第8章冲突与谈判ppt课件.ppt
《第8章冲突与谈判ppt课件.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第8章冲突与谈判ppt课件.ppt(30页珍藏版)》请在三一办公上搜索。
1、第12章 冲突与谈判,第一节 冲突的定义与冲突观念的变迁第二节 冲突与绩效第三节冲突的过程 第四节谈判,第一节 冲突的定义与冲突观念的变迁,一、冲突的定义:冲突是由于一方对另一方关心的事项已经生产或将要生产消极影响而导致的双方对立状态。二、冲突观念的变迁(一)传统观点(traditional view of conflict)(二)人际关系观点(human relations view of conflict)(三)相互作用观点(interactionist view of conflict)案例:20世纪八十年代的一次冲突,(一)传统观点(traditional view of confli
2、ct),在20世纪30年代至40年代,这种冲突的传统观点占主导地位,它代表了大多数人的观念。人们认为冲突是功能失调的结果,它出现的原因来自这样几个方面:沟通不良,人们之间缺乏坦诚和信任,管理者对员工的需要不敏感。,(二)人际关系观点(human relations view of conflict),在20世纪40年代末至70年代中叶,人际关系观点(human relations view of conflict)在冲突理论中占据了主导地位。冲突的人际关系观点认为,冲突在任何群体和组织中都是与生俱来的、无法避免的,也是不可能彻底消除的。,(三)相互作用观点(interactionist vie
3、w of conflict),冲突的相互作用观点(interactionist view of conflict)认为,安静、和平、合作的组织容易对变革和创新表现出冷漠和迟钝,管理者应维持一种冲突的最低水平,这能够使群体保持旺盛的活力,有利于不断创新和应对变革。,案例:20世纪八十年代的一次冲突,在20世纪七八十年代,企业要开除一名员工会引起巨大的反抗,甚至会获得社会对被开除者的广泛同情,即使被开除者犯十分严重的错误,也是很难将其除名的。在八十年代,上海市有一家国营理发店,店里有位员工工作态度极差,我们用张三作为这位员工的化名。张三在给顾客刮脸时经常把顾客的脸刮破,引发顾客投诉。有一次张三给一
4、位顾客刮脸,一不小心把顾客的一条眉毛刮掉了,他干脆一不做,二不休,把顾客的另外一条眉毛也刮掉了,然后,他悄悄把顾客额头的头发剃短,又在这片毛茸茸的短发上水平方向刮出一条弯月形白槽,再在中间垂直方向刮出一条白槽,就这样利用顾客额头上的头发制造出了二条人造眉毛,眉毛离眼睛的距离足足有三寸。当时顾客闭目养神,并没有发现任何异常,随后交钱离店走了,,顾客走在路上引发了众人围观,顾客这才发现他的眉毛被提高了三寸,于是勃然大怒,回到理发店投诉。理发店经理平时就对张三十分讨厌,这次更是被气得浑身发抖,下令开除张三。张三被开除后向上级部门到处告状,张三认为“自己有错只应受到批评教育,岂能砸掉我的饭碗”,这件事
5、还引发了报纸上的大讨论,讨论的结果是:应以批评教育,不能开除。同样是开除人,利益关系是一样的,在今天开除张三不会有冲突,在八十年代,开除张三就会引发很大的冲突,这不是因为利益关系不一样而是因为人的观点变了。,案例讨论与分析,1、这一案例体现了哪种冲突观念?2、传统观念的变迁与时代有什么关系?3、在20世纪八十年代,美国的冲突观念处于什么阶段?中国的冲突观念处于什么阶段?,第二节 冲突与绩效,一、冲突程度与组织绩效的关系二、如何防范冲突的消极影响【实用链接】如何降低过高的冲突水平?三、如何维持和激发适度的冲突【案例】光谱联合公司故意在组织中建构冲突,一、冲突程度与组织绩效的关系,I II 低失调
6、 适度,III 高失调,组织绩效,高,低,冲突程度,高,冲突程度与组织绩效,冲突情境与组织特征,二、如何防范冲突的消极影响,(一)优化管理制度尽可能将冲突纳入制度的规范“不要相信冯仑,要相信制度!”-万通公司董事长冯仑(二)改变不适观念让“感到的冲突”得到化解(三)操作性技巧维护当事人的自尊;要对事不对人;换位思考、相互谅解【实用链接】如何降低过高的冲突水平?,运用竞争:当迅速果断的活动极其重要时(在紧急情况下);当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时(缩减开支,强调一项不受人欢迎的规章制度,惩罚);当该问题对组织福利极为重要,而你又知道自己是正确的,为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。运用
7、协作:当你发现两个方面都十分重要并且能进行妥协或折衷时;当你的目的是为了学习时;当你需要融合不同人的不同观点时;当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。运用回避:当问题微不足道,或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时;当你认识到不可能满足你的要求和关心时;当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时;当收集信息比立刻决策更重要时;当其他人能更有效地解决冲突时;当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。运用迁就:当你发现自己是错的,希望倾听、学习一个更好的观点,并能表现出自己的通情达理时;当该问题对别人比对你更重要,并可以满足别人和维持企业时;为了对以后的事情建立社会信任时;当别人胜
8、过你,而造成的损失最小时;当融洽与稳定至关重要时;当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。运用折衷:当目标十分重要,但不值得采用更为自我肯定的做法造成潜在的破坏性时;当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时;当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时;当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时,它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。来源:组织行为学斯蒂芬.P.罗宾斯著,中国人民大学出版社,2001年,三、如何维持和激发适度的冲突,(一)提倡争论,重视不同意见在以创意、研究、开发为主导的企业里,或者在创意、研究、开发类的部门也要大力倡导争论(二)引进外脑引进外脑包括两方面,一是从外部引进人才,二
9、是请外部专家或咨询机构做项目咨询或管理顾问适当引进外部人才有利于维持和激发适度的冲突(三)设立首席问题官“首席问题官”。首席问题官不分管企业中传统意义上的“专业工作”,而是跨专业、跨部门地挖掘问题、研究问题,并牵头制定解决方案(四)对抗型决策组织在外部竞争或对抗中的决定,它包含了两个或几个方面之间的竞争,并且不是所有的决策都在决策者的直接控制之下,而要考虑到竞争方的策略【案例】光谱联合公司故意在组织中建构冲突,第三节冲突的过程,冲突的酝酿,冲突的感知,行为意图,冲突发生,结果,前提条件权力利益理念,理解冲突,感知冲突,冲突处理竞争协作迁就回避妥协,冲突发生一方行为对方反应,提高绩效,降低绩效,



- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 冲突 谈判 ppt 课件

链接地址:https://www.31ppt.com/p-2105427.html