性的产品线或产品系列,4,030213-AZ1-9LE-mpp v16,联想现在的产品线规划组织和流程是以产品为导向的,事业部,产品单元,产品推广,产品规划,运作支持,5,030213-AZ1-9LE-mpp v16,此组织结构可能存在的问题,没有确定的部门来负责市场和客户信息的定义、收集、和管理工作，并在此基础上定期进行客户细分和制定细分客户战略的工作市场和产品线规划仍然由各个事业部领导,易于进行以产品为导向而

4、不是客户细分为导向的产品线规划由各个事业部领导的市场和产品线规划工作将很难产生针对特定细分客户的以跨事业部的产品组合为基础的产品和服务蓝图行业部以销售为主要任务会忽略其收集并分析特定细分客户的信息并以此领导产品线规划的功能,6,030213-AZ1-9LE-mpp v16,联想当前的MPP流程(1/2),上市后的市场跟踪调查,由PM进行的客户/渠道访谈,技术监督,提供项目建议草案,GMO 评估,项目准备,产品定义和商业案例,客户战略,客户群划分,受到主要控制的客户信息管理定期进行客户群划分优先化客户群规定特定的客户群策略规定特定的投资策略,客户反馈同行反应等等,客户反馈同行反应等等,主要供应商

5、监督新技术监督,在市场人员的支持下，PM领导高水平市场研究工作目标客户客户要求同行研究区分者,通过,没有通过,PM 领导工作 决定要安排的高级研发资源指定项目领导指派主要小组成员,建立高水平的商业案例,ID高水平应用潜在风险高水平的成本/效效分析,7,030213-AZ1-9LE-mpp v16,联想当前的MPP流程(2/2),产品寿命周期管理,上市规划,产品组合和资源规划,项目优先化,研发成为项目的重要组成部分 MPP监督各项指导规程项目经理主管项目管理,GMO 评估,产品设计,通过,无,开发样品机,客户反馈循环,市场规划,最终落实和生产,供应链规划,上市,上市管理 产品系列评估,由PM进行

6、的营业性支持,根据营业性支持进行的营业管理,PM确定产品系列范围PM制定B型配置选择方案协调市场工作,预测定价其它营业性支持,8,030213-AZ1-9LE-mpp v16,针对联想的现状，精细化的市场和产品线规划流程子项目在第二阶段的重点,提出适合联想的流程以支持更精确的客户细分工作，并支持联想来围绕客户细分制定更精确的客户细分战略通过流程的改进以建立更精确和完整的商务模型，争取实现从基于毛利率的估算转向基于净利率的估算提出更准确的市场和产品线规划活动的评价标准,注:10 为业界最佳经验,0为无作为,客户细分,客户战略,产品定义/商务模型,产品组合规划和资源规划,上市规划,产品生命周期管理

7、,10,10,10,10,10,10,0,联想现状,9,030213-AZ1-9LE-mpp v16,改进市场和产品线规划流程的基础,严谨的市场和产品线规划流程完善的组织保障有效的实施方案,10,030213-AZ1-9LE-mpp v16,确定项目负责人和项目小组组成根据客户需求来制定产品规划(产品选择,特性,市场定位)主要设计理念(平台的使用,选项,预期质量,服务水平)的定义产品成本收益模型化,完整定义各客户细分的相对价值服务细分客户能力和竞争情况的评估根据价值和服务能力优选排列细分客户对细分客户策略和投资程度严格定义并达到认同,通过第一阶段的诊断，发现和先进的市场和产品线规划流程相比，联

8、想还有差距,从整个组织机构中搜集市场调研需求集中设计市场调研来搜集客户需求,行为特征和人口统计特征以需求为基础的客户细分,并与业务单元,用户群和合作伙伴向确认,根据商业模型的吸引程度优选产品线根据现有状况和项目优先级决定资源分配根据资源状况选择上市日期及时将设计需求传达给工程师,制定市场计划,产品定位和交流计划确定渠道作用和所需的支持预先规划的产品上市和其生命周期中的主要活动,根据渠道的销售数据对原来的产品预测进行调整评估产品是否成功(利用净利润)并纳入未来产品设计中,客户策略,产品定义和商业模型,客户细分,上市规划,产品线规划和资源规划,产品生命周期管理,关键成功因素：,联想现在缺失或做得不

9、好的环节,11,030213-AZ1-9LE-mpp v16,市场和产品线规划流程各环节的主要输入/输出,客户战略,客户细分,产品定义和商务模型,产品组合和资源规划,上市规划,产品生命周期管理,公司内部各个部门对客户的理解市场研究资料对所需客户信息的理解和定义,客户细分客户细分的结果客户细分的利润分析细分客户的描述（如行为特征、对产品功能的要求等）,客户战略客户细分的业务模式产品发展蓝图,公司的财务目标客户细分结果和描述客户细分的利润分析公司内部核心能力,解决方案的选择和商务模型解决方案基本框架和各自的价值定位产品赢利模型,产品和技术的发展蓝图市场需求的确认和研究合作伙伴人的需求竞争对手的信息

10、,产品组合优化最新产品和技术发展蓝图资源分配原则高阶的生命周期管理方案,解决方案商务模型当前资源分配状况 客户细分的优先秩序,输入,输出,高阶的生命周期管理方案最新产品组合发展蓝图供应链输入（如：采购、生产、物流等）,运营的持续改进产品评估运营支持（如:销售预测，促销需求，等）市场反馈修正（或升级）方案,上市规划和执行详细的上市方案上市资源分配方案执行上市管理,市场信息运营信息（如:升级、改进等）对产品生命周期特性的理解,12,030213-AZ1-9LE-mpp v16,MPP流程（）,客户战略,客户细分,I级:,选择目标市场,收集综合市场信息,进行客户细分,集中管理的市场信息数据库,特定的

11、市场研究,初步市场资料,II级流程:,连续反馈,客户细分利润率的分析,技术和供应商跟踪并评估内部能力,各客户细分的优先排序并制定战略,确认客户细分的业务模式,制定客户细分的产品蓝图,能力数据库,公司战略回顾,联想不足的部分,13,030213-AZ1-9LE-mpp v16,联想应该建立起集中管理的市场信息以支持客户细分工作,客户细分,关键成功要素:,从整个组织机构中搜集市场调研需求集中设计市场调研来搜集客户需求,行为特征和人口统计特征以需求为基础的客户细分,并与业务单元,用户群和合作伙伴向确认,选择目标市场,收集综合市场信息,进行客户细分,集中管理的市场信息数据库,特定的市场研究,初步市场资

12、料,二级流程,连续反馈,联想现在缺失或做得不好的环节,一级流程,14,030213-AZ1-9LE-mpp v16,III级流程 对市场和客户信息进行集中管理,销售和市场研究资源,信息负责人,渠道管理,客户服务,产品设计,MPP,确定所需要的客户信息,明确工作所需的信息,明确产品研发工作所需的信息,明确销售和市场工作所需的信息,所需客信息列表,信息类型,领导进行数据的采集（一般信息）,执行数据采集（商机和一般信息）,协助进行数据的采集（一般信息）,执行数据采集（商机）,执行数据采集（商机和一般信息）,使用数据进行产品线规划工作,使用数据协助研发,使用数据协助产品管理和研发并传递跟进商机,传递并

13、跟进商机,传递并跟进商机,跟踪信息的使用情况,连续反馈,商机信息,一般信息,客户信息商机管理库,一般数据库,各环节的负责部门,15,030213-AZ1-9LE-mpp v16,对此环节的主要的流程考核指标,客户细分,是否采用整个组织都同意的划分维度是否有专门负责人来领导客户细分工作是否根据市场变化按时对划分进行审查是否对客户信息数据库进行集中管理是否集中管理整个组织中不同部门对市场研究的要求并统一进行是否对客户细分要求的产品或服务进行了明确的描述以指导产品的定义,规划,16,030213-AZ1-9LE-mpp v16,联想需要制定客户细分战略和产品蓝图,客户战略,关键成功要素:,完整定义各

14、客户细分的相对价值服务细分客户能力和竞争情况的评估根据价值和服务能力优选排列细分客户对细分客户战略和投资程度进行定义并达到认同,客户细分利润率的分析,技术和供应商跟踪并评估内部能力,各客户细分的优先排序并制定战略,确认客户细分的业务模式,制定客户细分的产品蓝图,能力数据库,公司战略回顾,联想现在缺失或做得不好的环节,二级流程,一级流程,17,030213-AZ1-9LE-mpp v16,建立客户细分战略的方法工作框架,客户细分确认细分维度明确细分结果对客户细分进行高阶的描述,客户细分的赢利率分析,回顾并澄清公司的高阶的发展战略回顾现行的客户细分战略并检验其是否实际反应了公司和市场的要求,建立客

15、户细分战略并对客户细分进行优先排序建立针对特定的客户细分的高阶的产品蓝图,跟踪科技的发展和竞争对手动向监督分析公司（或群组）内部的能力（技术、运营、服务等）,18,030213-AZ1-9LE-mpp v16,建立客户细分战略的方法（）,客户细分赢利率分析,目的：,主要输入：,主要输出：,负责推进的部门：,由于特定的客户细分可能给公司带来的财务影响是决定针对该客户细分采取何种战略的一项重要维度，因此需要了解本公司在各个客户细分中的赢利状况,服务于各个客户细分的本公司产品组合本公司的产品组合的净利润率成本和费用的分摊算法,公司在各个客户细分中的赢利率各个客户细分销售量池和利润池的大小及发展趋势,

16、战略市场部产品部门,19,030213-AZ1-9LE-mpp v16,建立客户细分战略的方法（）,确认公司的高阶战略,明确地理解公司层面的高阶的战略才能保证随后建立的客户细分战略不是对公司整体战略的违背或偏离,联想长期的公司定位和发展战略对应的群组或事业部的既定发展方向,建立基于公司长远目标的服务于特定客户细分的高阶战略,战略市场部产品部门,目的：,主要输入：,主要输出：,负责推进的部门：,现行客户细分战略回顾,客户细分战略的制定是一个定期循环的过程，前期的工作经验和教训对确认、更新、或重新制定客户细分战略有重要的指导意义,现行的客户细分战略在实施现行战略中发现的问题和相应的解决方案现行客户

17、细分与新客户细分的区别（如果有的话）,新客户细分战略应改进的方面,战略市场部产品部门,20,030213-AZ1-9LE-mpp v16,建立客户细分战略的方法（）,跟踪科技发展,监督分析公司内部能力发展,目的：,主要输入：,主要输出：,负责推进的部门：,社会科技的进步可能导致两个层面上的变革，一是循序渐进地发展并不断满足客户的新要求；二是突破性的发展并可能引导客户的要求。因此一个科技性的公司必须紧密跟踪以上两方面的变化,社会科技发展趋势竞争对手动向主要供应商的技术发展方向,公司在满足客户需求的过程中不断地提升各方面的能力。而这些能力的积累必须加以集中管理，否则由于知识的分散会导致流失和重复工

18、作,公司保有的技术、运营、和服务能力以上能力的规划发展蓝图,各个客户细分所需要的科技含量的完备程度各个客户细分所需要的科技的发展趋势,对照各个客户细分的需求评价内部能力的完备程度,战略市场部产品部门研发,战略市场部产品部门研发,21,030213-AZ1-9LE-mpp v16,建立客户细分战略的方法（）,建立客户细分战略,制定客户细分产品蓝图,目的：,主要输入：,主要输出：,负责推进的部门：,由于各个客户细分的需求、公司服务能力、和公司长远目标的不同，公司必须对各个客户细分明确不同的态度以指导建立业务模式,客户细分的赢利率公司总体战略社会科技、竞争对手、和供应商的发展趋势,客户细分战略对产品

19、端的指导意义在于建立基于不同的客户细分的产品蓝图；以帮助分配资源进行中长期的研究并协助运营,客户细分战略各个客户细分所要的产品组合客户要求的发展趋势社会科技、竞争对手、和供应商的发展趋势,客户细分战略客户细分的优先排序,各个客户细分的产品蓝图,战略市场部,战略市场部产品部门,22,030213-AZ1-9LE-mpp v16,III级流程 客户细分和客户战略制定,信息管理,MPP,审查当前的客户细分,确定需求和变化,策略市场,公司企化,客户数据库更新,规定客户细分划分标准,达成一致的观念和标准,达成一致的观念和标准,达成一致的观念和标准,达成一致的观念和标准,销售、市场和营销渠道,客户服务,进

20、行客户细分工作,技术/能力数据库,公司策略,设计客户群的特定策略,设计客户群的特定策略,设计客户群的特定策略,设计客户群的特定策略,设计客户群的特定策略,定期反馈,客户细分优先排序,客户细分产品蓝图,各环节的负责部门,23,030213-AZ1-9LE-mpp v16,建立产品蓝图的方法,指导对客户细分的重点需求的进行长期的研发等投入建立面向每个客户细分的基于产品组合的观点的产品蓝图了解关键技术和零件的变化可能导致的影响,监督关键技术变化和关键零部件供应商的发展公司内部技术能力储备主板相关芯片组(支持不同产品线的关键功能)CPU;RAM;HD(支持产品配置变化等）,了解每个客户细分的需求的关键

21、不同点对产品组合的要求对特殊功能和方案的要求,预期主要竞争对手的动向相似的功能和方案相似的配置,需要考虑的关键维度,意义,逻辑方法,确认客户对产品或产品组合的需求,将客户需求转化为满足需求的功能,明确支持所需功能的技术支持,确认为实现技术支持所要求的关键零配件和其他软硬件,以前瞻性的观点来进行以上工作,24,030213-AZ1-9LE-mpp v16,对此环节的主要的流程考核指标,客户战略,规划,是否能详细阐述当前公司(或群组)的宏观战略能否就客户细分的优先化标准在整个组织达到认同是否有专门负责人员来进行客户细分的特定战略的制定工作是否能产出整个组织都认同的产品发展蓝图,25,030213-

22、AZ1-9LE-mpp v16,流程产出举例：消费IT学习型客户细分战略和相应的业务模式,立足于中低端产品,通过优化配置扩大联想在学习型客户市场的占有率,以最大限度得获取该客户细分的价值,客户细分战略:,客户细分业务模式:,产品,渠道,市场,销售,创造价值,实现价值,服务,根据客户要求优化配置来提高产品性价比低,保持现有的服务种类与质量,无需进一步的投入,依靠现有的渠道并进行布局调整,以客户细分为导向进行市场推广,改变观念,将销售看作一个“过程”(或“循环”),26,030213-AZ1-9LE-mpp v16,流程产出举例：消费IT学习型客户细分的产品蓝图,底层支持举例（台式机）：,财年第一

23、季度,客户需求：,强调产品的性能价格比简单易用且运行稳定有易用的简单软件,较高的性价比运行稳定，操作简单外形平和有亲和力，键盘鼠标设计简洁,与简单外设的联接简单稳定功能键完成简单任务恢复功能,稳定快捷的网络连接？简单有效的低成本的服务设计？,功能实现举例（台式机）：,P4/SIS651/256MMX400(64M)5400r 40GCD/17CRT/LCD,财年第四季度,财年第一季度,27,030213-AZ1-9LE-mpp v16,范例输出：客户细分战略和相应的业务模式 企业IT 成长型中小企业,对成长型中小企业市场做出有效的投入资源,获取此客户群高速增长带来的机会,扩大市场份额 以得到更

24、大的利润额,客户细分战略:,PC:提供广泛的产品以满足客户不同的需求,通过广泛的网络和多种渠道提供低成本和有效的售前支持(通过渠道伙伴,呼叫中心,因特网等)通过销售渠道伙伴提供快速,统一规范的高质量售后服务(通过认证的渠道)具有竞争力的保修条件,大规模的服务于中小企业的区域性集成商/增值经销商/软件供应商网络渠道奖励政策用来提升联想的在渠道的“钱夹分享”有效的渠道支持应用开发有效的培训和技术支持,主动的多渠道的销售方式大区范围内小规模的销售团队同渠道共同管理优选客户的关系覆盖面广的电话销售作为补充建立的系统的客户信息客户管理的机制和流程,市场信息应该清楚的传达产品所能完成的业务需求同渠道协作对

25、渠道提供支持共同组织产品和应用的推广的研讨会,通用性和复制性强的应用方案,较高的产品的性能价格比,降低用户的全程拥有成本(TCO),产品,渠道,市场,销售,创造价值,实现价值,服务,硬件,软件,价格,28,030213-AZ1-9LE-mpp v16,MPP流程（）,产品组合规划和资源规划,产品定义和商务模型,I级:,II级:,联想不足的部分,29,030213-AZ1-9LE-mpp v16,联想应该建立详细的商务模型来指导产品线定义工作,产品定义和商务模型,关键成功要素:,确定项目负责人和项目小组组成根据客户需求来制定产品规划(产品选择,特性,市场定位)主要设计理念(平台的使用,选项,预期

26、质量,服务水平)的定义建立产品的商务模型,发现业务机会,指定负责推进的小组,宏观的客户细分经济研究,澄清公司的价值定位,建立商务模型,提供主要的技术和服务选择方案,联想现在缺失或做得不好的环节,二级流程,一级流程,30,030213-AZ1-9LE-mpp v16,III级流程 商业案例的建立(立项建议),产品设计,采购,估计销售额,MPP,制造商/后勤,规定主要技术选择,销售、市场和营销渠道,客户服务,规定主要技术选择,规定主要技术选择,确定分析方法,产品生命周期价值,产品生命周期价值,分析客户价值定位,成本估算,成本估算,成本估算,成本估算,成本估算,成本估算,情景分析调整,资源规划,资源

27、规划,资源规划,资源规划,形成详细的商业案例,估计销售额,各环节的负责部门,31,030213-AZ1-9LE-mpp v16,对此环节的主要的流程考核指标,产品定义和商务模型,规划,产品定义是否反映公司战略(如降低复杂度、通用部件或流程的采用等)是否建立了用来计算项目潜在财务影响的商务模型对建立商务模型需要的主要输入和输出在公司内部达成共识(这些主要输出同时会作为评估产品是否成功的参数,如销售量、净利，等等）,32,030213-AZ1-9LE-mpp v16,建立商务模型的目的,目的,之所以重要的原因,了解潜在业务机会可能带来的销售额的大小估算该业务机会能给公司创造的净利润把稀缺资源分派给

28、最有吸引力的项目了解可能由于关键参数的变化导致的情况,明确新产品或服务的销售额和市场份额益的增长量是否符合公司的要求确定新产品或服务带来收入的主要原因,由于是“微利行业”以及直接成本的相似性，公司必须了解间接成本对新产品或服务的影响考察新产品或服务的净利润池是否足够大，值得公司进行投资,IT 公司通常缺乏如工程师和测试设备等资源，所以需要将此类资源用于能使公司利益最大化的项目,由于竞争环境十分激烈，技术更新很快，在规划阶段应该估计在产品生命周期内的可能变化,33,030213-AZ1-9LE-mpp v16,完整的商务模型的关键内容列表,项目背景分析项目立案建议战略意图、目标市场、建议的产品或

29、服务描述、价值定位等市场分析宏观市场分析和竞争对手研究财务模型（附件）分析和评估价格定位财务影响力评价风险评估对运营支持的要求对技术的要求各部门的职能和责任,项目实施的时间安排和里程碑关键成功要素关键环节的评价指标对里程碑和实施结果的评估指标对项目运行的建议和要求,商务模型基本项,商务模型涉及的其它内容,34,030213-AZ1-9LE-mpp v16,建立商务模型的方法,第二步:销售额的估计,第三步:成本估算*,第四步：净现值分析,第五步:情景分析敏感度分析,第一步:相关产品/服务的宏观调研,第六步:调整,明确所选定的客户细分的需求，评估公司的内部能力和外部技术，确定公司能对客户细分创造的

30、价值,先决条件:公司在特定的客户细分中的明确的价值定位,发现潜在的新产品及服务的业务机会之后，公司需要了解当前市场情况、趋势、以及类似产品的表现。,在新产品及服务的价值定位上，估算潜在的销售额；需考虑本公司类似产品的相互竞争、市场渗透率、市场增长、竞争对手的反应、补充产品的捆绑效应等因素,对建议产品及服务的成本结构进行估算；计算直接成本并对生命周期各项非直接成本进行分摊,利用现金收支折现法计算产品生命周期的净现值,与相关各方商定财务分析中销售额和成本两方面的关键参数，并对参数变化的不同情景进行分析,根据非量化因素，比如战略重要性、技术领先性、竞争对手的压力等来调整商务模型的吸引力,背景分析,财

31、务分析,非量化因素的调整,高阶的、范围较广的研究,细化研究,*成本分摊的原则另文表述,35,030213-AZ1-9LE-mpp v16,关键输入和输出（）,第二步:销售额的估计,第三步:成本估算,第一步:相关产品/服务的宏观调研,客户对潜在产品/服务的需求客户对同类产品/服务产品的反馈意见同类产品或服务产品的销售状况（数量、销售额、利润池以及发展趋势）,客户可能接受的价格范围（与同类产品相比较）潜在产品的市场渗透率以及整体市场容量的增长可能导致的本公司产品的相互竞争；老产品的逐步淘汰潜在产品/服务捆绑销售的可能性竞争对手推出同类产品的可能和速度,输入,输出,客户需求以及对潜在产品的要求相关产

32、品的市场表现（如果有相关产品的存在的话）明确为何该业务机会存在,可能的价格范围 可能的销售量和销售额,潜在产品的直接成本分摊(售出货物总值:直接劳动力,原材料等)根据客户群的服务成本水平以及类似产品的非直接成本水平估算非直接成本（客户服务成本，cc成本，广告成本，科研开发费用，管理费用等）,毛利润净利润估算值发生成本的主要因素,36,030213-AZ1-9LE-mpp v16,关键输入和输出（）,第四步:净现值分析,第五步:情景分析,第六步:调整,在产品生命周期中的自由现金流折现率,可能发生变化的关键参数（市场渗透率，本公司产品的相互竞争,价格变化,关键原材料成本，广告成本，服务成本等）上述

33、变化的概率和变化范围,企业战略长期利益（非量化因素，如技术领先的重要性等）,所建议项目的净现值,所建议项目净利润总额的变化范围考虑关键概率之后期望的回报率需密切监督或控制的关键参数,定性的解释和建议,输入,输出,37,030213-AZ1-9LE-mpp v16,成本估算方法,理想方法,折衷方法,明确现有产品线的毛利率明确能够满足目标客户细分需求的产品组合客户细分的间接成本分析根据销售的产品线得到该客户群的技服成本该客户群的广告和营销成本该客户群的项目科研开发费用该客户群的财务成本以及管理费用该客户群的其他成本定义所建议产品的目标客户细分计算所建议产品的毛利率根据以上对目标客户群间接成本的计算

34、来估算所建议产品的间接成本,明确现有产品线的毛利率产品线间接成本分析各产品线的技服成本各产品线的广告和营销成本根据销售量或所含产品种类得出通用广告成本分摊该产品线的项目科研开发费用该产品线的财务成本该产品线的公司或部门费用（可根据销售额分摊）该产品线的其他成本计算所建议产品的毛利率根据以上对目标客户群的计算值，估算非直接成本,38,030213-AZ1-9LE-mpp v16,范例输出：评估潜在的机会 企业IT 成长型的中小企业,情景一：内部开发对内部软件部门进行投资以开发此方案在目标客户细分中的预期市场份额：10%硬件成本结构保持现状,内部开发,外包,在内部开发情况下，软件销售少于开发费用，

35、因此需要有因为此方案本身带来的硬件销售的支持。例如软件本身亏损25 万元，在硬件责任利润为10%，单定单假定为万元时，联想一年内要销售个这种完全由这个软件带来的硬件定单来保持此软件开发的收支平衡。联想相关人员应考虑能否达到此目标在不考虑公司战略方针的情况下，外包比内部开发这个方案在经济上更有吸引力,成长型的中小企业的研究发现方案是带动针对成长型的中小企业的销售的关键因素之一。企业希望推出一个针对此客户细分的制造业*方案,情景二：外包向外部独立软件开发商定制此软件在目标客户细分中的预期市场份额：10%硬件成本结构保持现状,注:详细估算过程见备份,销售额（百万人民币）,责任利润,软件,硬件,软件,

36、39,030213-AZ1-9LE-mpp v16,联想为建立基于净利分析的商务模型而需要做的主要改进,群组,产品系列,事业部,产品线,销售运费,可能的潜在问题,保修期内技服费用,客户咨询费用,针对产品线的市场促销活动费用,通用市场促销活动费用,研发费用,业务运作存在难点零配件更换的费用计算跨年度技服费用的跟踪可能需要的系统改进现行系统不便与供应链端直接连接,业务运作需要提出明确可行的分摊原则,业务运作存在难点如何将售前咨询核算到产品线等可能需要的系统改进现行系统不便与供应链端直接连接,跟进的工作,在公司各个部门中达到对精细化管理间接成本的必要性的共识各相关业务部门成立专门小组争取解决业务运作

37、难点业务部门和系统支持人员探讨必要的系统改进使各相关部门对核算和分摊原则认识清晰,联想现状,理想状况,数据跟踪至：,1.34%,占营业收入净额的,0.41%,1.62%,0.74%,0.14%,注：各项费用占营业收入净额的来自消费群组年月至月数据,40,030213-AZ1-9LE-mpp v16,MPP流程（）,产品组合规划和资源规划,产品定义和商务模型,I级:,II级:,发现业务机会,指定负责推进的小组,制定客户经济模型,澄清公司的价值定位,建立商务模型,提供主要的技术和服务选择方案,确定方案计划,完善详细的商务模型,制定资源方案,确定详细的技术方案,制定高阶的市场推广计划,商务模型库,组

38、合的优先化（需要的情况下）,联想不足的部分,41,030213-AZ1-9LE-mpp v16,对不同分类的项目的策略,高,高,低,低,战略重要性,潜在财务影响,潜在的项目组合优先排序,慎重追求确认战略重要性明确所需要的资源了解可能的损失确定必要的止损点和止损措施,积极追求明确所要达到的目标集中所需要的资源确立专门负责人设立项目实施关键点并进行跟踪,监督跟踪确认项目的短期影响和长期影响紧密监督市场变化和导致的项目战略重要性的变化慎重比较机会成本以决定是否实施项目,放弃释放可能占用的资源以利于其它项目的进行,42,030213-AZ1-9LE-mpp v16,III级流程 项目的优先排序,领导建

39、立项目优选的维度,为确定权重提出建议,确定各个维度的权重,对排序方法进行确认,根据优选的维度评分,根据优选的维度评分,根据优选的维度评分,进行排序,根据经验进行调整,提出调整意见,提出调整意见,得出排序结果,产品设计,采购,MPP,制造商/后勤,销售、市场和营销渠道,客户服务,为优选的维度提出建议,为优选的维度提出建议,为优选的维度提出建议,为确定权重提出建议,为确定权重提出建议,根据优选的维度评分,根据优选的维度评分,提出调整意见,各环节的负责部门,43,030213-AZ1-9LE-mpp v16,范例：项目优先排序方法(sample excel file),44,030213-AZ1-9

40、LE-mpp v16,范例输出：针对各客户细分的潜在项目的优先排序,高,高,低,低,与公司的战略一致性,财务影响,注:优先排序的方法和相应的策略见备份,方案1,方案2,方案6,方案5,方案4,方案3,45,030213-AZ1-9LE-mpp v16,对此环节的主要的流程考核指标,产品组合规划和资源规划,规划,是否存在明确的产品组合优先化标准是否有指定人员负责推动产品组合优化能否就产品组合优先化结果在相关部门达成共识是否按产品组合优先化结果进行了资源分配项目进度是否按时相关方的无效工作*的程度,*无效工作指跨部门小组进行的一些对项目最终结果没有正面贡献的工作,46,030213-AZ1-9LE

41、-mpp v16,MPP流程（）,产品生命周期管理,上市规划,I级:,II级:,联想不足的部分,47,030213-AZ1-9LE-mpp v16,联想在上市规划规程做得与业界最佳经验相当一致,上市规划,关键成功要素:,II级流程:,制定市场计划,产品定位和交流计划确定渠道作用和所需的支持预先规划的产品上市和其生命周期中的主要活动,样品的实现,供应链规划,市场规划,最终落实设计,渠道/合作方培训和支持,监督生产供应并执行上市方案,收集客户对样品的反馈,制定详细的上市方案,48,030213-AZ1-9LE-mpp v16,对此环节的主要的流程考核指标,上市规划,规划,上市工作的效率成本时间控制

42、未预见事件的数量和严重程度,49,030213-AZ1-9LE-mpp v16,对项目进行有效的评估应该是联想在产品生命周期管理流程中的工作重点,产品生命周期管理,关键成功要素:,II级流程:,根据渠道的销售数据对原来的产品预测和配置进行调整评估产品是否成功(利用净利润)并纳入未来产品设计中,根据商务模型评价项目,开始修改流程,预测和其它运作支持工作,采集客户反馈,历史销售数据库,是否达到了目标,市场反馈,商务模型库,Y,N,50,030213-AZ1-9LE-mpp v16,对此环节的主要的流程考核指标,产品生命周期管理,规划,是否按根据商业案例中所规定的KPI来进行项目评估预测的准确性对客

43、户需求做出反应并调节产品功能特性的时间,51,030213-AZ1-9LE-mpp v16,和业界的最优作法相比,联想需要改进其MPP工作中的关键不足,没有明确的客户细分概念和流程,有完善的组织建设和流程来保证客户细分的进行,没有得到组织认可的客户细分的战略,详细分析各个客户细分的特性,制定响应的战略并依此分配公司资源,1,10,评分范围,产品定义不完全基于客户战略,没有建立商务模型,没有从客户细分产品组合的角度考虑项目的优选和资源配置,不能协调管理跨部门小组,项目实现过程效率低下,运营支持不力,并不能有效地评价规划工作,根据客户战略提出产品定义并建立商务模型,基于客户细分的整体要求进行项目优

44、选并协调公司的资源,有专门人员管理跨部门小组,高效率完成产品实现和上市的工作,有效地评价规划工作,并完成对运营工作的支持,52,030213-AZ1-9LE-mpp v16,市场和产品线规划流程的主要业务指标,在目标客户细分中的净利润在目标客户细分中的预期销售额和实际销售额的误差各产品的净利润每个产品的销售额失败的新产品的成本占全部新产品总成本的百分比单一产品的间接费用占收入的百分比,目标客户的满意度(产品满意度)销售预测的准确性对产品生命期限的预测准确性净利润大于公司业务的最低预期资本回报率的产品数产品发展蓝图的可行性和前瞻性 与类似竞争产品相比较的所需的定义到上市的时间,财务指标,非财务指

45、标,联想认为重要的业务指标,53,030213-AZ1-9LE-mpp v16,市场和产品线规划工作需要高技能专才,主要要求,高素质人才的潜在来源,客户细分和战略关键能力要求强的分析能力从高层角度思考问题的能力从长远角度思考问题的能力经验要求有战略规划经验有服务于面向客户细分的组织的经验其他要求对IT行业有深入的了解对联想的现行组织和流程有一定的了解产品线规划关键能力要求强的分析能力从客户细分角度考虑问题的能力从全价值链考虑问题的能力有效地管理跨部门小组的能力经验要求有产品规划经验有面向客户/渠道工作的经验其他要求对IT行业有深入的了解,内部企业战略/企业规划部门外部有相关经验的竞争对手的人才

46、有管理经验的行业专家战略咨询机构中对IT行业有深入认识的人才,内部产品部门研发部门对产品有深入认识的市场和销售人员,54,030213-AZ1-9LE-mpp v16,改进市场和产品线规划流程的基础,严谨的市场和产品线规划流程完善的组织保障有效的实施方案,55,030213-AZ1-9LE-mpp v16,由客户细分为主导的市场和产品线规划组织的关键要素,针对每个客户细分设立客户细分负责人（或领导小组）来指导和协调针对此细分的产品线和产品线组合的规划针对客户细分的产品线规划小组是一个跨部门的小组，其成员同时向客户细分领导小组和其所属部门汇报客户细分和客户战略的制定工作通常是由独立的战略市场部门

47、来管理的。而客户细分负责人（或领导小组）通常是向战略市场部门汇报,56,030213-AZ1-9LE-mpp v16,示意图：客户细分为主导的组织结构来支持的跨部门的市场和产品线规划小组,渠道,市场推广,产品管理,销售,产品研发,CEO,群组负责人,其它部门,细分客户负责人,市场部,产品管理,销售,产品研发,其它,直接汇报,间接汇报,和客户细分和战略紧密相关,和产品线规划紧密相关,其它,战略市场部,渠道,注：其它部门包含采购、客户服务、等,57,030213-AZ1-9LE-mpp v16,举例:市场和产品线规划组织和其它部门的合作关系,战略市场部,商用台式,服务器,渠道管理部,客户服务,产品

48、线规划协调,客户细分和客户战略,产品线规划部门,市场部内部门,公司其它部门,客户细分市场部,向战略市场部门提供从客户、渠道、市场调研等方法得到的市场和客户信息,采购,制造,向战略市场部门提供从公司技术能力，产品功能、相关成本等信息从战略市场部门获得市场和客户的反馈,从战略市场部门获得客户细分的确定或调整信息和客户细分战略,58,030213-AZ1-9LE-mpp v16,举例：市场和产品线规划组织和其它部门的合作关系,商用台式,服务器,战略市场职能,渠道管理,产品/研发,复杂行业产品线规划协调小组,其它细分产品线规划协调,产品/研发,市场推广,客户服务,采购,制造,基于客户细分的产品线规划,

49、产品线规划部门,市场部内部门,公司其它部门,销售,跨部门工作小组,直接汇报,间接汇报,提供市场信息和客户细分战略,提供销售信息和客户反馈提供市场端的信息和支持,提供客户反馈和相应成本,协助提供产品端和技术信息并协助管理项目,提供供应商信息和供应链端信息,59,030213-AZ1-9LE-mpp v16,联想应该根据群组的不同情况灵活地设置或调整组织结构来完成相应的战略市场职能,群组/事业部负责人,战略市场职能,市场和客户信息的管理,客户细分并制定客户战略,产品线规划和产品生命周期管理,主要功能,定义所需要的市场和客户信息设计并领导对所需要的信息的采集工作管理市场和客户信息使需要的部门和人员能

50、及时的掌握和应用这些信息,定期进行客户细分维度的定义、进行客户细分、并在公司各部门进行沟通来对划分的可行性进行检测对细分客户进行优先排序并制定针对各个细分客户的客户战略,根据细分客户的要求和技术的革新来建立针对此细分客户的产品或产品组合的蓝图领导对细分客户进行的分析来发现潜在的机会并对这些机会对公司的可能的财务影响进行估测，同时进行机会的优先排序领导跨部门的小组来完成产品线的规划和上市工作协调各个部门在产品线生命周期管理中的工作,人员的主要职能职责,60,030213-AZ1-9LE-mpp v16,市场和产品线规划组织的主要绩效考核指标,战略市场部,市场和客户信息的管理,客户细分并制定客户战