项目管理章程和工作方法(doc 34页).docx

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1、 管理人网-免费海量下载 正泰电器股份有限公司”数字化正泰”系列项目项目管理章程和工作方法毕博管理咨询公司二三年六月 目 录一、项目人员角色和职责4二、项目运行中的沟通机制7三、项目文档资料管理机制11四、项目人员的考核机制16五、项目培训机制18六、项目验收机制20七、管理控制流程22一、 项目人员角色和职责财务管理战略诊断人力资源管理供应链管理营销管理项目经理项目指导委员会质量监督专家组项目总监技术项目副经理知识管理项目管理办公室数据仓库决策支持后勤及宣传培训组1. 项目指导委员会成员职责：a. 与项目总监、项目经理共同审核制订企业信息化目标和战略b. 审核总体工作计划c. 负责配置和协调

2、项目资源，解决困难的问题，消除路障d. 授权项目经理和项目管理办公室开展工作e. 定期出席汇报会议，听取项目经理和项目管理办公室的汇报2. 项目总监：a. 代表项目指导委员会主持日常工作b. 项目指导委员会的常务委员、对项目成功总负责、负责与项目经理和项目指导委员会的接口c. 主持召开工作汇报会议并按项目进度向项目指导委员会汇报3. 项目经理：a. 组织、领导和协调团队工作，并作为项目团队、指导委员会与各实施小组之间的沟通桥梁b. 项目的总体管理、协调项目所需资源c. 制订和管理项目总体实施计划d. 审查项目关键活动的进程、衡量、追踪与评估项目进度e. 支持各项目小组的工作f. 确保项目顺利进

3、行g. 定期召开品质保证审查会议h. 审批与项目有关的各项支出4. 项目副经理：a. 协助项目经理的所有工作5. 项目专家组：a. 就领导层关心的问题举办互动式研讨会b. 审核关键的交付品c. 对重大疑难问题提出建议6. 质量监督：a. 在项目里程碑的时间审核项目的交付品b. 出具项目质量报告，并提交项目指导委员会7. 项目管理办公室：a. 协助项目经理制定总体工作计划b. 配置和协调项目资源 c. 听取各小组汇报，决定小组内无法解决和需要跨部门沟通的重大问题，并快速决策d. 签署验收各个实施阶段工作e. 定期向项目指导委员会汇报工作f. 设计制定信息化总体方案8. 各项目小组的职责：项目小组

4、将由小组负责人、咨询顾问、和正泰股份的项目参与人员共同组成。a. 项目实施小组负责人：i) 制定项目日常工作计划并负责项目日常管理ii) 主持召开每周协调工作会议iii) 在整个项目实施过程中负责项目小组与上下级的沟通iv) 向项目经理提交小组周计划更新报告v) 向项目经理提交小组周进度报告b. 项目小组的职责包括：i) 确定项目的工作步骤和具体工作方法ii) 具体开展项目工作，包括：收集数据和信息，分析并确定问题，设计解决方案，讨论和修改工作成果，协助实施iii) 根据项目要求，在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案iv) 遵守项目文档管理守则v) 参与并审核系统测试vi) 确认项目阶

5、段性实施成果vii) 参加小组每周项目协调工作会议viii) 确保各流程和系统模块的连贯性ix) 满足实施时间表x) 协助确定所要求的接口，转换及功能增强xi) 保证用户操作步骤文档化xii) 完成最终用户培训二、 项目运行中的沟通机制事件类别沟通渠道召集人参加对象内容时间结果注意事项正泰毕博1.访谈、座谈性质访谈、座谈会毕博项目管理办公室对口人员；相关项目小组成员；相关业务部门人员项目管理办公室对口人员；相关项目小组成员对正泰股份有限公司的业务部门进行访谈；就各项目小组成果相关的问题进行探讨根据项目的需要召开了解正泰股份的现状以及对未来的期望和需求；就各项目小组成果相关的问题达成一致意见，参

6、见附件访谈纪要和会议纪要应提前2个工作日以书面形式通知2.沟通协调性质项目进展沟通会毕博项目管理办公室对口人员；相关项目小组成员项目管理办公室对口人员；相关项目小组成员通报本周工作进展情况，讨论项目工作进程中出现的问题和解决方案；本周工作安排等。形成项目进度报告（原则上）每周一上午确认上周工作，解决上周工作中出现的问题，确定本周工作安排。参见项目进度报告和项目滚动计划每周一，一般为1到2个小时问题协调会双方项目管理办公室；相关项目小组成员；相关部门人员项目管理办公室；相关项目小组成员解决项目小组层次不能解决的，需要由项目管理办公室召集相关项目小组或部门参加，并进行统一协调的问题根据项目进展的需

7、要召开解决项目小组层次不能解决的问题若有双方项目领导小组成员或项目总监参加的会议则需提前2个工作日以书面形式通知3.培训性质转变促成、培训会毕博正泰员工、项目管理办公室项目管理办公室对口人员；相关项目小组成员宣传、培训，减少项目推行的阻力项目开始阶段及进行中传授知识，减少项目推行的阻力应提前2个工作日以书面形式通知4项目成果报告性质项目成果报告会双方项目领导委员会；项目领导小组；项目总监；项目管理办公室；项目领导委员会；项目领导小组；项目总监；项目管理办公室；各项目小组项目阶段成果汇报项目阶段成果汇报确认项目阶段成果各项目里程碑完成时间，应提前2个工作日以书面形式通知5.项目组活动项目组成员活

8、动双方项目组所有人员项目组所有人员共同举办文娱活动视项目情况，在工作之余举行活动简报提前2个工作日以书面形式通知1. 为保证项目的顺利开展，双方应在项目中保持充分和有效的沟通2. 根据项目中发生的各种事件类型，采用不同的沟通渠道和沟通方式（请参见上表）3. 所有会议要有明确的议程安排、会议目标、内容、参加人员要求；会议进程中应遵守会议议程主题4. 会议安排的流程：a. 会议的发起：由会议的召集人（分别由双方项目管理办公室负责人担任）负责安排会议时间和召集与会者b. 召集人指定本项目小组的联系人提前若干工作日（详见上表）向对方联系人提交会议目的、议程、与会人员名单（或人员要求）和会场安排等相关要

9、求。（参见附件会议申请函）c. 对方联系人在1至2个工作日内给予答复，以确认上述会议相关要求5. 反馈机制安排会议和沟通渠道的目标是沟通并且协商解决各种问题，推动项目的顺利进行。参与者有责任对提出的与自身相关的问题作出书面或口头的答复。各次会议的会议纪要将以Email或书面文件的形式送达所有与会者。与会者必须审核会议纪要，如需要，必须和相关人员讨论，并提出反馈意见。若在与会者收到邮件或书面文件二个工作日内，会议发起人没有收到任何形式的反馈意见，则表明与会者对会议记要的全面认同。6. 沟通机制相关附件：a. 访谈纪要请参见附件1b. 会议纪要请参见附件2c. 项目进度报告请参见附件3d. 项目滚

10、动计划请参见附件4e. 会议申请函请参见附件5三、 项目文档资料管理机制1 正泰与毕博之间信息资料传递的管理办法a. 由正泰负责在其内部网上为项目小组建立项目专用邮箱。并建立专供双方信息资料存放和传递的数据库，项目的相关文档应当按照目录结构分类存放。项目文档库结构如下：b. 由正泰及毕博分别确定一名信息资料管理员，主要负责资料获取与传递的协调工作和资料备案工作c. 信息与资料传递流程:i) 由资料需求人填写资料需求单（参见附件资料需求单），交项目管理办公室批准，并抄送本方信息资料管理员ii) 项目管理办公室组织相关人员或部门收集所需资料iii) 项目管理办公室指示本方信息资料管理员将资料传递给

11、对方信息资料管理员，传递方式根据资料性质不同而不同：纸质材料可直接交给对方，电子文档类资料可通过电子邮件或内部网上的资料交流数据库进行传递iv) 信息资料管理员将所获得的资料进行登记，进行统一保管，然后将资料传递给资料需求人v) 信息资料管理员必须及时将已获得的信息资料的清单发送给项目小组所有成员（参见附件已获取资料清单）vi) 项目小组成员根据需要可向信息资料管理员提出资料查阅请求d. 双方对对方所提供的信息资料均应严格遵守保密合同相关条款规定。2 项目文档命名规则：a. 所有项目的文档将按照一定的规则进行命名，以便于归档。b. 项目文档缩略语表：文件类型缩略语模板TEP访谈纪要ITW会议纪

12、要（内部）MIN_INT会议纪要（外部）MIN_EXT备忘录（内部）MEMO_INT备忘录（外部）MEMO_EXT项目进展报告PROG项目计划PL交付品DEL流程图FL系统配置文档CFG测试文档UAT培训文档TRN开发文档DEV手册MAN知识共享KS演示资料PRS简历CV客户原始资料CM客户完成的工作CW参考资料REF传真FAX后勤ADMc. 项目组缩略语： 项目小组成员选取自己小组的缩略语，例如：项目小组缩略语战略小组ST知识管理小组KMERP系统实施小组FIFIERP系统实施小组COCOERP系统实施小组TRTRERP系统实施小组MMMMERP系统实施小组PPPPERP系统实施小组QMQM

13、ERP系统实施小组PMPMERP系统实施小组SDSDERP系统实施小组HRHRERP系统实施小组PRPRERP系统实施小组BASISPRERP系统实施小组ABAPABA技术小组TE后勤及宣传小组ADd. 文件命名规则：文件类型缩略语“_”文件短名（描述）“_”日期版本号“_”线项目小组例如：2月1日项目启动会会议纪要的文件名为（此文件由Jack Wang记录整理）：MIN_kickoff_061503_v1_ST注：文件短名一律用英文，不超过10个字母，字母间无空格日期格式：MMDDYY7. 文档管理相关附件a. 资料需求单请参见附件6b. 已获取资料清单请参见附件7四、 项目人员的考核机制1

14、) 为了达到以下目的，双方的项目经理可以对项目人员进行考核：a) 实践公司的使命和价值观b) 推动项目的顺利进行c) 鼓励员工正确的行为表现d) 促进员工进行持久的改进2) 项目人员考核：a) 项目经理给予项目成员指导和帮助，以确定克服障碍的方法，改进个人绩效b) 在项目进行中，项目经理及时了解项目成员的现状和工作绩效，提出适当的指导意见c) 在项目的每个里程碑阶段，由项目经理根据项目组成员表现对项目组成员绩效进行评估d) 考核的依据是项目组成员是否根据预定的项目计划完成任务，完成交付品的质量以及用户的满意度e) 根据考核结果，项目成员将得到相应的奖惩和改进建议f) 可以将该员工的项目考核结果

15、加入到正泰员工绩效考核结果中去3) 考核实施细则：a) 设立“数字化正泰”系统实施项目奖励基金，总额为XXX万元人民币。基金由项目经理依照本考核制度进行计划管理，奖励方案经项目指导委员会审批后执行。奖金金额阶段分配依照本项目实施的五个阶段，分阶段兑现奖励。每阶段奖励金额原则定为XXX万元人民币，具体的金额在项目实施的过程中根据不同阶段的难易程度、参加人数进行调整。每个阶段的考核将分两个不同的层次人员展开，即项目小组和项目组成员。项目小组的考核标准如下：指标类别考核指标考核权重考核结果客户内部客户对系统完成部分的满意程度20%内部运营对项目管理规则的遵守程度20%内部运营项目按时达成率20%内部

16、运营项目质量合格率20%学习与成长项目工作文档完备率10%学习与成长项目组成员成长水平5%学习与成长项目相关人员转变促成水平5%总体考核结果：项目组成员的考核标准如下：指标类别考核指标考核权重考核结果业绩参与确定具体实施策略5%业绩参与业务组周工作计划制定5%业绩任务完成情况50%业绩培训情况20%素质业务知识经验5%素质沟通合作能力5%素质学习精神5%素质踏实肯干5%总体考核结果：b) 处罚条例：项目组的相关人员如果有违于本项目管理的相关规定、制度的行为发生，项目经理将依据有关条理对其进行处罚。处罚将按不同的程度分为：A、罚款：针对不遵守会议时间要求，迟到会者；开会期间不关闭手机，呼机者；开

17、会期间多次进出会议场所，影响会议进程者；罚款10元，以示警戒。B、通报批评：针对没有向项目经理请假不参加项目组安排的会议、工作者；没有按照项目组、业务小组的要求按时按质完成工作者；通报批评的方法两种：在项目组的宣传WEB网站上通报批评、通过公司发文的形式通报批评。C、罚金：项目总监、项目经理，如果发生以下情形之一：连续三次以上不参加项目组会议的、参加项目组会议但该由其负责决策的项目事项没有及时做决策而影响项目进程及项目质量的、导致项目进程发生严重问题的其他事情，项目组将对其处以1000元以上，5000元以下罚金。D、调离项目组：多次不能按要求完成项目组工作者；不能保证项目时间者；此处罚由项目经

18、理提议，项目指导委员会审议通过后以公司文件的形式确认。E、建议开除：对项目进展造成不良影响者； 严重影响项目进展者；对系统相关的工作消极怠工者；建议开除人员范围包括所有的在SAP系统中有独立用户码的用户；此处罚由项目经理提议，项目指导委员会审议通过后以公司文件的方式确认。五、 项目培训机制1) 培训目的a) 传授知识，帮助学员掌握先进的管理理念和系统知识b) 使学员掌握使用、配置和维护系统的技能，协助系统实施过程c) 撰写培训教材和资料，形成可传递的知识库；避免关键技术只掌握在个别人员手中，造成人员风险d) 培训导师的培训方法能以最有效的时间令主要项目成员掌握新系统的技术及其应用，再由该培训导

19、师对最终用户进行培训e) 追踪培训进度及参与者的表现能帮助日后人力资源的绩效评估，及适当改善培训计划f) 适当的沟通及交流渠道能确保操作人员对新系统有合理的期望及明白管理层的承诺。另一方面，能尽早响应正泰管理层及相关操作人员的意见，确保解决方案与操作人员及业务操作配合g) 尽早让用户参与系统实施工作，并由用户确认解决方案能配合业务操作2) 培训方法a) 针对项目交付品中的操作手册和体系，设计全面的培训计划以及生动明了的培训内容，帮助正泰的人员有效的理解项目建议并掌握系统的操作b) 毕博管理咨询的资深专家作为培训导师，针对培训的目标对象进行培训c) 根据员工技能评估的结果及分析，推行相应培训计划

20、，以便采用不同的培训模式d) 制定完整的培训计划、培训教材及其它文件e) 设立专门的培训数据库以记录及追踪培训进度及参与者的表现f) 收集培训参与者的响应以修改培训的进行方式及课程的内容g) 订立开放及相向互动的沟通及交流渠道，以定期了解前线人员对新系统的期望及意见3) 培训材料的样例六、 项目验收机制1 项目验收的目的：对毕博管理咨询提供咨询服务的“数字化正泰项目”的成果及项目质量进行验收鉴定2 验收总则：a. 对项目进度的验收：按照双方确认的项目时间表，按时交付各项成果b. 对项目交付品的验收：经项目小组讨论通过，由正泰方面的项目总监签字认可3 验收流程：a. 在每阶段项目开始之前，由双方

21、制定并确认项目实施计划表(按月度/周), 阶段性验收标准，及预期的项目成果报告会日程表b. 毕博管理咨询小组向正泰项目小组提交项目交付品报告，并将其发送至正泰项目小组相关人员信箱或资料交流库内c. 由正泰项目小组组织召开项目交付品研讨会。研讨会首先由毕博管理咨询详细讲解报告的内容，然后双方针对报告的内容进行讨论，提出意见。正泰项目小组对讨论意见汇总整理，形成书面纪要，呈送毕博项目小组d. 毕博管理咨询将在保持独立性的基础上根据专业的判断并结合讨论的结果，对项目组针对报告所提出的意见逐条进行分析，确定需要修改的部分进行修改与调整，并就已修改内容及未进行修改的原因说明形成书面报告，交正泰项目小组e

22、. 正泰项目小组汇总以下文件：项目交付品研讨会会议纪要、毕博管理咨询修改后的报告、已修改内容及未进行修改的原因说明，呈送正泰方面的项目总监f. 正泰方面的项目总监审阅项目小组提交的报告与其他相关资料，并在拟定时间内对项目交付品和项目进度作最后确认g. 召开项目领导委员会会议（即项目成果报告会），由正泰方面的项目总监在项目验收书上签字确认（参见附件项目验收书），正式完成验收程序4 项目验收相关文档a. 项目验收书请参见附件8七、 管理控制流程1 进度控制流程：毕博制订项目进度计划项目实施小组组长复核项目经理 / 项目总监审阅同意不同意不批准批准毕博工作小组与正泰项目实施小组共同执行项目指导委员会

23、审批毕博工作小组或正泰项目实施小组提出修改进度计划意见提交项目总监 / 项目经理 / 项目实施小组组长讨论审议修改是否重大(注)毕博工作小组和正泰项目实施小组按新的进度计划工作是项目指导委员会审批否批准2 计划修改流程：不批准注: 所有影响到项目最终完成时间或涉及合同金额的修改,均应视为重大修改.3 质量控制流程：否是是否是项目实施小组组长负责协调处理，或者提交项目经理 / 总监项目培训工作是否符合预期目标项目进度是否符合计划质量控制总监随时现场检查工作系统安装是否符合验收条件否否否是是项目交付品是否齐全用户是否对项目满意4 多方协调流程：否正泰股份有限公司项目领导小组项目总监/项目经理项目实施小组组长(主要协调人)毕博管理咨询工作小组协调是否出现问题问题是否重大按协调结果重新开展工作项目总监/项目经理协调解决按原计划工作否是是是否需要领导出面解决协调完成领导小组参与各方领导协调会议, 商讨解决方案是否5 费用支出流程：毕博工作小组或正泰项目实施小组提出费用报销申请项目经理审核项目总监审批进入财务部费用支出程序不同意同意同意不同意6 合同费用支出流程：不同意是否项目经理审核是否符合合同付款条件项目小组组长按合同检查项目进度及验收情况财务部收到毕博发出的付款通知同意同意不同意财务部按现有流程支付款项项目总监审批