组织文化课件.ppt

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1、1,第三章 组织文化,2,管理情景 组织文化是什么？,在公司产品开发部的会议室里，部领导和部分技术骨干正在商讨如何加强团队建设的问题。议论的焦点是如何建设组织文化问题。究竟什么是组织文化?它包括哪些内容？从何处下手？大家各抒己见，讨论极为热烈。有的认为，提高每个人的文化素质就是组织文化建设；有的认为组织文化是一种奋斗精神；有的认为，大家彼此尊重，和谐相处就是建设组织文化；有的则认为，生产出好的产品，也是一种组织文化建设；还有的提出，打扫好环境卫生，修建更美的厂区也是组织文化建设。大家众说纷纭，莫衷一是。学生分析与决策你是否赞成上述的各种说法？你认为组织文化应包括哪些内容？,3,组织文化理论是由

2、美国学者通过比较研究日本企业与美国企业管理方式的差异而提出来的。20世纪70年代，日本经济增长速度超过了美国。分析发现，日本经济的成功在于，他们出色地将现代技术和管理方法与本国的传统文化结合起来，有效地激励人的士气，发挥员工的主动性和创造性，同时又发挥集体的力量。使美国学者认识到一个成功的组织不能只注重组织结构、规章制度等管理“硬件”，更要注重人员的价值观、行为规范、道德准则、工作作风等“软件”，即组织文件的建设。,4,引导案例日本电气企业的“秘密武器”从20世纪70年代初期起，日本企业大肆进军美国，或直接投资办厂，或收购兼并美国企业。1974年，松下电器接管了芝加哥电视机厂，三洋电器公司收购

3、了阿肯色州富利士的瓦利克电器公司。在接管这些风雨飘摇、难以维持的企业的过程中，日本人摸索出一套日美混合的经营管理方式，使这些产品质量低劣、经营不善而行将破产的工厂迅速恢复了生机。为什么同样的技术、设备，同样的员工和产品，只是增加了几个日本的管理人员，企业的面貌会有如此的变化，人们不禁要问：日本人究竟启用了什么样的“秘密武器”？答案很简单，是用了企业文化这一新式武器。,5,日本企业领导上任后，烧了“三把火”。一是“以美治美”。这两家美国工厂都拥有2000名员工，人心涣散，士气低落。日本人决定要改变原来的经营方式，但并不采取“大换血”，而是要“掺沙子”。松下和三洋分别派出了30名和40名经理人员，

4、而多数日常管理事务由美国人来进行。二是从质量入手。三是上下打成一片。一位老员工称赞日本经理说：他们很会照顾工人的感情，强调产品质量和清洁卫生。还征询工人的意见，共同商计提高生产效率的办法，很信任大家。可以说寥寥数语，却概括出对日本企业文化的感性体会。松下、三洋两家日本大公司在美国的实践，一方面说明了美日之间在企业经营管理上存在的差异；另一方面也显示了日本企业文化有其独到之处和优势。摘自 应焕红（中国经济出版社）公司文化管理永续经营的动力源,6,第一节 组织文化的内涵第二节 组织文化功能 第三节 组织文化的建设,7,第一节 组织文化的内涵,8,一、组织文化的概念,从广义上说，在长期的社会实践中，

5、组织内部所形成的全体成员共同认可和遵守的文化形态和总和。包括：价值观、道德标准、行为规范、规章制度、精神风貌等，其核心是价值观。从狭义上说，组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。,9,二、组织文化的结构和内容,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,三个层次之间的关系,硬制度文化,软制度文化,静态（物质）,动态（行为）,10,企业文化的层次表

6、层的企业文化也称企业文化的物质层，是企业文化的外显部分。指的是那些可以通过感觉器官就能直接体察到，视之有形、闻之有声、触之有觉的文化形象。中层的企业文化 也称企业文化的制度层或制度文化。主要指企业文化中对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分。企业深层文化也称企业文化的精神层，它不是人们能直接体察到的，而是渗透于企业个体成员思想和心灵中的意识形态。,11,（一）组织物质文化,组织物质文化是以组织内各种物质设施以及组织员工所创造的产品为表现形态的一种表层组织文化。受组织行为制度文化和精神文化的制约，具有从属性、被动性；是感受组织文化存在的外在具体形式，具有形象性和生动性特征。包括组织

7、环境（包括工作环境、生活环境）组织标志（体现组织文化的个性化特点）组织实物（包括组织产品、组织生产资料）,12,（二）组织行为制度文化,是以人的行为为形态的中层组织文化包括:组织目标、组织规章制度、组织文化活动、组织文化活动,13,组织目标是组织成员凝聚力的焦点中组织共同价值观的集中体现是组织对成员考核和奖罚的主要标准又是组织文化建设的出发点和归宿组织规章制度涉及组织的人、财、物等各方面是组织成员必须履行的带有强制性的义务也是保障一定权利，实现组织目标的有力措施和手段。,14,组织文化活动是指组织开展群众性文娱、体育、科技等活动。组织作风是指组织在长期生产实践中形成的风气，并在组织成员的各项工

8、作中体现出来。它对组织成员的思想、意识、行为起到约束作用。以本组织的生产经营和活动需要为基础通过明确提出组织提倡什么、反对什么、什么是对的、什么是错的，来规范组织成员的行为。较简短的语言表达，易懂、易认、易行、易操作成为组织树立社会公众形象的一个重要因素。,15,（三）组织精神文化,是组织在生产经营中逐渐形成的一种组织意识和文化观念，是组织文化心理积淀的一种群体意识。是组织文化的核心。包括组织价值观是组织成员对组织行为和组织中人的行为进行评价的总的看法和根本观点。包括：组织存在的意义、目的，组织中人的各种行为和组织利益的关系等。例，“IBM就意味着服务”,16,组织精神是在组织活动中形成的，它

9、代表组织价值观和组织目标，是具有推动组织发展作用的一种意识和精神力量。组织精神对组织坐标观起着制约作用。组织道德是组织全体成员认同并在处理各种强体现出来的善恶标准、行为规范等。包括两大系统组织作为实践主体的道德规范，包含协调组织与自然、社会环境的相互关系。组织经营的道德、组织的社会道德、组织成员的职业道德。必须要有广泛的群众基础。是一种非制度化的规范主要通过舆论、说服、示范、教育等方式来对人的行为进行调节。,17,第二节 组织文化的功能,导向功能价值导向、目标导向、行为导向凝聚功能思想凝聚力、情感凝聚力、组织凝聚力激励功能组织价值观的激励功能组织目标的激励功能 组织民主的激励功能信任激励功能

10、约束功能制度文化的约束功能、道德文化的约束功能、礼仪文化的约束功能,18,组织文化的调适功能对组织成员心理、情绪的调适功能对人际关系的调适功能 对组织环境的调适功能对组织与社会关系的协调功能组织文化的辐射功能对社会物质文化的辐射功能对社会精神文化的辐射功能,19,【案例讨论】修身齐家立业助天下郭广昌解析“复星”飞速发展的奥妙一家民营科技企业，在一位年轻人的带领下，经过短短的10年时间，将10万元演变了198亿元，创造了一个近似不可能的传世神话。这个神话的创造者就是年仅35岁的全国政协委员、全国青联委员，上海复星高科技集团的董事长郭广昌。1企业成败在于人郭广昌科技创业，1992年11月，他在上海

11、创建了一家民营高科技企业。历经10载，目前已形成生物医药、地产开发、文化信息和商贸旅游等产业群，拥有多家跨行业、跨地区、跨所有制的下属企业。,20,经过多年的实践，郭广昌深刻认识到，企业的竞争归根到底是人才的竞争。“人是企业管理的核心，也是企业成功的关键”。“青年人最需要的不是个人英雄主义，而是集体英雄主义。”郭广昌如是说。他们构建了一套“以发展吸引人、以事业凝聚人，以工作培养人，以业绩考核人”的用人制度。正是这样一种企业精神和团队创业的氛围，吸引了来自全国乃至国外学成归来的硕士、博士，并印证了郭广昌常说的那句话：“企业的发展像一条河，每一个正像河中的一滴水，无论是在上游、中游，还是下游，都能

12、找到自己汇入大海的位置。”,21,2以事业为载体回报社会郭广昌的办公室里“修身、齐家、立业，助天下”九个大字格外醒目。这正是复星的企业理念。一个高科技的现代企业，何以要提出这样一个听上去“传统味”十足的企业理念？郭广昌说：“复星这个群体以事业为载体来实现创造财富、回报社会的理想，来获想个人价值的实现。”因而，他用哲学家的思维，将先贤的名言改成了复星的“座右铭”，这也是复星企业文化的核心。3学习创新无止境着眼飞速发展的形势需要，为了更好地规划和发展知识经济型企业，郭广昌立足高起点，着眼建立现代企业制度，致力培养创业型群体。他说：“企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程：复星集团这些年能够

13、快速发展，在于我们老师找得多、找得准。”郭广昌成功了，但依然谦逊、执著，“我最大的敌人是我已经取得的成绩，我最大的障碍是没法超越自己，事业无止境，学习创新无止境。”根据张德企业文化建设改编，原载于经济日报,22,问题讨论：1.郭广昌是如何塑造复星集团企业文化的？2.在复星集团企业文化形成过程中，郭广昌起了什么作用？3.你从复星集团企业文化建设当中感触最深的是什么？,23,第三节 组织文化建设,一、组织文化的建设原则确立具有个性特色的组织文化目标坚持组织文化与组织发展战略相统一的原则继承组织优秀的文化传统注重人的因素，增强组织成员的群体参与性。与中国具体国情相结合，建设有中国特色的组织文化。,2

14、4,【案例分析】迪斯尼的文化遭遇美国洛杉矶迪斯尼乐园的巨大成功，在世界上引起了强烈的反响，日本和法国先后从美国引进了迪斯尼乐园，但其经营结果却大相径庭。东京迪斯尼从1983年建立开业以来，盈利年年大幅度递增，每年吸引游客1 600多万次，销售总额13亿美元，重汷率达到85%。巴黎迪斯尼自1992年春建立开业以来，却连续两年严重亏损，上市股票价格直线猛跌，经营惨淡，难以为继。为什么会有如此巨大的差异呢？最根本的原因在于迪斯尼在扩张过程中没有注意到当地文化特点和创新。巴黎迪斯尼乐园的经营危机在某种程度上反映了欧洲文化的一种回归倾向。一些游乐项目都是取材于古老的欧洲童话，如灰姑娘、白雪公主等，但因其

15、与电动化的娱乐融合，形成了鲜明的美国特征，使得欧洲人感到是对自己传统文化的一种亵渎，自然就萌发出一种排外的文化心理。,25,反观东京的迪斯尼，就充分考虑了东方社会的文化传统。乐园内除了辟有浏览观光区，还把各国独具特色的古建筑物按比例缩制为“世界一周”。每个民族的游客在饱揽世界文明的同时，也可面对自己的优秀文化，与自己的祖先开展对话，从而产生出种自豪感和自信心，达到与自己文化的沟通，与世界文化的协调。这正是进行企业文化创新移植的真正含义和魅力。问题讨论：1.东京迪斯尼与法国迪斯尼经营状况有什么不同？为什么？2.东方文化和西方文化的差别还有哪些？试列举一例说明。3.进行跨文化经营要注意哪些因素？,

16、26,二、组织文化建设的途径培育组织精神加强制度文化建设提高组织成员的素质建立融洽的人际关系塑造良好的组织形象,27,【案例分析】海尔的企业文化变革 1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成下道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，他先后调整组织结构竟达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”。他的企业管理理想是至2008年，把每一名员工都变成一个合格的“小老板”就让这些“老板”们亲身感受市场的压力吧。之后，张瑞敏先后应邀登上瑞士洛桑国际管理学院、美国沃顿商学院、日本“亚洲的的

17、未来”论坛、日本生产革新综合大会等一流商学院或顶级经济论坛讲解“SBU理论”。虽然这些西方的专家和企业家可能在心里并不认为海尔的商业地位与这些西方的企业并驾齐驱，但他们确实认为张瑞敏的管理理论是一种新的探索，因此都表现出浓厚的兴趣。沃顿商学院教授马歇尔迈尔说：“如果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的。”率能协会高地先生说：“海尔如果能将SBU经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。”,28,全世界的企业目前都面临着“流程再造”的困境，而张瑞敏的SBU理论等于给“流程再造”提供了一个很好的路径。目前，洛桑国际管理学院、沃顿商学院都把海尔的SBU列为典型管理案例。张瑞敏的所有管理变革的原动力都来自于市场。市场的风云变幻使他坚信“不管信息时代多么发达，都代替不了领导者的御驾亲征”。张瑞敏认为自己在海尔的地位就是一个“大SBU”。其实，海尔的战略基础就是市场，包括他们的国际化战略、企业文化管理等。讨论题：1.你认为海尔推行SBU是企业文化的变革吗？2.在推行SBU的过程中，需要什么样的企业文化的支持？3.海尔原有的企业文化可以完成这个任务吗？,