工程项目成本控制课件.ppt

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1、工程成本控制,本章主要内容：概述工程成本核算成本跟踪和诊断成本和工期动态控制方法,第一节 概述,成本控制的重要性成本控制的特点工程实施中的成本计划变更问题成本控制时间区段的划分成本控制的主要工作,一、成本控制的重要性,成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。成本控制不仅是项目管理的主要工作之一，而且是整个企业管理中都占据着重要地位。,二、成本控制的特点,项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。成本控制的综合性。成本控制需要及时、准确和适当详细程度的信息反馈。,三、实施中的计划变更问题,虽然原成本

2、计划(预算)指标是控制的依据，但在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，这造成项目计划成本模型的变化。只有新的计划成本和实际成本相比较，才更有实际意义。新计划编制的依据是项目任务书或合同及其相应的变更。为确保可比性，原计划、新计划和实际成本在成本结构、内容和范围等方面应保持一致。,四、成本控制时间区段的划分,成本控制时间区段的划分,五、成本控制的主要工作,制定成本管理办法成本计划工作成本监督工作成本跟踪成本诊断其他工作,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,第二节 工程成本核算,会计成本核算问题成本数据及成本数据的沟通实际成本核算过程,一、会计成本核算问题,会计作为企业经

3、济核算的职能部门，他们不直接参与项目的控制过程，他没有项目成本控制责任，即使下达这个责任，他也不可能积极地参与，提供信息。会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束(如月末)时，才形成信息。企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制是远远不够的。成本管理必须有现场的成本核算系统。,二、成本数据及成本数据的沟通,分项成本数据整个工程的成本数据企业成本数据,二、成本数据及成本数据的沟通,分项工程和整个工程项目成本数据沟通,三、实际成本核算过程,一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，这是成本控制的基础工作

4、本期内工程完成状况的量度工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表项目费用决算,第三节 成本跟踪和诊断,一、成本状况分析（一）成本分析的指标1.工期和进度的分析指标。时间消耗程度=已用工期/计划总工期*100%工程完成程度=已完成工程量/计划总工程量*100%=已完成工程价格/工程计划总价格*100%=已投入人工工时/计划使用总工时*100%2.效率比：对已完成项目 机械生产效率=实际台班数/计划总台班数 劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时,3.成本分析指标成本偏差=实际成本计划成本（或施工预算）成本偏差率=

5、（实际成本计划成本）/计划成本*100%利润=已完工程价格实际成本体现企业效益：施工预算与施工图预算比较,4.因素分析法也叫连锁代替法或连环代替法。它是用来确定影响成本计划完成情况的因素及其影响程度的分析方法。分析程序：A、确定分析对象 B、确定该项成本指标 C、计算计划数 D、将各因素的实际逐个替换其计划（预算）数，替换后的实际数保留下来，并计算新的结果。E、每一次替代结果与前一次计算结果比较，并计算差额，其差额就是这一因素对计划完成情况的影响程度。,例如原计划安装30000m2模板，预计劳动效率力0.8工时m2，工时单价为20元，则：计划人工费20元工时30000m20.8工时m24800

6、00元 但最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时m2，工时单价25元m2，则：实际人工费320000250.7=560000元 成本差异560000-48000080000元,由于工作量增加造成的成本变化为：(32000-30000)200.832000元由于工时单价引起的成本变化为：32000(25-20)0.8120800元由于劳动效率引起的成本变为：3200025(0.7-0.8)-80000元,(二)成本分析报告,不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告不同版本成本之间的分析比较成本报告包括各种分析报表、图和文字说明,(三)成本分析例子,1某工程计划直接总成本

7、2557000元，工地管理费和企业管理费总额567500元。工程总成本为3124500元，则：管理费分摊率567500255700022.19该工程总工期150天，现已进行了60天，已完成工程总价为元，实际工时为14670小时，已完工程中计划工时14350工时，实际成本1156664，已完工程计划成本1099583元，则至今成本总体状况分析：,工期进度60天150天10040工程完成程度1157000元3124500元=37劳动效率：14670工时14350工时=102.2成本偏差1156664-109958357081元成本偏差率5708110995835.19已实现利润：1157000-1

8、156664=336元利润率3361157000=0从总体上本工程虽未亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低。,详细分析：其中有一个分项工程，模板为30000m2，报价900000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24000小时，平均投入23人，则：计划平均生产速度30000m2130天231m2天计划劳动生产效率24000小时30000m20.8工时m2或125m2工时,现该活动已工作45天，消耗工时6290小时，直接成本花费243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2天，而本期完成4900m2，工时消耗为3310工时，则：平均实际劳动生产率6260工时8500m2

9、074工时/m2本期劳动生产率3310工时4900m2067工时m2,则该分项工程成本状况为：工期进度45天130天35工程完成程度8500m230000m228劳动效率0.740.892.5实际总成本243100(1+0.2219)297044元实际工程价格30元m28500m2255000元则该分项工程已盈利润255000-297044-42044元由于该分项工程单位成本297044元8500m234.95元m2,而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析

10、，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。,2某工程成本控制报告如下：项目成本控制报告报告期年8月31日,至控制期成本状况如下：(l)总收支情况工程款总额4418529元,其中包括费用追34300元实际成本额357471O元计划成本(新计划)3206729元完成原投标工程价2997128元。,(2)经营成果 绝对差 差异率工程款-实际成本=843819元 19.1工程款-计划成本=1211800元 27.4(3)生产成果 差值差异率计划成本实际成本-367931元-11.5(比计划成本总额)

11、-8.3(比工程款)分析表仅列出成本偏差大于+5的以上分部工程。,主要成本项目差异分析表,各分项工程直接成本比较,二、挣值法,工程项目成本累计曲线的应用问题挣值法,（一）工程项目成本累计曲线的应用问题,(l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内，也不能说明项目实施没有问题。,(2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。(3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也常常是不及时的。,（二）挣值法,挣值法克服了成本模型的局限性，考虑项目的实际工程量完成情况对成本的影响，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方

12、法。美国国防部1967年首次提出。,挣值法的3个基本参数,拟完工程预算费用（budgeted cost for work scheduled,BCWS）PV(plan value)已完工程预算成本（budgeted cost for work performed,BCWP）EV(earned value)已完工程实际费用（actual cost for work performed，ACWP）AC(actual cost),BCWS=计划工作量预算定额BCWP=已完工作量预算定额,挣值法的评价指标,费用偏差=已完工程实际投资-已完工程计划投资CV=BCWP-ACWP(CV:cost varia

13、nce)CV0，费用节余或效率高CV=0，实际消耗费用与“挣得值”相等,挣值法的评价指标,CPI(cost performed index）CPI=BCWP/ACWPCPI1，实际费用低于“挣得值”，说明效益好或效益高CPI1，实际费用超出“挣得值”，说明效益差或效益低CPI=1，实际费用与“挣得值”吻合，说明效益或效率达到预定目标,挣值法的评价指标,进度偏差=拟完工程计划投资-已完工程计划投资SV=BCWP-BCWS(SV:schedule variance)SV0，进度提前SV=0，项目实际进度与计划进度相吻合,挣值法的评价指标,进度执行指标SPI(schedule performed i

14、ndex）SPI=BCWP/BCWSSPI1，进度提前SPI1，进度延误SPI=1，实际进度等于计划进度,【例1】某地下工程合同约定，计划1月份开挖土方80000m3，2月份开挖160000m3，合同单价均为85元m3；计划3月份完成混凝土工程量500m3，4月份完成450m3，合同单价均为600元m3。而至各月底，经确认的工程实际进展情况为，1月份实际开挖土方90000m3，2月份开挖180000m3，实际单价均为72元m3；3月份和4月份实际完成的混凝土工程量均为400m3，实际单价700元m3。根据背景材料，回答以下问题 1、到1月底，该工程的费用偏差(CV)为()万元 A.117 B.

15、-117 C.85 D.-85 2、到2月底，该工程的以工作量表示的进度偏差(SV)为()万元 A.170 B.-170 C.255 D.-255 3、到3月底，该工程的费用绩效指数为（）A.0.800 B.1.176 C.0.857 D.1.250 4、到4月底，该工程的进度绩效指数为（）A.0.889 B.1.117 C.1.125 D.1.167,偏差分析方法 横道图法(形象，直观、一目了然，但反应信息量少)时标网络图法 表格法*（最常用，灵活、信息量大，大大提高速度）曲线法,【例】,某工程项目有2000平方米缸砖面层地面施工任务，交由某分包商承包，计划于6个月内完工，计划的工作项目单价

16、和计划完成的工作量如表所述，该工程进行了三个月后，发现工作项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划有偏差。,问题1、试计算并用表格法列出至第三个月末时各工作的计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）、已完工作实际费用（ACWP），并分析费用局部偏差值、费用绩效指数CPI、进度局部偏差值、进度绩效指数SPI.2、用横道图法表明各项工作的进展以及偏差情况，分析并在图上标明其偏差情况。3、用曲线法表明该项施工任务总的计划和实际进展情况，标明其费用及进度偏差情况。（备注：各工作项目在三个月内均是以等速、等值进行的）,工作量表,1、表格法分析费用偏差,2、横道图费用偏差分析,3、用曲线

17、法表明该项施工任务在第三个月末时，费用及进度的偏差情况,分析：由于假定各项工作均是等速进行，故所绘曲线呈直线型。,CV,SV,背景材料 某工程计划进度与实际进度如表所示。表中红实线表示计划进度(进度线上方的数据为每周预算费用)，红虚线表示实际进度(进度线上方的数据为每周实际费用)，假定各分项工程每周计划进度与实际进度均为匀速进度，而且各分项工程实际完成总工程量与计划完成总工程量相等。,问题 一、计算每周投资数据，并将结果填入表内 二、绘制该工程三种投资曲线。即：计划工作预算费用曲线；已完工作实际费用曲线 已完工作预算费用曲线。三、分析第6周末和第10周末的费用偏差和进度偏差。,【例】,某工程计

18、划进度与实际进度表 资金单位：万元,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,分项工程 进 度 计 划（周）,A,B,C,D,E,5 5 5,5 5 5,4 4 4 4 4,4 4 4 3 3,9 9 9 9,9 8 7 7,5 5 5 5,3 3 3,4 4 4 5 5,3 3 3,4 4 4 4 4,每周已完工作预算费用,5 5 9 4 4 13 17 13 13 7 7 3,红实线表示计划进度,红虚线表示实际进度,每周已完工作实际费用,5 5 9 4 4 12 15 11 11 8 8 3,每周计划工作预算费用,5 9 9 13 13 18 14 8 8 3,一、解：计算各分

19、项工程每周投资数据：计划工作预算费用=计划工程量预算单价 已完工作实际费用=已完工程量实际单价 已完工作预算费用=已完工程量预算单价 计算过程略，结果直接填入表,参考答案,二、解：根据表中数据绘出投资曲线图如图所示 图中：为计划工作预算费用曲线 为已完工作实际费用曲线 为已完工作预算费用曲线。,投 资 数 据 表,项 目,每周计划工作预算费用,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,计划工作预算费用累计,每周已完工作实际费用,每周已完工作预算费用,已完工作实际费用累计,投 资 数 据,已完工作预算费用累计,5 9 9 13 13 18 14 8 8 3,5 14 23 36 49

20、 67 81 89 97 100,5 5 9 4 4 12 15 11 11 8 8 3,5 10 19 23 27 39 54 65 76 84 92 95,5 5 9 4 4 13 17 13 13 7 7 3,5 10 19 23 27 40 57 70 83 90 97 100,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,周,工期,投资（万元）,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,已完工作预算费用累计,已完工作实际费用累计,计划工作预算费用累计,4（4036）/（4936）=4.31周,1.69,三、解：1、第6周末费用偏差与进度偏差：费用偏差=

21、已完工作预算费用-已完工作实际费用=40-39=1（万元），即：投资节约1万元 进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用=40-67=-27(万元)，即：进度拖后27万元,2、第10周末投资偏差与进度偏差：费用偏差=90-84=6(万元)，即：投资节约6万元。进度偏差=90-100=-10（万元），即：进度拖后10万元,第n周末，用累计第n周，用当周,3,4,5,6,7,8,9,1,1,（月）,B,D,A,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,2,6,3,4,5,7,（月）,时标网络计划,C,E,G,F,H,（8600）,（6200）,（1000）,（3600）,（5400）,（1000

22、0）,（9000）,（5200）,括弧内为每项工作计划完成的总工程量,某工程项目施工合同于2003年签订，约定合同工期为9个月，2004年1月开始正式施工施工单位按合同工期要求编制了某装置工艺管道工程施工进度时标网络计划（如图所示）并经专业监理工程师审核批准。,该项目的各项工作均按最早开始时间安排,且各工作每月所完成的工程量相等,各工作的计划工程量和实际工程量如表所示.工作D、E、F的实际工作持续时间与计划工作持续时间相同。合同约定，装置工艺管道工程综合单价为2000元m，按月结算。结算价按项目所在地钢材价格指数进行调整，项目实施期间各月的钢材价格指数如表所示。,施工期间，由于建设单位原因使工

23、作H的开始时间比计划的开始时间推迟1个月，并由于工作H工程量的增加使该工作持续时间延长了1个月。,计划工程量和实际工程量表,实际工程量 8600 9000 5400 9200 5000 5800 1000 5000（m）,工 作 A B C D E F G H,计划工程量 8600 9000 5400 10000 5200 6200 1000 3600（m）,时 间 2003 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月钢结构工程 价格指数 100 115 105 110 115 110

24、110 120 110 110（）,工程价格指数表,一、请计算各月已完工作预算费用和计划工作预算费用。二、计算工作H各月已完工作预算费用和已完工作实际费用三、计算钢结构工程已完工作实际费用，计算结果填入表中。四、列式计算8月末的费用偏差和进度偏差（用费用额表示）。,问题,3,4,5,6,7,8,9,1,1,（月）,B,D,A,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,2,6,3,4,5,7,（月）,时标网络计划,C,E,G,F,H,（8600）,（6200）,（1000）,（3600）,（5400）,（10000）,（9000）,（5200）,（86002000/2）,（90002000/2）,

25、每月各项工作计划工作预算费用,(计划工程量预算单价)/工作持续时间,每月计划工作预算费用,每月各项工作计划工作预算费用累计,（54002000/3）,（100002000/4）,（52002000/2）,3,4,5,6,7,8,9,1,1,（月）,B,D,A,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,2,6,3,4,5,7,（月）,时标网络计划,C,E,G,F,H,推迟1个月延长1个月由3天变为4天,（8600）,（9000）,（5400）,（9200）,（5800）,（1000）,（5000）,（5000）,（50002000/4）,（58002000/2）,（10002000/1）,每月各项

26、工作已完工作预算费用,(实际工程量预算单价)/工作持续时间,每月已完工作预算费用,每月各项工作已完工作预算费用累计,括弧内为每项工作实际完成的总工程量,一、答：,1、将各工作计划工程量与单价相乘后，除以该工作持续时间，得到各工作每月拟完工程计划投资额。再将时标网络计划中 各工作分别按月纵向汇总得到每月拟完工程计划投资额。逐 月累加得到各月累计拟完工程计划投资额。（见表）,参考答案,2、将各工作实际工程量与单价相乘后，除以该工作持续时间，得到各工作每月已完工程计划投资额。再将时标网络计划中 各工作分别按月纵向汇总得到每月已完工程计划投资额。逐 月累加得到各月累计已完工程计划投资额。（见表）,20

27、04年1月：（86002000）2（90002000）2=1760万元2004年2月：（86002000）2（90002000）2=1760万元2004年3月：（54002000）3（100002000）4（52002000）2=1380万元2004年4月：（54002000）3（100002000）4（52002000）2=1380万元2004年5月：（54002000）3（100002000）4（36002000）3=1100万元2004年6月：（100002000）4（36002000）3=740万元2004年7月：（62002000）2（10002000）1+（36002000）3=1

28、060万元2004年8月：（62002000）2=620万元,A工作,B工作,各月计划工作预算费用,2004年1月：（86002000）2（90002000）2=1760万元2004年2月：（86002000）2（90002000）2=1760万元2004年3月：（54002000）3（92002000）4（50002000）2=1320万元2004年4月：（54002000）3（92002000）4（50002000）2=1320万元2004年5月：（54002000）3（92002000）4=820万元2004年6月：（92002000）4（50002000）4=710万元2004年7月：

29、（58002000）2（10002000）1+（50002000）4=1030万元2004年8月：（58002000）2（50002000）4=830万元2004年9月：（50002000）4=250万元,每月已完工作预算费用,A工作,B工作,二、答：,H工作69月各月已完工作预算费用为：(50002000)4250万元 H工作69月已完成工作实际费用为：6月份：250110275（万元）7月份：250120300（万元）8月份：250110275（万元）9月份：250110275（万元）,将每月已完工作预算费用乘以价格指数，得出每月已完工作实际费用，在逐月累加得到累计已完工作实际反而用。（见

30、表）,三、答：,四、答：,八月末投资偏差已完工作预算费用-已完工作实际费用=9550-10674-1124万元 超支1124万元八月末进度偏差 已完工作预算费用-计划工作预算费用=9550-9800-250万元 拖后250万元,计算结果（单位：万元）,每月已完成工作实际费用,投 资 数 据,项 目,1 2 3 4 5 6 7 8 9,每月计划工作预算费用,1760 1760 1380 1380 1100 740 1060 620,累计计划工作预算费用,1760 3520 4900 6280 7380 8120 9180 9800,每月已完工作预算费用,1760 1760 1320 1320 8

31、20 710 1030 830 250,累计已工作预算费用,1760 3520 4840 6160 6980 7690 8720 9550 9800,每月已完成工作实际费用,2024 1848 1452 1518 902 781 1236 913 275,2024 3872 5324 6842 7744 8525 9761 10674 10949,1760 115=2024 1760 105=1848,挣值法的应用,运用挣值法可以对成本和进度进行综合控制优点:可以形象地用S曲线分析，发现差异进度、费用综合控制便于分清责任,挣值法的应用,运用挣值法可以对成本和进度进行综合控制问题应用对象要有明确

32、的能够度量的工作量和单位成本，实际中许多工程不符合仅适用于工作量变化的情况在前锋期，分项工程的完成程度，以及材料量度的准确性会影响挣值法的分析结果,三、成本超支的原因分析,原成本计划数据不准确外部原因实施管理中的问题工程范围的增加,四、对工程结束时成本状态的预测,如果预计未来的实施不会发生变更，则剩余成本EAC=已完成成本+剩余工作量的预算剩余工程的情况变化不大，即EAC=已完成成本+按照实施情况调整后的剩余预算剩余工程的情况与原计划完全不同，即EAC=已完成成本+对剩余工作量新的预算,五、降低成本的措施,1寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。2购买部分产品

33、，而不是采用完全由自己生产的 产品。3重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需 要时间。4改变实施过程，改变工程质量标准。5索赔6变更工程范围。,采取降低成本的措施尚有如下问题应注意,提倡事前控制当发现成本超支时，人们常常通过其它手段，在其它工作包上节约的开支，这常常是十分困难的，这会损害工程质量和工期目标，甚至有时贸然采取措施，主观上企图降低成本，而最终却导致更大的成本超支。在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题，对质量的影响可能小一些。成本控制的重点。,第四节 成本和工期动态控制方法,按前锋期前各期末的实际工期和实际成本值，绘制“实际成本工期”曲线，并与计划成本模型对

34、比以目前的经济环境，近期的工作效率和实施方案为依据，对后期工程活动的剩余成本进行估算按后期计划的调整，做出后期的成本计划最终状态描述,按后期计划的调整，做出后期的成本计划,成本分析和预测图,最终状态描述（不同方案的结果状态）,第1象限：工期延长，成本增加第2象限：工期缩短，成本增加第3象限：工期缩短，成本下降第 4象限：工期延长，成本下降,例如在上面所述的工程中出现如下情况：1工程开始后的几个控制期（月），预测点分布在0点周围，则说明项目实施是正常的。随着项目的进展，预制点逐渐向右上方运动，到达A，则说明，工期拖延逐渐严重，成本也有增加，这种趋向尚未得到遏制。,例如在上面所述的工程中出现如下情

35、况：3到达A点后，发现最终工期拖延达15，成本增加5，这是不行的。经研究决定总体控制目标为，工期拖延在5之内，成本增加在12之间，则在图上形成一个控制目标区间，显然目前的A是不符合目标的。为了达到控制目的，有许多方案，例如B是符合要求的，经上级批准，采取加速措施，实施B方案。,形成工期和成本控制目标区,4自实施B方案后，新的预测点应分布在B点的周围，或由A向B移动，这说明是正常的，措施起作用，而如果后期新的预测点仍由A向右上方移动，则说明加速措施没有效果，或由于新的干扰事件，使工期拖延的成本增加状况继续恶化，必须考虑采取新的措施，所以在这图上不仅可以预测最终结果，而且可以对控制方案的效果进行分析。,