PLM项目实施方法论培训课件.pptx

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1、主要内容,1.UFC实施方法概述,2.项目实施阶段说明,10:02,项目实施方法论,客户业务目标,阶段划分,管理领域,UFC项目实施方法,是国外成熟方法论结合通力公司多年实践经验的创新 项目管理、面向对象的软件工程 丰富的文档模板和应用工具包含一系列规划、实施信息化工程的全面而系统的流程 联合团队、业务目标驱动、与功能需求准确映射 可重复、可操作、可监控、详细而规范的细节描述涵盖了企业信息化项目规划和实施的所有阶段。需求定义、方案优化 业务流程分析、系统设计 二次开发、知识转移 系统调试、上线推广,UFC实施方法学是通力公司提供的一系列全面而系统的项目实施方法。,UFC实施方法学,UFC 实

2、施 方 法 学,为各种活动提供模板、指南和工具 项目管理活动与PMI标准保持一致,项目启动阶段,主要任务组建项目团队制订、审批项目计划召开项目启动会实施团队及关键用户培训,主要产出产品全生命周期管理（PLM）建设方案项目时间计划项目启动会报告培训资料,关键用户工作熟悉PLM管理建设方案和项目时间计划认真学习培训课程并完成培训的练习,系统分析阶段,主要任务业务需求调研业务流程分析定义未来业务流程定义功能需求规格用户关键业务场景描述定义系统解决方案架构阶段评审,主要产出调研计划和调研记录需求分析报告 需求评审报告,关键用户工作在充分了解PLM概念的基础上，积极参与到项目的需求分析提出PLM系统构建

3、的需求参与需求的讨论,系统设计阶段,主要任务定义详细的技术规格定义用户场景定义数据迁移策略定义系统软硬件架构定义系统解决方案架构开发功能分析及工作量预估阶段评审修订项目实施计划,主要产出系统设计报告物理对象模型功能开发列表硬件架构配置说明历史数据整理方案系统设计评审报告,关键用户工作着手整理系统实现阶段的单元测试数据着手准备系统测试阶段的项目数据梳理研究院内部业务流程整理研究院内部组织结构熟悉系统设计报告中的实现功能的使用方法,系统实现阶段,主要产出二次开发规格说明二次开发培训资料目标代码和程序基础管理数据,主要任务二次开发培训系统开发，实现定义的功能功能开发具体算法设计数据整理单元测试，验证

4、功能的完整性项目组内部配置和测试解决方案,关键用户任务完成系统测试阶段的所有数据整理工作参与系统实现的单元测试工作,系统测试阶段,主要任务确认系统功能和业务需求的匹配程度通过集成测试，验证系统的可用性通过性能测试，验证系统的稳定性通过用户接受测试，验证系统的易用性阶段评审（系统确认评审）,主要产出目标程序和数据安装包集成测试大纲集成测试报告测试问题跟踪列表用户使用手册系统管理员手册最终用户培训教材系统确认评审报告,关键用户任务完成系统测试大纲和系统测试用例中描述的所有测试项反馈测试结果和意见对测试内容进行签字确认,系统推广阶段,主要任务进行用户培训生产系统安装和配置数据迁移各个系统接口的调试阶

5、段评审（系统验收评审）,主要产出正式生产系统用户测试大纲用户测试报告验收评审报告 评审问题跟踪列表,关键用户任务参与系统推广阶段的培训配合业务顾问组和技术开发组完成系统的客户端安装配置指导参与推广阶段的功能测试参与系统验收评审,项目总结阶段,主要任务整理和交付项目所有资料进行项目总结和评价进入项目运行维护阶段,主要产出项目总结报告 项目文档和技术出版物,关键用户任务参与编制和评审项目总结报告审查项目交付物资料,实施过程管理&执行控制,项目启动,系统分析,系统设计,系统实现,系统测试,系统推广,项目总结,管理分析活动组织业务调研规划流程分析阶段评审,项目启动会项目主计划沟通更改管理项目团队培训项

6、目基础环境评估风险阶段评审,管理设计活动规划系统构建规划系统测试规划系统部署规划用户培训项目健康检查阶段评审,管理构建活动准备系统部署准备培训资料阶段评审,管理测试用户的培训管理测试过程管理TC UA准备系统部署阶段评审,管理系统部署管理最终用户培训阶段评审,交付件查验准备项目验收项目回顾总结项目最终评审满意度调查合同付款结案,质量评审,单方评审活动的组织项目经理首先检查各阶段产出物的完整性，并且已经过规定签审人员的确认经理准备评审的纲要，并提请系统架构主管或业务咨询主管准备，系统架构主管或业务咨询主管确定参评人员并下发通知系统架构主管或业务咨询主管召开评审会议，对质量检验点进行评审根据评审的

7、结果，系统架构主管或业务咨询主管决定项目是否继续下一阶段的实施系统架构主管或业务咨询主管对评审报告进行确认项目经理编写评审问题跟踪列表双方评审活动的组织双方项目经理首先检查各阶段产出物的完整性，并且已经过规定签审人员的确认双方项目经理准备评审的纲要，并提请项目领导小组成员准备项目领导小组召开评审会议，对质量检验点进行评审根据评审的结果，项目领导小组决定项目是否继续下一阶段的实施评审小组对评审报告进行会签确认,项目沟通管理,项目变更管理,将变更请求提交给项目经理,项目领导小组评估累积的变更请求并作出最终决策,PM评估要求（影响，如成本、时间、资源和受影响的条目），分配一个优先级，给出建议，合并相

8、似的要求。,决策,批准,关于所有参照交流矩阵的更改信息,拒绝,执行请求（由PM管理）,PM决策,告知请求提交者,考虑,实施（较小变更）,拒绝,小组成员,UFC实施方法与中国电科院PLM项目阶段的对应,主要内容,1.UFC实施方法概述,2.项目实施阶段说明,10:02,项目实施阶段总体示意,十九项工作流程,01-组建项目团队02-项目计划审批03-内部财务结算04-召开项目启动会议05-客户实施团队培训06-分析业务流程07-分析功能需求08-需求评审09-系统设计10-系统设计评审,11-系统实现 12-系统集成测试13-编写用户文档14-系统确认评审15-验证测试（试运行）16-数据迁移与推

9、广17-验收评审 18-内部财务结算19-项目总结,项目交付文档列表,产品全生命周期管理（PLM）建设方案 项目启动会报告调研计划需求分析报告需求分析评审报告系统设计报告物理对象模型功能开发列表硬件架构配置说明历史数据整理方案项目工作周报告,系统设计评审报告功能开发说明集成测试大纲集成测试报告用户使用手册系统管理员手册系统确认评审报告用户测试大纲用户测试报告系统验收评审报告项目议题跟踪列表,项目启动-组织结构,项目领导小组项目实施组业务顾问组关键用户组技术开发组系统应用组最终用户,技术开发组,项目启动-项目领导小组,职责:中国电科院PLM项目的最高管理机构听取中国电科院项目经理组的工作汇报中国

10、电科院PLM项目内部相关资源最终协调部门，为项目实施提供必要的资源对中国电科院内部项目实施过程中的重大问题进行决策对中国电科院内部项目阶段性目标进行审批，并向项目管理委员会汇报对中国电科院项目内部的启动和结束进行判定，并向项目管理委员会汇报批准中国电科院内部项目实施计划并监督项目进程解决中国电科院项目实施小组提交的困难问题，对提交的问题及时进行决策以保证实施小组完成项目目标审批中国电科院未来业务流程审批中国电科院系统上线决定,项目启动-项目管理办公室,职责:审批中国电科院内部项目实施策略和实施计划审批中国电科院内部项目实施资源计划安排中国电科院项目群内不同角色相应的备份资源及时向中国电科院项目

11、领导组汇报最新项目状况负责控制中国电科院内部项目预算并提出付款申请最终审批控制中国电科院内部项目的实施范围和及业务流程范围协调处理中国电科院内部项目运作过程中或项目组内出现的任何影响项目进展的问题和风险签署交付物,项目启动-业务顾问组,职责:收集和分析下属研究所、产业公司业务需求及流程现状信息制定下属研究所、产业公司流程总体框架编写下属研究所、产业公司流程文档进行下属研究所、产业公司流程培训组织下属研究所、产业公司流程试点组织下属研究所、产业公司流程推广,项目启动-关键用户组,职责:负责本研究所、产业公司的历史数据的收集、整理、确认和导入提供和控制本研究所、产业公司业务需求，并对本业务领域的需

12、求负责，协调不同业务之间的需求按项目进度，协调本研究所、产业公司人力资源，配合项目要求负责安排本研究所、产业公司业务资源完成用户测试并对结果负责负责本研究所、产业公司相关业务制度的制定和项目推广,项目启动-技术开发组,职责:设计中国电科院系统架构确定研究所、产业公司功能规格和实现方案确定研究所、产业公司开发规格负责本研究所、产业公司PLM系统流程配置和调试掌握研究所、产业公司PLM系统权限配置和调试负责研究所、产业公司业务需求在系统内的配置参与系统实施过程中的二次开发对系统上线后新增的扩展进行开发支持,项目启动-数据整理组,职责:负责历史数据的整理和准备负责制定数据规范及模板负责PLM数据模型

13、关系的设定负责历史数据的导入和验证负责中国电科院共性数据模板及实施方法的设计,项目启动-运行维护组,职责:负责中国电科院PLM系统运行所需的基本环境维护负责中国电科院PLM系统日后维护和调试掌握PLM系统的部署、安装和配置工作负责审核下属研究所、产业公司提交的运维报告负责项目实施过程中，所有电子文档、数据、代码的配置及归档保管工作,业务目标校准确保目标得到广泛认同。获取高层需求。To-be 流程获得一致认同。每个to-be流程的用例和泳道图都得到确定。,技术方案校准尽量将解决方案和即开即用的系统功能匹配起来。定义用户和系统的交互方式。建立原型确保准确并得到认同。定义高层的方案架构。识别并描述技

14、术差异。,项目计划校准建立高层项目计划、主要任务、日期。协调范围、预算、时间。,系统分析-校准目标,流程Process,用例Use Case,需求Requirement,规格Specification,任务Task,活动Activity,子流程Sub-Process/Phase,需求分析的步骤：从流程分析到 IT 需求的制订,系统分析-需求分析,问题,需求,符合/差异分析,测试场景,确认,泳道图/用例,可追溯,解决方案,快速原型,泳道图（Swim lanes）：一种规范的基于角色的业务流程描述方法，能够刻画活动及完成活动的角色。用例（Use Cases）：一种规范的描述流程的方法，主要关注用户

15、和系统的交互方式。,系统分析-需求获取过程,系统分析-泳道图,关注“做什么”，“谁来做”和任务流程,现有流程和系统调研需求、困扰、机会,实施方项目经理业务顾问组,客户方项目经理关键用户组,当前业务过程描述,项目经理,会签生效,关键用户组,未来业务模型描述,业务顾问,会签生效,关键用户组,确定解决方案：流程模型、信息模型、组织结构模型等。,业务顾问组,系统分析-工作流程,需求分析报告,项目经理业务顾问组,功能需求综述功能过程模型关键业务场景接口需求,项目经理、业务顾问业务顾问组,会签生效,项目经理,规划解决方案交付版本，定义发布计划,项目经理,批准下发,项目领导小组,系统分析-工作流程,未来业务

16、模型,系统设计-设计准则,采用面向对象系统设计方法，遵循以下准则：最大化复用：参照项目最佳实践和实施经验，实现设计模式、构件等的复用，缩短项目开发时间，提高开发质量。灵活的扩展性：使得用户可以在架构上进行二次或更加具体的开发。易维护性：规范化设计模式，便于对程序的修改、维护。,系统设计-设计模板,系统设计-签审矩阵,系统设计-历史数据迁移策略,历史数据导入工具中性格式自动验证多次导入版本生成,硬件系统架构设计硬件物理容量估算数据分布模型,技术开发组,定义要实现的具体功能,技术经理技术开发组,接口设计历史数据整理方案,技术开发组关键用户组,构建解决方案的体系架构,技术开发组,评审,项目领导小组,

17、系统设计-工作流程,未来业务模型和需求分析报告,功能开发列表开发工作量估算,技术开发组,修订项目计划,项目经理,审核,项目经理,评审、签署设计报告,评审委员会,当有客户化需求时，首先通过原型系统进行验证,编码/配置增量实现，关键用户对输出结果进行验证。,实现,确认退出,分析,确认退出,功能规格用例原型,系统实现,系统实现-代码编写规范,通用标准格式与命名规范注释规范编程规范ITK标准格式与命名规范注释规范编程规范,Rich Client程序标准格式与命名规范注释规范编程规范,源代码,源代码检查,修订后的源代码,客户化代码实现管理对象定义,技术开发组,开发培训,技术经理关键用户组,单元测试,技术

18、经理技术开发组,物理对象模型功能开发算法定义,技术经理技术开发组,系统实现-工作流程,系统设计报告,接口及数据转换程序数据导入工具测试接口功能测试,技术开发组,系统功能测试,技术开发组,系统测试-集成测试场景,系统测试-集成测试用例,测试环境准备,技术开发组,系统测试-工作流程,集成测试大纲,技术开发组,集成测试报告,关键用户组,会签生效,项目经理,测试问题整改,项目实施组,修订项目时间计划,项目经理,确认评审,评审委员会,测试,关键用户组,系统推广,领导的支持是系统成功上线的重要保证。统一的推广实施方案是保证项目正常推广的基础。用户的主动性是保证项目顺利推进的前提。重视基础数据的维护是保证系

19、统正常上线运行的基础。双方的相互信任是对系统进行有效维护的重要因素。,历史数据清理,设置迁移测试环境,创建迁移,校验迁移数据,迁移的数据是否正确,否,迁移测试,是,迁移环境下数据清理,创建迁移（更新）,系统推广-数据迁移,历史数据整理及导入,客户实施团队,培训,关键用户组,验证网络计算环境导入管理和产品数据完成系统设置,项目实施组,培训,最终用户,系统推广-工作流程,系统运行规划系统运行规范系统运行总结,项目实施组,通力实施方法给客户带来的好处,实施方法是项目成功的保证：结构化的方法与客户业务目标保持一致的项目成功验收准则双方 一致同意的质量控制点和里程碑审核清晰的项目控制模型 基本模板的项目交付文档所积累的项目最佳实践加速项目的成功部署和应用 不断提升的可重复性大大降低项目风险带给客户真正的业务改进&更快的价值实现,建好用好PLM系统的三大关键因素,Product,Lifecycle,Supply,Chain,Mgt.,成熟,灵活,开放,可扩展的平台,人员能力提升,精益的研发组织和流程,UFC一向是长期可靠合作伙伴的最佳选择,UFC能够和客户分享经过众多领先企业验证的研发组织和流程，并协助客户制定并实施人员能力提升计划，从而保障客户建好、用好PLM系统。,2010 UFC All Rights Reserved,谢谢!,通力公司与您一路同行！,10:02,