项目材料管理(SourcingManagement)课件.ppt

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1、项目材料管理,项目材料管理,项目材料管理的目的,以建造时程为依据，管控与追踪材料的设计、采购与收发、使用等的数量与时程，使材料的供应能够达到实时且供需平衡，以确保工程依项目计划顺畅进行。符合法规、合约范围内，将材料适时、适量、适质、适地的提供给终端使用者，并降低总成本，使正确的材料，在正确的时间，用在正确的位置上。(Right Material、Right Time、Right Place),项目材料管理的目的以建造时程为依据，管控与追踪材料的设计、采,项目材料管理的范围,由京鼎及业主供料的各项材料、设备及零组件或配件的项目均适用。项目材料控制包括材料的数量控制、时程控制、成本控制及质量控制，

2、应自始至终贯穿于整个项目生命周期。,项目材料管理的范围由京鼎及业主供料的各项材料、设备及零组件或,项目材料管理的作业内容,作业报价控管得标合约审查组成材料控制小组建构工作分工结构制定项目材料控制计划建立材料工程备量标准制定材料检料计划拟定材料请购计划制作材料采购计划制定材料检验等级材料编码管控,材料检料作业管控材料请购作业管控材料询价与订购作业管控产品验证作业管控催货状况追踪作业控管 材料设备核验作业控管建造材料控制与仓储管理工程余料管理材料控制结案汇整材料控制监督和跟踪项目材料控制分析,项目材料管理的作业内容作业报价控管材料检料作业管控,建构工作分工结构WBS,项目经理与项目控制经理在项目启

3、动初期，即应召集项目材料、成本、时程等控制工程师，会同项目设计、采购及工地经理，依合约要求及施工发包策略建构项目的工作分工结构。项目工地经理及工地控制经理、各施工主任应依施工计划及建造工作分工结构，制定建造工作包(CWP)，推算出各材料的工地需要日期(ROS；Required on Site Date)。项目采购经理依据材料工地需要日期、采购前置时间(Lead time)及采购工作分工结构，编排各材料供应细部排程计划。各设计单位应参考工地需要日期及材料供应细部排程表及设计工作分工结构，完成各材料检料及分批开立请购单的时程计划。工作分工结构的建构，期望能建立建造工序(Priority of Co

4、nstruction Work Package)的观念，依循建造计划施工作业下，工地材料管理及仓储人员可按照计划进行收、领、发料作业，采购及后勤支持需依据工地需求，积极进行采购作业及供货商提交图纸、交货的跟催，设计单位应依工地的需求，进行优先购料及出图。,建构工作分工结构WBS 项目经理与项目控制经理在项目启动初期,项目材料管理的分工与执行,项目材料控制分为估报价控制、设计控制、采购控制、建造控制等阶段，分别由报价经理、项目设计经理、项目采购经理及项目工地经理担任各阶段的材料管控及督导人。符合依工作执行职责划分，各项目专业负责人、采购代表、各采购后勤支持主管、工地各施工主任、建造工程师、材料管

5、理及仓储主管，为各阶段项目材料管理的执行者。项目材料控制工程师需整合项目材料管理相关事宜、项目控制经理负责督导的任务、项目经理负责项目材料管理决策。项目控制部门应监控各项目材料管理控制的执行成效及偏差导正。,项目材料管理的分工与执行项目材料控制分为估报价控制、设计控制,材料管理的作业流程,报价作业管控 Project Team,得标合约审查Project Team,组成材料控制组PM/PCM,建立WBSPM/PCM,制定项目材料控制计划PCM/PMCE,制定项目材料请购计划PM/PCM/PEM/LE,制定项目材料采购计划PM/PCM/PPM,建立材料备用量标准PM/PSM/PMCE/LE,制定

6、项目材料检验等级PQM/PEM/LE,制定项目材料检料计划PCM/PEM/PMCE/LE,材料请购单作业管控PM/PCM/PEM/LE/PMCE,材料检料管控PCM/PEM/PMCE/LE,超收/短收/损坏处理PSM/PPM/SIS,材料核验作业控管PSM/SIS/SWS,材料询价与定购作业控管PM/PCM/PPM/LE,建造材控与仓储管控PSM/PMCE/SS/SMCS/SWS,材料编码管控PEM/LE/PMCE,催料状况追踪作业控管PCM/PPM/PMCE/PEC,产品验证作业管控PQM/E/M QCM/LE/IPT,工程余料管理PPM/SMME,材料控制结案汇整PCM/PMCE/LE,执

7、行阶段,计划阶段,PPM:项目采购经理E/M QCM:材料品管经理PEC:催货协调工程师SPC:国贸专员IPT:项目检验代表SMME:余料管理工程师VD:供应商PSM:项目建造经理SCM:工地控制经理FEM:工地设计经理,PM:项目经理PEM:项目设计经理PE:项目工程师PC:项目协调工程师TDCL:技术文档管理主任PQM:项目质量经理PCM:项目控制经理PMCE:项目材料控制工程师SCE:项目时程工程师CSE:项目成本工程师PSD:项目管理部AE:授权工程师RE:请购工程师LE:项目专业负责人,FE:现场工程师SS:工地施工主任SR:建造工程师SMCS:工地材料管理工程师SWS:工地仓储工程

8、师SIS:工地检验工程师,30P-001,5.1,QSP 7.2,5.2,5.3,5.4,5.5,5.6,5.9,5.10,5.7,QSP 7.4.1,5.8,QSP 7.4.1,5.13,5.11,5.12,QSP 7.4.1,QSP 7.4,5.13,5.17,5.19,5.15,5.16,5.17,5.20,5.18,QSP 7.5,QSP 7.5,材料管理的作业流程报价作业管控 Project Team得,材料控制小组,项目在项目工作开始时，项目经理应指定项目控制经理为召集人，组织项目材料控制小组(EMCG；Equipment Material Control Group)，并督导该小

9、组作业。小组成员需包括：项目材料控制工程师及工程设计、采购及建造的相关材料控制人员。项目材料控制工程师负责联系、信息的汇整、归纳及分析。,材料控制小组 项目在项目工作开始时，项目经理应指定项目控制经,项目材料管理的组织结构,项目材料管理的组织结构项目经理项目设计经理项目采购经理项,制定项目材料控制计划,由项目控制经理召集材料、成本、时程等控制工程师，会同设计、采购及建造有关人员，在项目工作分工结构下，编制完成相关计划，包括项目材料供给责任表、项目材料进度及数量控制基准，以确保材料时程与数量能满足施工需求。在项目执行中，项目经理可依实际作业状况或各单位的需求修订计划。项目材料供给责任 建立项目材

10、料时程控制基准建立项目材料数量控制基准,制定项目材料控制计划由项目控制经理召集材料、成本、时程等控制,项目材料供给责任,在项目执行计划阶段，项目经理应召集项目相关人员，依合约规定的材料供应、设计、建造工程等范围及发包策略、相关资料(如供应市场及合格供货商现况、价格及工程承包商带料能力及情况)，编列项目材料供给责任表(MRM；Material Responsibility Matrix)，以明确业主及合作厂商的材料供给责任。,项目材料供给责任在项目执行计划阶段，项目经理应召集项目相关人,建立项目材料时程控制基准,依项目总时程计划和建造主时程计划、建造工作包施工时程与90天施工计划，编制材料的到料

11、时程要求，并以此为根据确定设计单位材料表及请购单的提出时间，以及采购完成订单和运抵工地的时间，做为设计及采购时程控制基准。材料时程计划包括：设计时程计划：检料、出图、请购等计划。采购时程计划：询价、订购、检验、跟催、运输等计划。建造时程计划：施工用料计划、未来90 天时程建造施工用料及工用料及工地材料仓储计划。材料时程计划需根据建造主时程计划中对设备、材料到达工地时程的要求及确认是否有设备穿挂(Dress-up)措施，提出第一批设备请购清单与确定首批大宗材料请购的比例，并要注意重要材料(Critical Items)要求设计和采购部门配合确认，出图、检料(MTO；Material Take-O

12、ff)、检量(QTO；Quantity Take-Off)及出货排程计划。,建立项目材料时程控制基准依项目总时程计划和建造主时程计划、建,建立项目材料数量控制基准,材料的数量是依据设计部门提出的材料表与设计变更等资料统计，由材料控制工程师汇整后，做为分析控制基准(Baseline)。项目执行启动初期的材料数量，可依据估(报)价数量为基础，做为控制基准，但若实际执行案的范围与报价有出入时，相关设计单位应即修正相关材料数量，以做为初期材料控制的基准量。设计部门从事每次检料时，皆需以项目工作分工结构全部范围为基准，进行全厂检料作业控管，而请购数量则依当时资料完整状况，予以调整请购百分比。每次检料后，

13、材料控制的基准量即随之改变使用为新基准，设计部需提出前后次检料总量比对差量与原因说明(第一次检料与估报价量比较)，以做为项目材料、成本及时程控制检讨参考。,建立项目材料数量控制基准材料的数量是依据设计部门提出的材料表,建立材料工程备量标准,项目材料控制小组应根据合约规定及项目作业要求，建立各类材料备用量及备品标准，送请项目经理及业主(如合约规定)认可，做为检料后开立请购材料数量的依据。材料备用量及备品基准及建造工程材料备用量(Construction Allowance)：由各部门提送项目召开会议,决定个案用量。材料备品基准：预试车(Precommissioning)试车(Commission

14、ing)用材料。(包括临时材料、清洗用化学药品、冲洗用油料及氮气清理等)强制性备品(Mandatory spare parts)：依业主合约要求必须提供的备品。(操作中使用)年度(一年或一年以上)操作备品(Operation Spare Parts)。(材料采购时，依供应厂商建议，经业主确认的操作或维护用备品或备件的数量，故不属于项目材料控制计划内),建立材料工程备量标准项目材料控制小组应根据合约规定及项目作业,建立材料工程备量标准,备用量的考量应包括：建造工程进行时的材料切割损耗或技术无法克服的误失(即所谓的加工预留量)及采购部认定在国内市场不易购得的材料。此外，不得将检料错误、可能修改、遗

15、失、施工错误等管理因素列入材料备用量。备用量仅用于增加请购、订购材料数量，而建造工程的累计工程数量(QTO)，仍应以净材料设计量为基准。各设计部门于检讨材料备用量时，除以百分比例增加外，应另制定增购数量上限控制，以符合适量的管制精神。项目经理应确立材料备用裕度数量的比例，且依据是否有充分的检料资料，可适度的酌予增购材料备用量，以确保建造工程能顺利进行。项目建造执行过程中，项目材料控制工程师应追踪分析材料备用裕度数量的比例，并提出调整或增补购的建议，但随着建造进度的推展，应定期评估备用裕度数量的合理性，并于适当时机释出列为剩余料管理。,建立材料工程备量标准备用量的考量应包括：建造工程进行时的材料

16、,材料编码管控,为对项目工程材料进行有效的管理与控制，需制定一套相互协调而又符合逻辑的编码规则，使不同材料分别建立其唯一的代表号码，每一编码都代表一个实体的材料或设备、仪器，以利材料的识别、追踪、统计、管理及控制。材料编码分为材料编码(Bulk Material Code No.)与编号设备(Tag No.)二大类材料规范、材料表、请购单、订购单、材料库存信息内，皆都需使用具有符合准则正确的材料编码，以便确切的被识别及进行后续管理控制程序。各材料编码主编部门，需建立各材料类别(Category)、类型(Type)、配件(Parts or Internals)等材料相关属性信息于项目材料管理控制

17、系统内，以利其他相关部门做为分类统计的统一依据。,材料编码管控为对项目工程材料进行有效的管理与控制，需制定一套,项目材料控制工程师的职责,依项目控制经理指示，全程监控项目材料的供应，负责与项目材料控制小组各成员及相关人员，沟通协调与材料控制相关事宜。协助制定及维护与管控请购计划及采购计划。协助查核订单是否符合项目时程需求。协同项目采购经理决定材料配送时间、地点，并提报必需催促的材料。督促工地材料控制作业及仓储管理及维护工作。汇整并发行各项材料控制报表，供相关人员参考运用。汇报项目材料控制现况、潜在问题，向有关部门发出预警报告，并做好监督跟踪。协助查询其他项目或其他项目查询本项目，材料库存状况，

18、并协助协调代用材料或调拨跨项目材料。督促工地剩余材料移交事宜。,项目材料控制工程师的职责依项目控制经理指示，全程监控项目材料,项目材料管理控制信息流程图,余料统计,计划,采购,设计,建造,结案,程序步骤,时程控制,分析统计,数量控制,估报价,合约审查,WBS,WP,CWP,设计计划,采购计划,建造计划,设计,备量,请购,检料,检量,控制基准,材料规范,请购计划,采购计划,工地需求日期,检料,检料,运输,收料,订购,检测,跟催,预估配料,发料,盘点,完工报告,更新MTO,代用材料,REQ.,PO.,Heat No.MTC,收料记录,OSD记录,收发料记录,盘点记录,待用材料,ISR,PSR,EM

19、ISR,ESR,SSR,OK?,材料检查记录,OSD,PackingList,Yes,No,材料控制数据档Material Control Data,现场设计变更,现场采购,材料数量差异报表,材料控制报告,请购材料状况分析报表,Delivery/Received分析报表,OSDControl Log,90天材料设备使用需求,工程余料移交待用材料清单,QTO,项目材料控制完工报告,项目材料管理控制信息流程图余料统计计划采购设计建造结案程序,材料控制监督和跟踪,材料管控是动态管理，随着设计工作的进展，控制重点应逐步转移：材料估报基准数量和设计的实际数量的偏差、材料变更的相关原因、施工进度的安排对材

20、料的需求等层面，进行监督与跟催。需注意部门与部门间的接口，如工程设计、采购和建造三部门间的相互衔接；能否按时发行请购单，材料能否按时顺利的到达工地收料，并能准确的掌握建造工作包(CWP)用料需求，达到供需平衡。从控制内容方面，需特别注意复杂设备、管线材料。特别是关键路径时程(Critical Path Schedule)中的设备和大宗材料要明确标示出来，以提请相关单位优先考量。项目材料控制工程师需负责材料的数量、时程变化趋势监督，发现问题则向有关部门发出预警报告，并做好监督跟踪和及时采取处理措施。,材料控制监督和跟踪材料管控是动态管理，随着设计工作的进展，控,项目材料采购时程的管理,采购管理系

21、统应包括：设计：检料、出图、请购等计划日期采购：询价、订购、检验、跟催、运输，到货等计划日期建造：工地需求计划日期等采购管理控制步骤是一种持续不断的PDCA循环步骤P Plan：规划活动或任务，形成计划目标共识。D Do：按计划进行活动或任务，得到实际执行成果。C Check：比对执行成果和计划目标的变化和差异。A-Analysis/Assess/Act：经由分析、评估、报告、协调采取必要的行动或修订计划。,项目材料采购时程的管理采购管理系统应包括：,项目材料控制分析,项目材料管理的动态分析报告，是项目整合管理的具体展现，项目材料控制工程师应利用及时的材料控制系统管理，将材料管理信息有效率的汇

22、集、整理、统计、分析，并运用分析所呈现的信息，进行有效管控。实时的分析报告，提供项目成员了解材控流程中有关规范、设计、采购、运输、收料、库存等现况，影响成本、时程的潜在问题。整合资料经收集后，运用相关联信息，制作出分析报告，供项目材料控制小组相关人员运用,项目材料控制分析项目材料管理的动态分析报告，是项目整合管理的,项目材料控制报表,全场全厂材料平衡控制报表材料递送趋势分析报告材料累计到料分析月报,项目材料控制报表全场全厂材料平衡控制报表,项目材料控制报表,全厂材料平衡控制报表汇整设计时间：设计量、各请购单编号、数量。采购阶段：各采购单编号、数量及跟催或运输预计到达工地日期(ETA)。建造阶段

23、：收料数量及日期、库存数量，等数据的全厂材料平衡报表。报表用途：记录各工种材料设计、采购、建造各阶段数量，从中查核各材料是否达到供需平衡及检讨建造备用量数量。,项目材料控制报表全厂材料平衡控制报表,项目材料控制报表,材料递送趋势分析报告运用时程规划数据(如P3/EC 或PSR)，以周为单位，呈现工地需求日期与每周采购跟催信息(ESR)及运输排程(SSR)的关联性。可依据材料类别、材质、采购单编号、请购单编号、运输编号(Shipping No.)或尺寸范围、预制/安装材料别；以预计到达工地日期(ETA)为基础，分析材料预计到料数量、分布日期等状况。报表用途：配合建造工地需求日期，检讨到料预期日期的适时性，并做为催货、运输排程的检讨参考及采取适当的对策，以达先期发现实时改善。,项目材料控制报表材料递送趋势分析报告,项目材料控制报表,材料累计到料分析月报 运用时程规划数据(如P3/EC 或PSR)，以周为单位，呈现工地以月为单位分析材料预计到料数量、每月分布状况等。报表用途：预估材料累计到料月趋势分析可与预估进度曲线相互检讨，推测预计到料状况，能否符合建造进度所需。,项目材料控制报表材料累计到料分析月报,报告完毕,谢谢！,报告完毕谢谢！,谢谢,谢谢,