精益生产要素之领导力培训课件.ppt

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1、,领导力,幻灯2,连启精益制造体系,临 工 之 道,成为行业中世界一流的制造工厂。,愿景,客户,准时化生产,制造质量,团队协作,持续改进,过程稳定,连 启 之 道,3,一、领导力的目标和内容,领导力根据PS准则及模块，为转变及管理整个单位提供先决条件,本模块说明了从领导力角度建立并维持连启精益制造系统所需要完成的内容,客户,内 容,4,领导力1.0实施计划,幻灯5,目录,一、领导力的目标和内容1、领导力的定义和区别2、领导力的目标3、领导力的综述4、领导力的内容二、领导力开展各阶段目标与重点三、领导力1.0实施方案与案例四、领导力1.0实施计划五、存在问题与措施,一、领导力的目标和内容,6,存

2、在的误区：领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力。领导力只有领导者才需要，实际上每个人都必须需要领导力。领导力是控制力，实际上领导力是激发自己、影响组织氛围和实现目标的能力。,1、领导力的定义和区别,1.1 领导力（Leadership）：就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。,2023/1/12,领导力：领导力实际上到最后影响两件事情：（1）影响一个公司的风格，我们所谓的文化。（2）还有一个公司的价值观。公司是领导出来的，而不是管理出来的。一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即：（1）明确的业务核心；（2）优秀的领导能力；（3）

3、卓越的执行力。评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和新知识。,一、领导力的目标和内容,2023/1/12,大家理解了吗?,部门,9,日期,鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分的努力与勤奋，披星戴月、废寝忘食、兢兢业业工作了一年。结果是单父县大治！不过，巫马期却因为劳累过度病倒了。此时，国君有来请孔子再推荐一个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓(m)子贱。,子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心得，于是

4、他找到了宓子贱。宓子贱是一个不到三十岁的小伙子，有着健康的身体和充沛的精力。在他的面前，巫马期感觉到了一定的压力。但作为师兄弟，大家还是开始了谈话。,领导力寓言故事,部门,10,日期,两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。”子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终伤害自己的身体；,而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调

5、动的能人越多事业就越大，于是工作越做越轻松。”,部门,11,日期,领导其实就是通过别人来完成既定的任务。有100件事情，一个人都做了，那只能叫做勤劳。有100件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是领导！所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人士为自己工作就可以了。,2023/1/12,1.2 领导者与管理者区别,一、领导力的目标和内容,2023/1/12,1.2 领导者与管理者区别,A、工作范围方面,一、领导力的目标和内容,2023/1/12,1.2 领导者与管理者区别,B、自身素质方面,一、

6、领导力的目标和内容,2023/1/12,1.2 领导者与管理者区别,C、工作侧重点方面,一、领导力的目标和内容,2023/1/12,1.2 领导者与管理者区别,D、工作方法方面,一、领导力的目标和内容,综上所述，领导者与管理者虽有相同之处，但绝不可以混为一谈，正确认识两者的区别与联系有助于对日常的管理活动进行更好的把握，从而促进组织的发展。,一、领导力的目标和内容,17,学习力，构成的是领导人超速的成长能力；决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；教导力，是领导人带队育人的能力；执行力，表现为领导人的超常的绩效；感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。,

7、1.3 领导者必须具体的六种能力,18,2、领导力的目标,领导层要有明确的愿景和能力领导组织向着要求的方向发展领导者利用培训&指导、员工反馈等作为改进的方式。通过领导作用输出改进结果和精益转变,一、领导力的目标和内容,2.1 目标,指导和个人发展通过榜样引导现场原则 目标可视化,2.2 关键要素,2023/1/12,2.3 事业部PS组织结构（根据PS模块划分）,一、领导力的目标和内容,幻灯20,3.1来自连启之道的领导力,我们必须具有抱负、自信及能力，以便创造一条通往既定目标和利润增长的清晰道路。领导者负责制定方针和目标，用于建立工作中面向业务的指南，并且可能的话，还应使雇员也加入到决策制定

8、的过程中来。在目标的管理下，我们必须确保方针和目标与集团的总目标一致，并具有执行力。领导人必须获得团队的尊重。我们通过向其他人表达尊重并向团队及公司做出承诺来实现这一点。领导人总是代表着路线，因此，我们必须根据这些指南行动。我们系统地遵守这些活动和结果，并且向团队提供反馈。领导人开创并鼓励能力拓展，并且确保员工可以在支持性环境中完成工作。领导力需要有活跃的交流，也就是倾听、激励、解释、决策及要求反馈。这是领导人处理团队内决策、目标、任务和责任区方面的冲突的一部分。我们还应该培养与其他部门的良好关系以便确保可能发生的合作达成最佳结果。,3、领导力的综述,一、领导力的目标和内容,幻灯21,实现结果

9、和改变的领导力,具有清晰愿景的领导力，并且有能力领导组织朝完美前进,使组织将文字转化为行动的领导力,创立学习组织的领导力,3.2连启生产系领导力的领导准则,减少浪费,辅导及指导,组织能力，可以适应变化,客户导向,个人参与与承诺,方针部署,清晰而有吸引力的愿景,开放、透明,挑战现状,知识分享,反馈及反应,人员发展,兼容性及多样性,去看看法,团队,去看看法,形象化,质量、措施 及实现,持续改进,及时,质量为本,程序稳定性,拉动&流动,问题解决,一、领导力的目标和内容,幻灯22,3.3 通过“组织倒置”创造价值转换,我们作为领导人的角色是确保我们可以为利益相关方（客户、雇员、供应商、雇主以及我们的社

10、会）创造效益我们通过下列行为实现目标：-支持组织使之能够创造顾客价值并削减成本-注重支持价值流-为整个组织创造必要条件使之能够持续进步并学习更多-将决策分散，针对所要执行的部位进行专门决策,变被动为主动,来自.至.,在我们的价值流中创造客户价值,在我们的价值流中创造客户价值,对于支持,一、领导力的目标和内容,幻灯23,3.4 领导力模块中解决的不同管理级,领导人角色-领导员工：例如：团队领导人或一线管理者如班组长、主管等等，可与日常运行及所有员工直接接触领导人角色-领导领导人：例如：功能或部门管理级，如中层领导级领导人角色-领导业务：例如：公司领导（或以上）,一、领导力的目标和内容,幻灯24,

11、3.5“领导力指南”,新晋领导人 通往我们管道的方法，包括还没有直接报告，但是已经显示出领导潜能的管理人员,领导人员 一线管理人员将普通管理人员的直接管理,领导领导人 第二级领导人都把一线管理者作为直接管理,领导业务 该等级包括功能和业务管理人员以及执行长官，通常将第二级管理人员作为直接管理,第三条路/选择,第二条路/选择,第一条路/选择,领导领导人,领导人员,新晋领导人,领导业务,一个有组织的方式，可确保以正确的速度，在正确的时间，达到正确等级的正确领导能力,一、领导力的目标和内容,幻灯25,各等级领导人时间分配代表了不同的责任、挑战及能力,一、领导力的目标和内容,幻灯26,关于一个理解连启

12、生产系统的组织的秘密,PDCA（计划、实施、检查、行动）是一种思考的方式！当我们持续改进时，我们为持续学习创造了基础通往成功的秘密是理解PDCA 循环并持续推进和学习通过使用PDCA，管理层应深刻理解如何共同工作以取得进展并通过实践进行学习，从而成为角色楷模并建立信任。,一、领导力的目标和内容,幻灯27,主观,目标,个人,集体,公司演变在下列四个象限中展示,文化,想法,行为,结构,我们的总绩效表现在四个象限平衡之处，区域越大我们的组织绩效和能力就越好。我们通过从个人和集体两个方面解决软硬两个方面的问题来实现可持续改变，在每个象限都同时达到更加成熟的阶段。,一、领导力的目标和内容,部门,28,日

13、期,4、领导力的内容,一、领导力的目标和内容,2010年中国经理人综合评测,部门,29,日期,想一想，我如何办？向左？,一、领导力的目标和内容,幻灯30,4、领导力的内容,一、领导力的目标和内容,4.1 引导精益变革 连启生产系统 知识与承诺 设定清晰的愿景并就此进行交流 变革计划为达成愿景提供指导和支持4.2 指导、学习和反馈4.3 现场、现物、现实4.4 日常运作管理,幻灯31,为了支持连启生产系统的变革需要怎样的领导力,并且在组织内创造可持续改变？,现状,客户,准时化生产,制造质量,团队协作,持续改进,过程稳定,连 启 之 道,客户,准时化生产,制造质量,团队协作,持续改进,过程稳定,连

14、 启 之 道,未来情况,一、领导力的目标和内容,4.1 引导精益变革,幻灯32,领导一次变革可使演变达到较高等级,1 基本倡议 试行2 结构方法 关键区域,为了避免衰退，组织需要处于持续的演变中，演变由明智的领导力带领进行。,4.1 引导精益变革,幻灯33,变革中的 进化领导力 创造发展中的不平衡和可持续改变,想法,行为,文化,结构,使用进化领导力需要勇气和耐力您持续创造发展的不平衡并且使主旨朝向新的状态发展，直至整个系统发展向新的平衡状态随着一个组织的发展与成熟，它可以变得更加灵活并且灵敏（机动性强），其应对结果和改变的能力也会增强,想法,行为,文化,结构,想法,行为,文化,结构,状态,发展

15、中的不平衡,新状态,领导力,领导力,领导力,4.1 引导精益变革,幻灯34,4、领导力的内容,一、领导力的目标和内容,4.1 引导精益变革 连启生产系统 知识与承诺 设定清晰的愿景并就此进行交流 变革计划为达成愿景提供指导和支持4.2 指导、学习和反馈4.3 现场、现物、现实4.4 日常运作管理,幻灯35,个人想法驱动发展,文化,想法,行为,个人,集体,当我们.增加新知识时（培训）有机会接触新经验时（去看看）扩展环境（新观点）交流想法（对话）规划我们的想法（深思）.我们挑战自己的思想，开发出新的思考方式，看到了新的可能，并且投入到了新的发展方向。这就是我们为我们所期待的变革找到的激情。,结构,

16、一、领导力的目标和内容,幻灯36,进行管理和组织以便获得领悟的机会,连启生产系统知识及承诺-连启生产系统模型的目的和逻辑-连启生产系统准则、工具和技术-连启生产系统评定程序及执行指南-关于如何执行提升活动的知识改变管理-学习如何创造一个激励性的指导性的愿景-学习如何进行一次战略性对话，包括如何规划当前形势以及使所有雇员都加入到过程中来-学习如何管理变革和可持续性改变工作建立一个高效的改进组织的知识；改变的基础-工作结构与程序-支持结构（资源、能力）-交流战略及基础,一、领导力的目标和内容,幻灯37,改变曲线沿着心里路径通往自我发展的步骤,意识,应用,信念,价值转变“跨过这条线”,理解,变革,接

17、受,培训 规划 参与 分享愿景 通过实际行动学习 按照行为榜样活动展示尊重和透明度用自己的眼睛去看看,问题：我们如何创造一个“拉动”现状，以便使人们主动想要改变和继续发展？,对话,一、领导力的目标和内容,幻灯38,作为一个领导者，参与或负责变革,我通过下列方式参与变革：期待从我的同行和同事处获得很多为驱动变革确定一些资源开心的事我的支持资源来自组织内部并且我会非常乐于倾听他们的报告。不介意帮助执行连启生产系统。我向连启生产系统表达我的全力支持。注意结构是否得到遵守。每年都制定一个新的开始。向前进并且我可以在问题产生时找到解决方案。参与连启生产系统工作，该工作有很高的衰退风险。,我通过下列方式对

18、变革负责：对我的同行和同事的期待和对自己的期待一样多指定拥有权重的关键人物，这些人敢于挑战每个人包括自我。对于人们如何看待和感觉事物在头脑中有清晰的认识，并且知道何时谈论这些事，这些很容易被其他人意识到。拥有并驱动连启生产系统。我在公司管理中使用连启生产系统。知道结构是否得到遵守，必要时我会采取行动。持续与连启生产系统共同工作。我会定期停止并反思我自己及其他人的行为，我的工作具有前摄性。对连启生产系统工作负责，这将改变我们的想法和结构!,一、领导力的目标和内容,幻灯39,Thinking,行为,经理作为行为楷模,个人,集体,我们自身的思想是我们如何行动和如何执行任务的基础，并且在我们进行下列行

19、动时表现尤为明显：规划我们的观点对未来状况、机会和风险的愿景交流我们的观点以及我们的自身经验“去看看”-我们问问题，我们期待答案，我们接受反馈 培训 我们尊重个人情况，我们将事情放到大环境中，我们需要帮助 用实例指引 将自己投入实践之中，管理应首先由自身实践展开所有权、冠军试验并给出结果！,文化,结构,一、领导力的目标和内容,幻灯40,我们的信念是每个人都想要并且能够改变并提高业绩。这是真实的，与其工作任务或岗位无关。公司精神要求行动应以公司的利益为先。我们不是环境的受害者，而是具有责任和勇气的参与者，我们影响他人并允许自己受到他人影响。活跃的雇员承诺使我们得到发展，无论是作为个人还是专家我们

20、都能受益。,我们鼓励您挑战自己,一、领导力的目标和内容,幻灯41,作为领导者，我们总是作为行动楷模，我们是否能够始终成为他人的好榜样？,在各个等级中，我们都会遇到挑战和机会。在我们的日常工作中，我们都有“自己的工作要做”以便在所有等级都持续提升并学习。通过这样做，管理层的行为将作为行动楷模，并且可以通过对我们如何提升和学习的彻底理解来建立信任。,一、领导力的目标和内容,幻灯42,作为行动楷模的管理层 挖掘机事业部的 5S 推进（来自一线班组 操作的实例）,各生产班组长致力于推进5S,改 善 前,改 善 后,一、领导力的目标和内容,幻灯43,4、领导力的内容,一、领导力的目标和内容,4.1 引导

21、精益变革 连启生产系统 知识与承诺 设定清晰的愿景并就此进行交流 变革计划为达成愿景提供指导和支持4.2 指导、学习和反馈4.3 现场、现物、现实4.4 日常运作管理,幻灯44,我如何为变革创造动力？,改变动力=f(v,d,s)抵制改变,v 是我们所期待的未来的清晰愿景 设置并交流清晰的愿景-当你有了可以激励你的愿景，你就可以开始引领并激励其他人 d 是对目前现状的不满-为什么我们需要改变？我们看到了怎样的威胁与机遇？-作为领导人我如何确保每个人都能看到我所看到的事物？s 是在改变过程中对率先进行的步骤的理解-我们的计划是什么？将发生什么？这些情况将怎样影响我们？-我们需要关注什么，短期内的下

22、一步是否成功？,一、领导力的目标和内容,幻灯45,操作愿景引领我们认识战略性目标,现在,2-3 年,具有对未来的清晰愿景的领导者们已经准备好开始领导工作了,?,?,?,?,?,?,?,客观主观,商业挑战,一、领导力的目标和内容,幻灯46,为了成功并实现承诺，你需要确保你的愿景和行动方式是明晰的并且具有活力,“你不必是一个杰出的演讲者，你需要做一个经常进行演讲的演讲者”,Leif Johansson,沃尔沃集团CEO,与所有员工进行常规交流对于承诺非常重要。我们需要对于信息、形象化和对话的多种不同交流渠道：会议 企业内部网和团队网络/分享观点系统 实时通讯及 布告板 其他可以提供支持的渠道和方式

23、 记住-交流是一个花费时间的 程序，它并不只是一项活动！,一、领导力的目标和内容,幻灯47,4、领导力的内容,一、领导力的目标和内容,4.1 引导精益变革 连启生产系统 知识与承诺 设定清晰的愿景并就此进行交流 变革计划为达成愿景提供指导和支持4.2 指导、学习和反馈4.3 现场、现物、现实4.4 日常运作管理,幻灯48,文化,Thinking,Behaviour,结构,为改变建立支持系统,个人,集体,支持结构与我们的目的协调一致 建立意识 可见性提供只是和学习经验-培训组织、试验和尝试建立提高组织-支持论坛、管理层、专家和提升工作结构支持目标转变、设定目标跟进与支持-管理议程增加整合 系统、

24、程序、计划,一、领导力的目标和内容,幻灯49,为什么什么如何结果学习,战略变革,每日提升,典型提升,建立一个高效的改变基础目标导向团队,在沃尔沃生产系统模块参考资料操作开发中阅读更多内容,DKPI,DKPI,一、领导力的目标和内容,50(34),沃尔沃生产系统研究院 改进型组织的设计 VPS-1077,版次1,2008-09-18,工作组织*,改善工作 组织,支持组织 其中包括,*有关工作组织的更多详情，请参阅“沃尔沃生产系统”模块参考资料组织设计部分。,质量,财务,维护,物流,改进 支持组织,建立一个高效的改变基础 改进支持组织,一、领导力的目标和内容,幻灯51,建立一个高效的改变基础 创立

25、一个高效的交流基础,广播文化,交流文化,?,?,?,?,?,组织的深度,!,!,!,!,（信息共享）,（战略对话）,活跃的方法“加入老游戏”接受理解敏捷!,不活跃的方法“看电视”鼓掌和欣赏敏捷?,!,一个高效的交流基础课持续地维持对每个人业务情况的认识和理解,一、领导力的目标和内容,幻灯52,可能的话，大步骤需要分成便于管理的小步骤进行：目标经常可以被打破成若干小目标或变成计划中的一个个小里程碑小目标或里程碑也可以被打破成更小的行动行动可以被打破成小的行动项目，小到足以是每个人承担其任务并根据计划实现目标,小步骤的重要性,一、领导力的目标和内容,幻灯53,变革总体规划：阶梯式方法的实例,在推展

26、前制定总体规划用于整个工厂以影响潜力为基础的优先排序重复变革的可能性，中间带有持续提升周期作为容量/能力增长的平行变革的数量增长,Q3,Q2,Q4,Q3,Q1,Q4,Q2,Q1,2007,2009,2008,变革,稳定持续提升,幻灯54,4、领导力的内容,一、领导力的目标和内容,4.1 引导精益变革 连启生产系统 知识与承诺 设定清晰的愿景并就此进行交流 变革计划为达成愿景提供指导和支持4.2 指导、学习和反馈4.3 现场、现物、现实4.4 日常运作管理,幻灯55,文化,Thinking,行为,结构,为改变培养文化基础,个人,集体,逐渐成长!尊重 倾听、反馈 好球 问问题!勇气 参与对话 用于

27、面对挑战与被挑战!差异与包容性 许多方面、经历和职能!愿望与驱动 鼓励、培训!始终如一的行为只为我们想要取得的成就 沃尔沃路线,一、领导力的目标和内容,幻灯56,文化 我们的主要竞争力和优势,连启之道与连启精益制造系统,我们如何使连启精益制造系统成为我们组织“DNA”的一部分？,战略,文化,结构,一、领导力的目标和内容,幻灯57,“我参与团队”我期待“管理层”在解决问题方面给予更多帮助 我根据日程参与会议，除非出现特别重要的事情 我时刻准备着指出问题，以便可以解决这些问题 当问题产生时我找到解决办法。在会议中我很积极并且乐于解释是事情的情况 如果有人主宰会议，我愿意很安静的倾听并愿意暂时放弃发

28、言。只要会有好结果，对我来说没必要按兵不动。我不介意成为OD团队的一部分，我表达对提升工作的支持 对于有发展缓慢风险并且可能最终结果会不尽如人意的团队，我也愿意参与。,“我为团队负责”我对“管理层”的期待和对我自身的期待同样多 我不会错过我们的会议，它们对我们的成功是很重要的。我积极地参与到寻找解决方案和解决问题的过程中。我试着在问题出现之前做好预防工作。我尝试获得更大的理解并看看我能提供什么帮助 当团队要求我或需要我时，我仔细倾听并且积极投入 我完全能意识到我的贡献对结果的影响 我为团队负责，并且做到所有有利于团队成功的事 我为我们的团队负责，我们的团队很可能持续发展并取得良好结果。,作为同

29、事，参与或负责变革,幻灯58,引领变革摘要1（4）制定 连启生产系统 计划=便于公司进展,想法,行为,文化,结构,执行阶段,趋向完美的持续发展,现状,客户,及时,质量为本,团队,持续改进,程序稳定性,连启之道,客户,及时,质量为本,团队,持续改进,程序稳定性,连启之道,未来情况,一、领导力的目标和内容,客户,准时化生产,制造质量,团队协作,持续改进,过程稳定,连 启 之 道,客户,准时化生产,制造质量,团队协作,持续改进,过程稳定,连 启 之 道,幻灯59,引领变革摘要2（4）引领作为竞争优势的变革,战略性变革,日程提升,战术提升,复杂性（问题的、战略性挑战的程度以及所需资源等）,时间,引领一

30、次变革需要对四个象限的知识和理解 机动性和灵活性需要一个系统的方法，来指导战略性碧昂额，这些变革持续挑战组织并其可以产生突破性结果 一个有能力进行自身的持续变革以达到更高水准的组织将有足够强大的竞争优势,一、领导力的目标和内容,幻灯60,想法,行为,文化,结构,引领变革摘要 3（4）引领变革便于演进以达到更高水准,R,幻灯61,引领变革摘要 4（4）结果,领导力,组织能力（思考、行为、结构、文化）可以持续发展，能取得更大的成就 在关键性能指标上可产生突破性结果,结果是一个有能力持续向完美发展的组织,一、领导力的目标和内容,部门,62,日期,没有什么不可能的！,幻灯63,4、领导力的内容,一、领

31、导力的目标和内容,4.1 引导精益变革4.2 指导、学习和反馈人员发展培训反馈4.3 现场、现物、现实4.4 日常运作管理,幻灯64,这意味着，作为一个领导者，你致力于每日工作的学习和发展每天，提供积极的综合的反馈，以便提高发展程度通过可以巩固学习的需求目标和任务，开发技巧并培养学习为了使人们得到发展，授予他们更多的责任相信员工；与员工就能力问题交流信念，以便取得真正意义上的个人发展,个人发展 培养其他人长期发展的能力,一、领导力的目标和内容,领导力,幻灯65,个人业务计划（PBP）是XXX集团人员管理的基本框架,XXX集团内各水平个人和团队所执行的方针-具有实现客户价值的目标,每个BA/BU

32、内的分战略目标,你部门内的分战略目标,个人业务计划（PBP）管理人员及员工确定个人贡献,XXX集团战略目标,你!,一、领导力的目标和内容,幻灯66,年度绩效管理内的PDCA方法,PBP 步骤 1理解公司目标,PBP 步骤 2 向前看建立业务和发展目标,PBP 步骤 3 前后看年终审查,PBP 步骤 4 向后看 年末审查,C,C,A,做事,计划,一月,二月,在每日反馈中同等有效,这就是确保绩效力度可以得到跟踪并且可以“一小时一小时”、“一轮班一轮班”、“一天一天”、“一月一月”地进行。,一、领导力的目标和内容,部门,67,日期,就得这样认真!,幻灯68,差距?所需的正确行动?绩效计划提升是所使用

33、的工具,PBP步骤 1.理解公司目标,PBP 步骤 2.向前看建立业务和发展目标,PBP步骤 3.向前向后看 年中检查,PBP步骤 4.向后看 年末检查,绩效提升计划（PPI）,一、领导力的目标和内容,幻灯69,管理低绩效：PPI是反馈和培训不足时可使用的工具,绩效提升计划,书面协议,更多关于PPI的信息请在管理者工作区（在PBP内）内选择PPI选项,事实 有基础的特别的 讨论问题的根本原因,清晰的工作说明和绩效预期,所需的支持?,以清晰的方式设计 可测量,有时限的,一、领导力的目标和内容,幻灯70,雇员在驱动个人发展方面起领导作用管理者按照达成的协议提供支持,完成发展计划意味着表达雇员承诺以

34、便负责继续发展比那个参与计划制定。你们管理人员负责本计划中的发展目标并且将通过深度讨论与她/他达成协议。由于发展计划已经得到了所需资源的支持，因此计划先在已势在必行，这些资源包括预算、材料和设备、时间和来自其他人的支持。参考：PBP/我的发展计划,我们的发展计划,我的发展计划,（请阅读本表所附指导意见）,姓名,管理者姓名,最后一次检查的日期：,下次检查的日期,（不应晚于今天检查之后的6个月）,当前任务,比较理想的功能区,可能的下一个任务,要为这项任务（见上表）做准备，你应该：,你会不会接受到异地的任务：,如果接受，指出你更希望去哪：,在本国（指出地点）国际（指出国家/地点）,Jan Kowal

35、ski,一、领导力的目标和内容,幻灯71,4、领导力的内容,一、领导力的目标和内容,4.1 引导精益变革4.2 指导、学习和反馈人员发展培训反馈4.3 现场、现物、现实4.4 日常运作管理,幻灯72,培训的定义,培训是一个互动的过程，可以帮助个人和组织迅速发展并且可以产生出令人满意的结果。,一、领导力的目标和内容,一切皆有可能!,幻灯73,个人培训和团队培训,关注个人和他/她的发展,关注团队发展,团队是否在处理/讨论最重要的事情?为了取得团队目标有没有作出足够的努力?所有的想法和意见都得到尊重了么?所有的团队成员都参与了/很活跃么?领导者做了什么并且有什么需要改进?集团现在的发展如何?,什么才

36、是真正的问题?为什么这对于你会是个问题?你是如何感觉到问题的?为了解决问题你已经做了什么?乐观的估计，此问题的最理想解决方案会是什么?,更多关于培训和团队发展的信息，详见沃尔沃生产系统模块参考资料跨功能工作,一、领导力的目标和内容,幻灯74,领导者培训雇员应具有的培训态度为：领导者通过询问开放式问题进行领导。培训态度同样意味着以积极的方式挑战员工，帮助他们倾听自己的心声从而自我培训，以提升至更好的业绩。此外，它意味着作为领导者你应采取对员工信任的态度。,培训态度,一、领导力的目标和内容,幻灯75,什么时候作为领导人参加培训,培训人员帮助他们认识并利用个人潜力对于取得目标是很关键的，并且这是取得

37、高效率的最佳方式。典型的培训用于下列项目中：发展个人绩效例如：个人需要在专门的区域增长个人绩效以便满足业务目标发展个人想法例如：个人需要发展他/她的个人想法以便看到更多的可能性并且投身于新的道路继续向前发展态度、价值和文化例如：个人需要改变态度和价值以便作为个人表现的更好，或在团队中取得更好的成就,一、领导力的目标和内容,幻灯76,4、领导力的内容,一、领导力的目标和内容,4.1 引导精益变革4.2 指导、学习和反馈人员发展培训反馈4.3 现场、现物、现实4.4 日常运作管理,幻灯77,培训和反馈通过下图显示出了最佳情况,自信心差，担忧,结果不良,缺乏建设性反馈,不确定的尝试,太少或无效的培训

38、,自信,良好的结果以及个人发展,表扬/积极反馈,执行良好的尝试,+,经常进行的、准备和执行良好的培训,来自:,至:,一、领导力的目标和内容,幻灯78,作为一个领导者，在给出反馈时你可以使用SMART理念,S 专用 M 可测量 A 可行动 R 有规律 T 及时,反馈应有规律地给出，数量应平衡并且时间安排应正确方便。反馈应仔细准备并且具体，以便接受反馈的个人/团队可以针对反馈做一些事。反馈还应可以测量并且应该是正确的，最终应落实为可见的行动。作为领导者，你观察并反馈的应该是个人的行动和行为，而不是这个人本身反馈应该以观察到的具体和积极的行动为基础（“入门票”）！,一、领导力的目标和内容,幻灯79,

39、在所有等级进行反馈 以便创立学习组织,内部客户和供应商向彼此提供反馈以便在我们的价值流中创造客户价值,所有等级的领导者都每天向他们的团队或个人提供反馈，以便促进发展。,个人和团队向领导者提供反馈（例如在VGAS内）以利提升和发展。,你做的很好！我同样希望你能这样做这样我就可以.,这是你的订单！我们应如何为您服务？,一、领导力的目标和内容,幻灯80,4、领导力的内容,一、领导力的目标和内容,4.1 引导精益变革4.2 指导、学习和反馈人员发展培训反馈4.3 现场、现物、现实4.4 日常运作管理,幻灯81,去现场的目的是确保领导者和支持功能能彻底地理解业务情况，并且可以通过这样的理解挑战现状问题，

40、就地解决问题。目的不是增强控制或限制局部责任。去看看方法是确保每个人都有权支持并有可能很好地完成工作。,眼见为实，亲力亲为,一、领导力的目标和内容,幻灯82,创造知识,过程确认允许每个人对程序由自主权，可确定控制状况，学习根本原因（5个为什么）并且驾驭其独创性以便解决根本问题。过程确认可提供快速的反馈以及对情况和问题的分享，以便支持并挑战价值创造者。XX集团的程序遵守客户的价值流，因此，这是一个使员工关注价值和客户的方式。,一、领导力的目标和内容,幻灯83,创立学习,领导者彻底理解工作，领悟沃尔沃路线的精髓，并且最重要的是与其他人共同学习。连启之道是我们作为领导者和团队成员的指南它显示了我们所

41、支持的和想要去的成果 领导者并不是简单地完成任务。领导者是连启生产系统理念的行为楷模并且应在业务中使用这样的理念。具有能量、热情并且尊重每个人 好的领导者理解情况并且需要能够在团队内以及解决问题的过程中学习程序。,一、领导力的目标和内容,幻灯84,创立双向交流,双向交流支持：领导力应能够完全地详细地理解业务驱动持续学习的决心的表面问题以尊重和信任为基础创造强有力的关系允许有机会进行挑战、指导和培训支持彼此学习以系统的方式捕捉优秀实例和提升成绩,一、领导力的目标和内容,幻灯85,4、领导力的内容,一、领导力的目标和内容,4.1 引导精益变革4.2 指导、学习和反馈人员发展培训反馈4.3 现场、现

42、物、现实4.4 日常运作管理,幻灯86,与文化共存,符合连启之道的领导力 创造强有力的可靠的文化的领导人，在这些文化中，连启的价值和行为得到广泛分享并且与延续多年。努力工作持续巩固文化的领导人。仆人式领导是关注价值创造的自然延伸。团队成员实际上创造了“附加价值”，因此，正是他们需要得到组织内其他人的支持，包括领导人。团队成员对价值创造活动有很好的理解，因为他们经常按照这些活动行事。,因此，领导人的角色成为了设置整体方向的一方面。交流和教授公司理念和指南并且培训价值创造者以便增加更多价值。,一、领导力的目标和内容,幻灯87,仆人式领导,对待业务伙伴和供应商与对待雇员同样尊重的领导人（指导）认识到

43、他们所扮演的角色给客户带来价值挑战他们以便向他们展示你的价值并且给客户带来更多价值对个人尊重的领导（支持）认真地听取员工和同事的意见评估并考虑他们的意见和建议分享信息和知识,来自.至,控制与命令,指导与支持,在我们的价值流中创造客户价值,在我们的价值流中创造客户价值,团队成员,领导,团队成员,领导,一、领导力的目标和内容,幻灯88,政策分配,计划,做事,检查,行动,战略水平（年度）,战术水平（每周/每月）,操作水平（每日）,一、领导力的目标和内容,幻灯89,由连启生产系统推动的领导力 赋予员工权利,授予员工权利使之持续提高操作能力的领导人 使员工关注价值流，关注客户以及跨功能工作的领导人，以便

44、提升质量、生产力并且提高流程效率。持续培养高水平的团队合作。应组织学习团队合作 尊重员工的领导者尊重员工，包括挑战他们因为这意味着你认为他们有价值,一、领导力的目标和内容,幻灯90,成就高绩效的团队,支持下列内容的领导者:创立对业务逻辑和团队在整体中作用的理解定义任务和目标（对话）设定清晰的目标，团队应实现这一目标挑战团队使其持续进步为同事创造便利条件，以便为日常操作和持续进步负责授权同事以便管理日常操作使同事可以担当对进行和提升日常操作有必要的角色建立交流并且最为领导者应及时感知团队的各种需要评测与跟进,一、领导力的目标和内容,幻灯91,目录,一、领导力的目标和内容1、领导力的定义和区别2、

45、领导力的目标3、领导力的综述4、领导力的内容二、领导力开展各阶段目标与重点三、领导力1.0实施方案与案例四、领导力1.0实施计划五、存在问题与措施,部门,92,日期,1、领导力的输出指标1.1 概述 领导层要有明确的愿景和能力领导组织向着要求的方向发展 领导者利用培训&指导、员工反馈等作为改进的方式 通过领导作用输出改进结果和精益转变1.2 连续流的主要因素 引导精益变革指导、学习和反馈现场、现物、现实日常运作管理,二、领导力开展各阶段目标与重点,二、领导力开展各阶段目标与重点,93,2、领导力各阶段重点,2019年,2020年,第一阶段：初步实施,第二阶段：系统开展,第三阶段：改进提高,特点

46、：1、工厂管理团队构建愿景2、相关领导指导员工发现问题3、相关领导经常到现场了解问题。4、所有主管以上人员能使用业务指标工作内容：1、确定员工目标，以及行动方案。2、相关领导正确指导员工3、相关领导到现场了解问题4、建立主管级KPI指标,特点：1、管理层能讲解工厂愿景2、所有领导者积极持续指导团队3、事业部各级领导能指导员工解决问题。4、部门相关数据在现场公布。工作内容：1、管理层成员定期检查愿景和年度经营计划2、所有领导者采用同一种员工指导模式。3、事业部各级领导做到三现。4、部门会议到车间现场召开,特点：1、领导层了解SQDCEP与经营指标差距。2、车间主任指导员工发现问题。3、车间主任成为PS驱动者4、日常会议管理可视化工作内容：1、制定减小差距经意计划2、车间主任正确指导员工3、车间主任做到三现4、开展QRQC、QC小组活动,2018年,