第八章项目进度管理ppt课件.ppt

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1、第八章,项目进度管理,第一节 项目进度管理概述,一、项目进度（时间）管理的涵义 项目进度管理，是在项目工作分解结构的基础上，对项目活动做出的一系列时间安排，它可以用项目工作预计开始的时间和完成的时间来表示。在投入资源合理的情况下，选择最佳的经济工期，确保项目在预算范围内完工。,二、项目进度（时间）管理的主要内容 项目的活动定义 项目的活动排序 项目活动的时间估计 项目进度计划的编制 项目进度的跟踪与控制,一、活动定义的概念 活动定义：就是确定为达到项目目标所必须开展的项目活动。主要依据是项目的工作分解结构，将项目工作分解成更小、更容易控制的具体活动。通过细分，使得问题变得可以具体执行或者处理。

2、,1.工作分解结构（WBS）概念：将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。对项目工作由粗到细的分解过程,作用：可将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元。WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法将项目分解为可管理的活动作为项目计划和跟踪的基础,2.工作分解结构的例子,建造一座楼房的WBS表,建办公楼1.1基础1.1.1挖沟1.1.2混凝土1.2墙1.2.1砌砖1.2.2装窗1.2.3装门1.2.4抹灰1.3屋顶1.3.1安梁1.3.2上瓦1.4照明1.4.1配线1.4.2装照明灯,产品开发项目的工作分解结构图,案例“黑龙江省小灵通消费者市场

3、调查”项目范围分解如下：,案例讨论：,（1）项目仅仅进行范围分解，对完成项目来说，你们认为可能会带来什么问题？（2）为完成该项目，具体做哪些工作？请提出来。（3）这样更具体提出所要做的工作，对成功完成项目是否更有益？,二、活动定义的成果,1、项目活动清单：列出一个项目所需要开展的所有活动的清单。2、相关的支持细节说明,“消费者市场调查”项目活动清单,第二节 项目活动排序,一、项目活动排序的涵义 识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行安排。,活动间的相互依赖关系,1.网络图的基本原理（活动排序成果）（1）箭线图法(ADM)：用箭线表示活动，箭线间的节点

4、表示活动间的相互依赖关系。,箭线间的节点表示活动间的相互依赖关系：只使用FS(完成一开始)关系。每个节点指定唯一代码，每个活动必须是由唯一紧前和紧随节点号组成，故又称双代号网络图法。,(2)前导图法(PDM、单代号网络图法）,用节点表示活动，节点间的箭线表示活动间的相互依赖关系。与ADM相比，PDM使用多种活动逻辑关系(FS,FF,SS,SF)，其中FS关系用得最多。,案例练习：“消费者市场调查”项目活动排序（1）箭线图法：（2）前导图法：,例如，考虑一个关于三个房间粉刷的项目。粉刷每一个房间都要求：准备房间以备粉刷；粉刷屋顶和墙；漆贴面。假设有三个熟练工：一个做准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆

5、贴面。,三、项目活动排序的工作结果,项目活动的排序工作，其最终的结果可以用两种形式表现:一是项目的网络图;二是更新后的项目活动清单。,第三节 活动时间估算,一、活动时间估算的概念 估算完成项目每项活动所需要的时间。估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续”所需时间：实际工作时间+间歇时间,活动历时估算依据：,二、项目活动时间估算的方法,1、专家判断：利用专家的知识、经验和专业特长对项目活动历时进行估算 2、类比估算：用以前项目中类似活动的实际历时为基础，通过类比法估算出新项目的活动历时 3、PERT值法（计划评审技术）,“PERT值”法（计划评审技术）,计算公式如下：,总标准差()=(4/

6、6+4/6+3/6)=1.067（周）,四、项目活动时间估算的结果,1、完成项目每项活动所需时间2、根据项目各项活动历时估算可以进一步估算出整个项目的历时（项目工期）。3、评估出项目活动历时可能变化范围，一般用正负范围表示（12 2天，完成活动的时间范围为10-14天）；或使用百分比来表示（超过12天的概率为15%，12天内完成的概率为85%）4、更新后的项目活动清单。,第五节 项目进度计划的编制,一、项目进度编制的基本概念 1、项目进度计划编制的涵义 根据项目活动清单、项目网络图、活动历时估算等对项目进度进行安排，确定项目活动的起始时间和完成时间。,2、项目进度计划编制的时间参数,最早开始时

7、间（ES）、最早结束时间（EF）；最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）；浮动时间（TF），也称时差、最大机动时间 时差 最迟开始时间 最早开始时间 最迟结束时间 最早结束时间,(1)最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF）,EFES工期估计规则1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早结束时间中的最晚时间。,(2)最迟结束时间（LF）和最迟开始时间（LS）,LS=LF一工期估计规则2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。,4计算时差,如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始时间就可以浮动，称之为该

8、活动的时差：时差最迟开始时间一最早开始时间如果最迟结束时间与最早结束时间不同，那么该活动的结束时间也可以浮动，同样称为该活动的时差：时差最迟结束时间一最早结束时间,项目管理中：时差 应用,时差表明各项活动的机动时间，即有时间潜力可以利用。时差愈大，说明时间潜力也愈大。网络图的精髓就在于利用时差来规定和调整项目的进度，以求提高效率。,三、项目进度计划编制的工具和方法,1、数学分析（1）关键路线法（CPM）（2）计划评审技术（PERT）2、时间压缩（1）赶工（2）快速跟进,1.关键路线法(Critical Path Method,CPM)CPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动的进度安排灵活性最小

9、。计算出项目活动时间后，依据时差，可求出项目关键路线。在一个网络图中，总时差为零的活动即为关键活动，时差为零的节点称为关键节点。一个从始点到终点，沿箭头方向时差为零的关键活动所组成的路线，就叫做关键路线。,关键活动：时差为零的活动是关键活动，关键路线通常是从始点到终点时间最长的路线，其周期决定了项目的总工期。松驰活动：具有很大时差的活动，它们是通过填补由关键线路造成的需求缺口而来平衡资源的。准关键活动：时差很小的活动，这些活动应该得到和关键活动一样的重视。,案例：“小型家庭宴会”项目求出它的关键路径.求出它的关键路径步骤如下：,项目的前导图（PDM）：,制定进度计划,得到的信息：(1)项目总历

10、时为180分钟(2)项目有两条关键路径：制订菜单原料采购甜点准备烹饪宴会开始；制订菜单原料采购原料清洗烹饪宴会开始（根据是这些活动的浮动时间为零）(3)在餐具准备和桌椅布置的两个活动中可以看出这两个活动的总浮动时间为90分钟(4)要缩短项目总历时，要压缩关键路径上的活动，比如将原料采购时间压缩30分钟，项目总历时变成150分钟。,2.历时压缩,历时压缩（工期压缩）是指在不改变项目范围的条件下缩短项目的工期。历时压缩的技术主要有：赶工 快速跟进,（1）赶工即对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩。赶工应当首先在关键路径上进行，通常引起成本增加。同时，应当选择那些赶工成本

11、最小的关键活动优先进行。,赶工时间：是指将某项活动从正常的历时时间缩短到无法再缩短的历时时间，即该活动的最小历时极限时间。赶工成本：是指在赶工时间内完成某活动所需要的成本。因为赶工要比正常状态下完成活动的时间短，因此赶工成本往往会增加。,（赶工成本一正常成本）,（正常时间一赶工时间）,成本斜率,(2)快速跟进：快速跟进是指将一般情况下按顺序实施的多项活动改为平行进行，快速跟进一般会导致返工和增加风险。快速跟进也应当首先在关键路径上进行。探试法：把稀有资源首先分配到关键路线活动上去。提高资源利用率：比如加班、倒班、使用不同的技术以及学习曲线。,四、项目进度计划编制的结果,1、项目进度计划 2、项

12、目进度的详细说明 3、项目进度管理的安排,(1)带日期的工作任务分配表（活动清单）,(2)甘特图（Gantt图）,例如：某集团成立销售分公司项目甘特图,(3)里程碑图 里程碑图形与甘特图类似，但仅仅表示主要可交付物的计划完成时间以及关键的外部界面。,(4)时标网络图 时标网络图是项目网络图和甘特图的混合，它表示项目的逻辑关系、活动历时和进度计划信息。,第六节 项目进度的控制,一、项目进度控制的涵义（a）确定原有的进度已经发生改变（b）改变某些因素使进度朝有利方向转化（c）当实际进度发生改变时要加以控制,二、项目进度检查与控制方法,项目进展报告及其形式进展报告形式：定期书面报告，不定期口头报告；

13、进展状态书面报告内容：见表3。,项目进展状态报告 表3 报告时间：年 月 日,存在和需要说明的问题：进度执行存在的问题问题；导致进度延误原因分析；对项目进度影响程度；,2.项目进度报告时间定期书面汇报时间：按每周周五填写报表。里程碑活动：除定期每周五填写报表外，里程碑活动还需按实际完成时间填写报表。3.进展情况汇报与审查会议一般情况，每个月底（30日）召开进展情况（主要进度、质量、成本）汇报与审查会议，并向甲方通报本项目进度进展状况。特殊情况，随需要而定。,4.偏差分析 偏差是指实际成本、进度或质量指标对相应计划间的偏离。由于控制的反馈性，组织中各管理层都经常利用偏差来验证计划和进行进度控制。,因果分析法,明确问题。查找产生该问题的原因。确定各原因对问题产生的影响程度画出带箭头的鱼刺图。,5.实施进度纠偏,分析进度产生偏差原因。采取进度纠偏措施。重新计算项目进度，对项目进度计划进行修改。将进度纠偏实施决定与实施效果，报告甲方。,四、项目进度控制的结果,1、更新的项目进度计划 2、项目进度的纠正措施 3、项目进度的教训与经验,