第五章供应链合作伙伴选择与评价课件.ppt

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1、第五章 供应链合作伙伴选择与评价,朱丹,第五章 供应链合作伙伴选择与评价朱丹,目录,第一节 供应链战略合作伙伴关系 第二节 供应链合作关系的价值 第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法第五节 供应商关系管理与客户关系管理,目录 第一节 供应链战略合作伙伴关系,第一节 供应链战略合作伙伴关系,思考：传统企业间的关系？一般买卖关系、零和博弈关系这种关系有何害处？,第一节 供应链战略合作伙伴关系思考：传统企业间的关系？,本田美国公司与供应商的合作伙伴关系,本田美国公司的供应商大部分来自美国，它与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系，如达到其业绩标准，可成为其终身供

2、应商，本田也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如：派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流等。与传统供应商关系有何不同？,本田美国公司与供应商的合作伙伴关系 本田美国公司,供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（Supplier Partnership）供应链合作关系可以定义为：供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。,供应链合作伙伴关系（

3、Supply Chain Partner,供应链伙伴关系的要点是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，不仅是操作层面的合作彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支持和帮助目的是双赢（win-win),供应链伙伴关系的要点,表：供应链关系与传统供应商关系比较,表：供应链关系与传统供应商关系比较,第五章供应链合作伙伴选择与评价课件,供应商与采购商新型的“双赢”的业务合作伙伴关系,美国波音公司商用飞机子公司的业务重点是对性能卓越的喷气式飞机系列747、757、767、777机型的市场推广上。在开拓日本市场时，遇到了挑战：日本在接受其飞机产品的同时，作为附

4、加条件，某些零部件必须承包给日本公司制造。到20世纪90年代末，部件外购部分占一架飞机总价值的50%，日本4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献40%的价值。思考：波音公司与日本外购件制造公司在合作过程中各自能够从中获得哪些预期收益？如果不选择合作关系，对于双方有何损失？这种合作是否属于被迫式合作？,供应商与采购商新型的“双赢”的业务合作伙伴关系 美国波音公司,供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,自动化工业中企业关系的发展 莱明（Lamming）在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）自由竞争时期（19721985年

5、）合伙关系时期（1982 年前后）伙伴关系时期（20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）,供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 自动化工业中企业关系的发,企业关系演变过程三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴关系,企业关系演变过程 对变化响应的压力 战略协作 传,第二节 供应链合作关系的价值,有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,第二节 供应链合作关系的价值 有利于形成基于战略合作伙伴关,有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,建立供应

6、链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图5-2所示,13,有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战略合,战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量企业过程质量模型见图5-3,14,图5-3 企业过程质量模型,有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系,战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的,15,图5-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型,企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现

7、了最大的管理效能”企业主管与知识主管的作用如图5-4所示,有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作,企业主管,知识主管,信息主管,信息网络,信息反馈,15图5-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型 企,16,速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大,有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,16速度是企业赢得竞争的关键所在，

8、供应链中制造商要求供应商,供应链合作关系的目标（一）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制,供应链合作关系的目标,（二）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,（二）对于供应商/卖主,（三）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同

9、参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,（三）对于双方,可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制,图 信息共享与合作程度的关系,订单/预测/可用性库存生产计划可用资源合信息共享图,合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：3-5%,合作对供应链进步的贡献率：40%,思考,强化供应链合作伙伴关系建立，对于合作伙伴存

10、在哪些潜在风险？1、企业间的依赖性增强2、影响弱势合作伙伴潜能的发挥3、削弱单个成员的市场竞争力,思考强化供应链合作伙伴关系建立，对于合作伙伴存在哪些潜在风险,第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标,供应链管理环境下合作伙伴选择原则（一）数量决策1个还是多个，这是个问题。各有何利弊？,第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标供应链管理环境下合作伙,（二）重要性决策 重要的还是一般的，这也是个问题,合作伙伴类型选择矩阵,（二）重要性决策 有影响力 战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争,康宝公司是一家从事网络硬件产品分销的企业。由于众所周知的摩尔定律作用，这一行业对产品上架的时间性要求特别高。在激烈的外部竞争

11、环境下，康宝公司对自身的物流系统及能力进行评估后认为实行自营物流不仅成本费用高昂，而且难以达到专业化作业的效果。为此，康宝公司决定寻求一家合适物流企业作为长期合作伙伴。问：康宝公司应寻求哪种类型的合作伙伴？为什么？,第I象限,康宝公司是一家从事网络硬件产品分销的企业。由于众所周知的摩尔,康宝公司的核心业务为网络硬件产品的研发与生产，对一些网络硬件产品的配件，如电源、连接线等常常通过寻求合作伙伴进行委托生产。虽然这些配件对产品的整体价值贡献不大，但其品质的好坏往往影响到产品整体的质量与消费者对康宝产品的口碑。为此，康宝公司在寻求配件合作厂商时十分的注重其产品质量、企业规模、声誉等。问：康宝公司与

12、其配件合作伙伴属于哪种类型的合作伙伴？为什么？,第VI象限,康宝公司的核心业务为网络硬件产品的研发与生产，对一些网络硬件,康宝公司要寻找一家包装生产企业为其产品提供包装。对于产品包装康宝公司没有特殊的要求，一般性的包装材质即可。问：康宝公司与包装企业的合作伙伴关系属于哪种类型？为什么？,第III象限,康宝公司要寻找一家包装生产企业为其产品提供包装。对于产品包装,DDF公司是康宝公司的一家原料供应商，其提供的原料用于生产网络硬件产品的某一个部件。DDF公司并不是一家大型企业，其行业竞争力也一般，之所以能成为康宝公司的指定原料供应商在于DDF公司能够配合康宝公司的产品研发提供最符合其新产品、新技术

13、要求的原料，并且能够对康宝的新产品研发从原料性能的角度提出合理化建议，使得新产品的性能更加优越。问：康宝公司与DDF公司之间的合作伙伴关系属于哪种类型？为什么？,第II象限,DDF公司是康宝公司的一家原料供应商，其提供的原料用于生产网,合作伙伴选择考虑的主要因素,合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.53,综合评价指标体系的设置原则系统全面性 反映供应商目前的综合水平简明科学性 指标体系的大小层次合适稳定可比性 与其他指标体系的可比性 灵活可操作性 根据自身的特点灵活应用指标,综合评价指标体系的设置原则,怎样才能成为沃尔玛的供应商？,商品质量优良，符合当地政府质量标准；价格在

14、市场中最低；提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本；能够满足大批量定单的要求（三次为限）；其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成本、提高效率；产品竞争力强等,怎样才能成为沃尔玛的供应商？商品质量优良，符合当地政府质量标,（二）综合评价指标体系结构 影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩 业务结构与生产能力 质量系统 企业环境,（二）综合评价指标体系结构,供应链合作伙伴选择中的误区,误区一：选择供应链合作伙伴就是选择战略性合作伙伴误区二：所有的客户都应该成为作战略合作伙伴误区三：只把供应商纳入合作伙伴的选择范围误区四：把合作伙伴的选择看作是一种阶段性行为误区五：合作伙伴的选择

15、数量越少越好误区六：把交易量作为评价合作伙伴重要性的标准,供应链合作伙伴选择中的误区 误区一：选择供应链合作伙伴就是选,第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法,1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立,合作伙伴选择方法(1)直观判断法(2)招标法(3)协商选择法(4)采购成本比较法(5)ABC成本法(6)层次分析法(7)合作伙伴选择的神经网络算法(8)灰色系统法,合作伙伴选择方法(1)直观判断法,建立供应链合作关系的制约因素,1、高层态度（打破利益壁垒，需要高层坚定的意志）2、企业战略和文化（共同的价值创造需要有共同的追求与融洽的氛围）3、合作伙伴能力和兼容性（强强联合，互补

16、短板）4、信任（无信任，无合作，这是合作的底线）,建立供应链合作关系的制约因素1、高层态度（打破利益壁垒，需要,1、高层态度,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协,2、企业战略和文化,解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍,2、企业战略和文化 解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间,3、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配、文

17、化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等,3、合作伙伴能力和兼容性 总成本和利润的分配、文化兼容性、财,4、信任,在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要,4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需,克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系,克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件

18、厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。,克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛,两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期

19、等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。,两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密,第五节 供应商关系管理与客户关系管理,第五节 供应商关系管理与客户关系管理供应链关系管理ERP,一、客户关系管理（一）CRM提出的时代背景,企业要与顾客、经销商创造更亲密的工作关系和相互依赖的关系，从而发展双方的连续性交往，以提高品牌忠诚度，巩固和扩大市场销售。,一、客户关系管理客户关系管理关系营销数据库营销理念基础 理念,客户关系管理的内涵,客户关系管理就是为企业提供全方位的管

20、理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率 Gartnet Group,客户关系管理是企业处理其经营业务及顾客关系的一种态度、倾向和价值观。格雷厄姆,客户关系管理是一个互动的过程，用于实现企业投入与顾客需求满足之间的最佳平衡，从而实现企业利润的最大化。萧伯特,客户关系管理是一种经营理念，它要求企业全面地认识顾客，最大程度地发展顾客与本企业的关系，实现顾客价值的最大化。李雷蒙和任大卫,客户关系管理的内涵 客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视,客户关系管理是一个技术过程。通过这个过程，企业最大程度地掌握和利用顾客信息，以培养和增强顾客的忠诚度，实现顾客的终身挽留。SAS公司客户关

21、系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM客户关系管理是现代企业经营战略的重要构成，它采用现代信息技术来获取客户信息，以此来分析客户需求特征、行为偏好，从而制定出有针对性的市场战略，维系、稳固、发展和客户之间的关系，培养客户的长期忠诚度，最终实现企业价值最大化和客户价值最大化的动态均衡。朱丹,客户关系管理是一个技术过程。通过这个过程，企业最大程度地掌握,（二）CRM的核心管理思想客户关系管理是企业总体战略的重要子战略，而不是一种简单的经营指导思想或工具。客户关系管理将客户视为企业资源而非被动的管理对象。客户关系管理的目标是为实现企业与客户的双赢。客户关系管理有赖于一定

22、信息技术的使用。客户关系管理是企业供应链关系管理的延伸。,（二）CRM的核心管理思想,迪克连锁超市客户关系管理,迪克超市采用数据优势软件，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出顾客需求。根据顾客独特的偏好及购物周期等信息就可以专门设计促销策略。比如如果顾客养有狗或猫，就可以给他提供狗粮或猫粮优惠。,迪克连锁超市客户关系管理迪克超市采用数据优势软件，对扫描设备,（三）CRM流程及其四大功能 客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀（四）CRM应用的四大要点转变管理思想，建立新的管理理念CRM应用成功的关键在于营销体系重组CRM应用的基础是企业内部ERP系统CRM应用宜采用ASP模式,（

23、三）CRM流程及其四大功能,ERP 供应链 历史信息系统数据仓库客户互动数据集客户数据集,应用中的问题,有一家大型食品公司安装了一套CRM，但是一年以后发现只有5%的销售人员使用这套系统。调查中发现销售人员感觉这套系统除了增加他们的工作量，似乎并没有什么别的好处。在跨部门的客户服务中，一些部门“事不关己，高高挂起”，逃避责任,应用中的问题有一家大型食品公司安装了一套CRM，但是一年以后,供应链环境下的客户关系管理,“推式”供应链向“拉式”供应链转变的关键,推式核心企业主导，其对上游企业的影响明显，但对下游客户的影响较弱，供应链下游的不确定性较大、稳定性差。,拉式下游客户主导，通过客户关系管理将

24、下游企业的真实需求传导给核心企业，以此建立基于市场真实信息的无缝一体化供应链运行。,供应链环境下的客户关系管理“推式”供应链向“拉式”供应链转,ERP系统供应商关系管理系统供应商供应商供应商核心企业 CR,供应链下对“客户”的界定 通常，客户是指对产品或服务提出购买需求的主体。供应链下，客户是指产品或服务的供给方所服务的需求对象。（1）服务关系的形成是客户身份界定的标志。（2）客户所存在的范围不一定在企业的外部。,供应链下对“客户”的界定,1、供应商管理在供应链管理中的地位,供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。研究企业供应链

25、的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。,二、供应商关系管理,1、供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个,表 业绩最好的公司与总体平均水平的比较,2、供应商关系管理的重要性(1)效率与规模经济(2)新市场价值,表 业绩最好的公司与总体平均水平的比较 2、供应商关系,供应商的选择标准,质 量,可靠性,成本和价格,能 力,财务状况,地理位置,供应商的选择标准质 量 可靠性 成本和价格 能 力,国内面皮供应商与肯德基失之交臂,据报道，肯德基新推出的“墨西哥鸡肉卷”在中国近700家餐厅甫一上市

26、，就大受欢迎。但是令人遗憾的是，这个看似简单的洋肉卷除调料“莎莎酱”进口外，连外面那层薄薄的面皮也要进口。实际上，肯德基一直致力于在国内寻找供应商，不过在整个中国却找不到一家合格的面皮供应商。因为所有的面皮都要做到大小、厚度、规格、韧性、温度控制一模一样，而且要求保证每日的供应数量和质量持续和长期稳定，其背后更深层次的要求是供应商整个生产的所有环节和物流过程标准、高效、精确和安全，因而要求供应商要有长期的战略考虑。这对国内面皮供应商而言是一个很好的机会，但遗憾的是，国内很多供应商更看重的是短期利润，不能致力于长期的标准和稳定发展，不愿下功夫整合供应链系统，因此肯德基在国内找不到合适供应商的情况

27、下，不得不从美国和澳大利亚进口面皮。,国内面皮供应商与肯德基失之交臂 据报道，肯德基新推,你从国内面皮供应商与肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？,你从国内面皮供应商与肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？,悟出的道理1、供应链利益的获取需建立在长期合作的基础上，合作方应着眼于长远利益；2、供应链伙伴的选择标准是全面、多元化的，而非仅关注成本、价格；3、供应链合作伙伴关系不是单纯的买卖关系，而是战略伙伴关系，即合作方之间是利益共享、风险共担的共同体；4、供应链合作伙伴关系的建立需要合作伙伴在供应链战略目标的指引下重新集成企业内外资源，加强合作方之间的资源交流。,悟出的道理,5、跨国供应链所涉及的价值创造辐射国际市场，地域性供应商加入跨国供应链所获得的不仅仅是所在地域市场的利润回报，更有跨国供应链核心企业在国际市场的利润回报；6、供应链合作伙伴关系的建立需要有共同的市场战略和企业文化基础。7、企业信任是合作关系构建的基础。面对未来市场的不确定性与合作关系存续的不确定性，合作方需要给予核心企业一定的信任基础，对合作价值的创造有足够的信心。,5、跨国供应链所涉及的价值创造辐射国际市场，地域性供应商加入,