第四章项目集成管理ppt课件.ppt

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1、1,第四章项目集成管理,项目集成管理概论项目集成管理的应用与方法项目起始阶段的集成管理项目集成计划实施项目终结的集成管理,2,1 项目集成管理概论,项目集成管理的基本概念项目集成管理的基本作用和作用机制项目集成管理的基本内容和原理,3,项目集成管理的概念,PMBOK定义：项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作项目集成管理是为确保项目各专项工作能够有机地协调和配合而开展的一种综合性和全局性的项目管理工作项目集成管理的核心工作在于分析和找出项目各方面的配置关系，然后根据这种配置关系做好项目各方面的合成、统一、关联、协调等集成管理工

2、作，从而保证项目的成功实施和项目利益最大化以及项目利益分配的合理化,4,项目集成管理的特性,基于配置关系的管理配置关系：每个具体项目自身独特的项目目标与要求、项目产出物与工作、项目资源与价值等各方面的相互匹配关系项目集成管理不同于基于平衡的项目综合管理，也不同于基于妥协的项目整合管理全面优化的系统管理全面协调的管理统一管理的特性统一管理项目内部和外部资源统一计划安排项目的各项业务和管理工作统一应对和控制项目实施中出现的各种项目自身和环境与条件的变化统一考虑项目各相关利益主体提出的要求和变更请求等,5,项目集成管理的基本作用和作用机制,项目集成管理是在项目管理中根据实际情况进行资源配置和工作的科

3、学选择，预见各种潜在的问题，在问题尚未变得致命之前进行处理以及协调项目的各项工作以便使项目的总体更好。同时，项目集成管理也涉及有关各种冲突的不同目标、不同方案和不同利益之间的全面协调和整合项目集成管理的作用机制包括：在项目集成计划过程中努力根据项目各方面配置关系做好项目集成计划在项目实施过程中不断分析和发现项目各方面配置关系的发展变化，然后通过项目变更和项目变更总体控制实现新的项目集成的作用机制项目集成管理的具体作用机制还包括：通过协调各种冲突的项目目标和要求，以及选用最佳或满意的项目备选行动方案，努力协调好项目相关利益主体的要求和期望以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作方法等方面的内容,

4、6,项目集成管理的基本内容,项目集成管理的三个基本方面：项目全过程活动的集成管理、项目全部要素的集成管理、项目全体相关利益主体要求与期望的集成管理项目集成管理的基本内容：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施与控制/项目变更的总体控制、项目终结的管理项目集成管理各阶段的具体内容,7,2 项目集成管理的应用与方法,项目集成管理的主要应用项目集成管理的技术方法,8,项目集成管理的主要应用范畴,项目两要素的集成管理项目时间和成本的集成管理：挣值分析其他项目两要素的集成管理项目三要素的集成管理项目时间、成本和质量的三要素集成管理项目范围、时间和成本的三要素集成管理其他三要素集成管理：时间、成本、资源；

5、目标、产出物、工作项目四素质的集成管理：范围、质量、时间、成本项目全要素的集成管理项目产出物与项目工作的集成管理项目目标、产出物和工作的集成管理项目相关利益主体要求与期望的集成管理组织（或企业）项目与运营的集成管理,9,项目集成管理的主要技术和方法,项目两要素集成管理方法（如挣值分析）项目三要素集成管理方法：三角形法在使用项目三角形法进行集成管理时，一般首先需要明确给出项目的核心要素及有限序列项目三角形法是一种逐步分析找出三要素间的配置关系，然后根据配置关系开展集成管理（如图）项目四要素集成的技术方法使用项目三角形及其内切圆所构成的模型去表示和配置项目的范围、时间、成本、质量等要素中的四个要素

6、之间的相互关联和影响关系，并以此对他们进行有效的集成计划与管理控制在使用这种方法时，首先需要明确给出项目的核心要素并将其放在内切圆的位置，然后分步集成去找出项目四个要素的配置关系并据此开展项目四要素的集成计划和控制,10,项目三角形法示意图,项目质量1和2,项目时间1,项目时间2,项目成本1,项目成本2,项目时间1和2,项目质量1,项目质量2,项目成本1,项目成本2,11,项目范围、时间、质量和成本集成模型,项目范围,项目成本,项目质量,项目工期,12,项目集成管理的主要技术和方法（续）,项目全要素集成的技术方法使用多边形及其内切圆来表示要素间关系项目多边形法的基本思路是：首先确定项目多边形的

7、首要要素，然后通过逐步改变其他要素去分析和找出项目各要素的配置关系，最终根据这种配置关系去集成计划、管理和控制这些要素项目分步集成的技术方法首先确定项目某一要素（如质量）为首要要素，然后根据项目质量要求确定项目的范围；进一步根据项目范围确定项目时间；而后根据项目时间确定项目成本；如果此时的项目对成本的需求过高或过低，就需要调整项目的范围；然后根据新的项目范围调整项目的质量。按此方法进行反复调整,13,项目多要素集成管理示意图,项目范围,项目风险,项目成本,项目质量,项目工期,项目资源,14,项目四要素分步集成技术方法示意图,项目质量,项目范围,项目成本,项目时间,15,3 项目起始阶段的集成管

8、理,制定项目的章程制定初步项目范围说明书项目集成计划的制定,16,制定项目的章程1,项目章程的作用项目章程多数是由项目出资人或项目发起人发起，是发给项目实施组织的关于批准项目和指导项目工作的正式文件项目章程规定了项目经理的权限及其可使用的资源，而且是在可研和初始设计与计划之后编制和发布的项目产生可能来源于以下刺激：市场需求的刺激、商业机遇的刺激、消费变化的刺激、科技进步的刺激、法律要求的刺激、组织运营的需要当一个组织考虑上马一个项目时，必须考虑自己的组织资源条件、组织能力、项目要求和经济效益,17,制定项目的章程2,项目章程的主要内容组织需要或项目利益相关者的要求和期望项目产出物的要求说明和规

9、定开展项目的目的或理由其他方面的规定和说明：包括项目里程碑和进度的概述要求、大致的项目预算规定、相关利益主体的要求和影响、项目经理及其权限、项目实施组织、项目组织环境和外部条件的约束情况和假设情况、项目的投资分析结果说明等制定项目章程的依据项目合同项目工作说明书项目“事业环境因素”（内外部环境）组织过程资产（方针政策、工作和管理程序、事业计划和指导思想、管理体制和机制、管理规章和原则），分为两类：组织工作过程与程序方面的资产；组织自主拥有的知识库“资产”,18,制定项目的章程3,制定项目章程的方法战略选择方法，即按照组织使命、组织愿景、组织目标、组织战略、战略目标、战略指标、战略项目、具体项目

10、的思路来思考问题项目选择方法，指各种方案优选法，具体包括以下几类：一是项目成本/效益分析法；二是项目比较评分法；数学模型法专家法其他方法：项目管理的方法和项目管理信息系统的方法,19,制定初步项目范围说明书1,初步项目范围说明书是初步确定项目范围的说明性文件，它描述了项目及其产出物的特征、边界、验收标准与控制方法等初步项目范围说明书的内容一般包括：项目产出物范围的初步规定项目工作范围的初步规定项目条件和项目假设条件制定初步项目范围说明书的主要依据项目章程事业环境因素组织过程资产,20,制定初步项目范围说明书2,编制初步项目范围说明书的基本方法模板法分解法：采取自上而下的分解技术，按照项目目标项

11、目产出物项目工作的逻辑顺序进行分解其他方法：项目管理方法、项目管理信息系统方法、专家法等,21,项目集成计划的概念,项目集成计划也称项目主计划或直接称为项目计划，是人们根据项目各种限制因素与假设条件和各项目相关利益主体要求以及项目各专项计划的限制编制而成的项目管理计划，是整个项目实施和管理的总体计划的安排，是用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、全局性的计划文件集成计划的编制需要通过多次反复的优化和修订才能完成。通常一个项目是首先制定项目的专项计划初步方案，然后进行最初的项目集成计划的综合与平衡工作；随后进一步编制和完善项目的专项计划，进一步再作项目各专项计划的综合平衡并生成项目集成计划

12、草案；最终编制和确定出项目集成计划和项目各专项计划方案,22,项目集成计划的作用,指导项目实施开展项目的管理进行项目的监控相关利益主体沟通的基础记录项目决策和项目假设激励项目团队士气的武器,23,项目集成计划的编制和更新1,信息和依据的收集工作依据包括：项目章程、初步项目范围说明书、项目管理过程和方法的要求、事业环境因素和组织过程资产信息包括：项目各专项计划信息、相关历史项目的信息与数据、项目相关利益主体的政策与规定、项目限制条件和项目假设条件以及项目相关其他方面的信息等项目集成计划的综合编制工作项目各方面配置关系的分析项目集成计划初步方案的编制项目集成计划的优化与选优项目集成计划的审批,24

13、,项目集成计划的编制和更新2,项目集成计划的更新工作项目集成计划的即时更新项目集成计划的阶段性修订：按项目阶段划分，定期进行检查、调整与修订,25,项目集成计划编制的方法与技术,计划编制中的集成方法与技术根据项目的复杂性和不确定性，选用相应的方法，即前文中提到的多要素集成方法，对于不确定性较强的项目，甚至需要使用项目仿真模拟方法利用项目相关利益主体技能和知识的方法建设和使用项目管理信息系统的方法,26,项目集成计划的依据和结果,项目集成计划的依据项目现有文件、项目预测信息、更新的项目组织信息、项目现状信息等。这些信息必须是及时的和不断更新的项目集成计划的结果项目集成计划文件项目配置管理系统：配

14、置关系与配置管理项目变更控制系统,27,项目集成计划文件,项目的批准与特许情况的说明项目管理方法与项目目标的说明项目范围的说明和规定项目成本、时间和质量方面的说明项目经理的指定和项目团队成员的描述与说明项目实施责任的划分与说明项目风险和风险管理计划的说明项目其他各个专项计划的描述和说明项目制约条件和建设前提条件的说明项目现存遗留问题和后续决策要求问题的说明,28,4 项目集成计划的实施,项目集成计划实施的指导和管理项目集成计划的监督与控制工作项目变更的总体控制,29,项目集成计划实施的管理与控制循环,项目集成计划实施的开始,项目集成计划实施的指导与管理,项目集成计划实施的监督与控制,需要变更,

15、项目集成计划实施的变更总体控制,实施完成,项目实施结束,30,项目集成计划实施的指导与管理1,项目集成计划实施指导与管理的内容指导和管理好项目资源的配备工作：项目团队、外购商品或服务、自有资金和借贷资金指导和管理好项目的全面实施工作指导和管理好项目风险管理和应对工作指导和管理好项目的预防和纠偏工作项目集成计划实施指导与管理的依据项目的文件、项目的信息、项目的变更项目集成计划实施指导与管理的方法：项目管理的方法、项目所属专业领域的管理方法、项目所需人际关系管理的方法、项目所需信息收集、加工和使用的方法、一般管理方法,31,项目集成计划实施的指导与管理2,项目集成计划实施指导与管理的成果：按时、按

16、质、按预算和价值最大化的原则完成项目集成计划的实施项目实施所生成的可交付成果或项目产出物项目实施中的各种变更及其最终结果项目实施中所采取的纠偏行动、预防行动、缺陷补救行动项目集成计划实施工作的信息吸取的知识和已更新的组织过程资产等,32,项目工作监控的内容和依据,项目工作监控的基本内容：度量、收集、加工和发布项目集成计划实施的信息，对照监控标准评价和度量项目集成计划实施结果，分析和发现集成计划实施情况的发展趋势以及实施过程中需要改进的地方，分析和发现项目集成计划实施中各种可能发生的问题，据此采取各种必须的纠偏、预防和补救行动以控制项目实施的效果项目工作监控的具体内容：对照项目集成计划和项目目标

17、制定监控标准，根据监控标准度量项目集成计划实施的实际绩效，分析和评价项目集成计划实施的差距和问题，分析项目集成计划实施的问题所需要采取的预防、纠偏和补救行动，提出并采取行动从而使项目集成计划的实施能够继续进行项目工作监控的依据：项目集成计划文件、组织过程资产和事业环境因素、项目集成计划实施的差异信息、项目集成计划是否符合实际情况的信息、项目各种预防和纠偏行动的信息以及项目变更请求和批准情况的信息,33,项目工作监控的方法和成果,项目工作监控的方法：各种项目管理的专门方法，建设和使用项目管理信息系统的方法，一般管理中使用的各种方法，项目所属专业领域特殊的管理方法，项目挣值管理的技术方法，项目多要

18、素集成管理方法，专家法和项目工作授权系统建设方法，项目进度情况评审会议法等项目工作监控的成果：项目集成计划实施中监督工作所产生的各种信息和文件，项目集成计划实施中控制工作所产生的纠偏行动和预防与补救行动和结果，项目集成计划实施中监控工作所产生的各种项目变更和结果，项目集成计划实施中监督工作所产生的各种分析预测和风险识别与度量信息，项目集成计划实施中监控工作所产生的各种估算和计划修订信息与文件等,34,项目变更总体控制的作用和内容,项目变更总体控制的作用：在进行项目变更时努力保持原有项目绩效度量基线的完整性，保证项目产出物的变更与项目计划变更的一致性，统一和协调好项目各相关利益主体提出的变更请求

19、等项目变更总体控制涉及的内容包括：分析和找出客观的项目变更和主观的项目变更请求，分析这些项目变更的影响因素及它们之间的配置关系，集成计划和安排各种项目变更的优化方案，集成管理已经发生和正在发生的各种项目变更，在项目变更发生后及时维护和修订项目绩效度量基线等项目变更的总体控制要求做到：保持原有项目绩效度量基准的完整性保证项目产出物变更与项目计划任务变更的一致性统一协调好项目各方面的变更要求,35,项目变更总体控制的具体内容,项目变更总体控制的主要内容：集成开展项目各个要素的变更控制、项目变更的风险控制、项目变更的合同修订等方面的综合控制；根据项目不断地发展变化情况而及时提出、审查与批准项目团队所

20、采取的纠偏、预防、补救等行动和措施项目变更总体控制的中的配置管理：项目各方面配置关系的识别、项目各方面配置状态的确定、项目各方面配置关系与情况的审计,36,项目变更的总体控制示意图,项目实际的变更,项目变更的请求,项目目标变更项目要求变更项目范围变更项目进度变更项目成本变更项目质量变更项目风险变更项目合同变动项目资源变更项目工作变更,项目变更总体控制中的配置管理,37,项目变更总体控制的依据,项目的各种计划项目的绩效报告项目变更的请求项目环境与条件的发展变化和组织管理的相关规定,38,项目变更总体控制的方法与工具,项目变更控制系统是指由改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种

21、管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级规定等一般需建立一个专门负责接受或拒绝项目变更要求的项目变更控制委员会项目配置关系管理方法最主要的方法包括项目目标、产出物和项目工作客观要求的配置管理，项目各方面目标和要求的配置管理，项目产出物、项目工作和项目资源之间的配置管理，项目工作、项目资源和项目绩效之间的配置管理等其他的项目总体变更控制方法：项目的绩效度量方法、项目计划修订与更新的方法以及其他在项目集成管理中使用的方法,39,5 项目终结的集成管理,项目或项目阶段终结工作的主要内容项目或项目阶段终结工作的依据项目或项目阶段终结工作的方法,40,项目或项目阶段

22、终结工作的主要内容,项目管理的终结工作：总结经验教训、正式结束项目或项目阶段、为下一项目阶段的起始决策提供信息项目合同的终结工作：涉及有关项目合同中止、终止或终结与项目产出物交付、项目产出物与项目文档的集成等组织过程资产等的更新,41,项目或项目阶段终结工作的依据,项目合同文件：项目合同、项目合同的变更文件和其他附加文件项目计划文件：包括集成计划与专项计划、业务计划和管理计划以及项目或项目阶段的终结工作计划项目情况和成果：包括项目或项目阶段所生成的产出物，也包括项目或项目阶段所生成的各种项目文件和档案，如项目产出物检验单、项目工作核检清单、项目变更和索赔文件等其他方面的依据：包括组织过程资产和

23、事业环境因素等各种项目或项目阶段终结的依据,42,项目或项目阶段终结工作的方法1,管理终结的方法：确定和分配所有参与项目或项目阶段管理终结工作的项目团队成员和其他项目相关利益主体的任务与角色和责任的方法制定项目合同终结和项目产出物移交程序的技术方法项目团队开展项目或项目阶段实施成果的自我检查和验收的方法编制各种项目实施活动情况、项目变更情况和项目相关利益主体之间相互谅解情况说明文件的方法分析和记录项目成功与失败经验和教训的技术方法将所有经验教训和信息文档化以供后续使用的技术方法等项目管理的专用方法、一般管理的方法和项目所属专业技术领域的管理方法、项目管理信息系统方法和专家法,43,项目或项目阶段终结工作的方法2,合同终结的方法：为项目合同终结提供如何处理合同条款与条件的技术方法办理项目合同终结的法律手段的技术方法确定项目团队和参与项目合同终结的项目相关利益主体各自的任务、责任和角色的方法正式验收与移交项目合同规定的最终成果的技术方法在发生项目合同纠纷时如何处理纠纷的技术方法等组织过程资产更新的方法编制项目或项目阶段正式验收文件和项目档案的方法、编制项目合同终结文件的方法编制项目的历史信息的方法和更新现有组织过程资产的方法更新组织过程资产的知识库的方法,