生产与运作管理技巧ppt课件.pptx

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1、生产与运作管理技巧,海南大学是未来人才的摇篮,前 言,在世界经济全球化和市场日趋激烈的竞争环境下，企业面临愈来愈严峻的挑战和压力。迫使企业不断增强自身的市场竞争优势，以求得生存和发展。企业的生存能力取决于它的竞争力，企业经营过程中，生产运作管理的有效性是形成企业竞争力的基础。每一个从事生产制造与服务的企业在经营活动中都要履行一定的运作职能，这些职能如何有效运作，从而增强企业竞争力就是生产运作管理研究的范畴。,第一节 生产与运作管理一般概论,一、生产与运作管理的概念：生产运作管理下一个过程，对生产运作活 动进行系统的指挥和控制，通过这些活动过程，将人力、物力、资本投入转换成产品和服务。这些创造产

2、品和服务的活动发生在所有的经营组织中。,什么是生产运作管理,二、为什么要研究生产运作管理,三、研究企业生产运作管理的主要原因,资源输入人力管理设备基础设备原料土地能源,顾客参与,生产作业过程,信息返馈,企业产出产品、服务,第二节 生 产 系 统,一、生 产 系 统 模 型,外部环境,二、生产系统要素：生产运作管理的核心部分与生产系统,生产系统要素如下：1、人力：所有参加生产运作管理的人员2、基础设施：厂房，服务场地3、作业对象：原料、顾客4、生产作业过程：作业设备工艺流程和工作步骤5、计划与控制：生产服务程序要求和信息管理技术,第三节 生产运作管理的任务,第四节 制造业生产与服务业生产制造业生

3、产与服务业生产的区别,制造业生产有形耐用产品产出品可储存与顾客接触程度低对需求响应时间较长在广大地域范围经营生产设施规模较大趋于资本密集型质量较易控制,服务业生产无形非耐用品产出品不能够储存与顾客接触程度高对需求响应及时当地经营生产设施规模较小趋于劳动密集型质量水平难于衡量,第五节 生产运作管理的传统认知和现代观念,对生产运作管理的三种认识一、一种职能：组织机构中，若干职能之一；二、一种职业：生产运作管理是企业高层管理职位之一；三、一系列管理经营决策：涉及企业三个决策过程：战略决策方面 设计决策方面 生产运作决策方面,第六节 生产运作管理的发展与变革,一、生产运作管理评价标准生产率1、生产率=

4、产出/投入2、拜尔（Bair)生产力度量标准；有效性：精确反应生产率变化；完全性：考虑投入产出所有部分；可比性：可比较不同时期生产率变化；总括性：可分别平衡所有活动生产率；及时性：及时为管理活动提供信息；经济性：生产率对现有生产活动阻碍最低时，就是最经济的。,二、服务业类型,1、各级政府机构2、批发业和零售业3、运输、公共设施、通信、医疗、金融保险、房地产、维修服务、商业服务、个人服务。,三、生产运作管理的内容和方式的变化,由于科学技术、社会文化、经济水平、消费内容发生巨大变化，使生产运作管理的内容及方法也带来重大变化。1、质量：生产率衡量内容从效率、成本延伸到质量。2、时间：时间成为生产运作

5、管理的重要资源要素。3、技术：技术更新加快，成为生产运作管理的重要影 响因素。4、管理方式变为：科学管理、定量决策、TQC、计算 机参与的管理、ISO9000质量标准体系、业 务流慢重组。,第一章小结,生产运作是企业经营运作三大职能之一；生产运作管理通过科学途经与方法，对人力 资本、管理资源进行有效的利用，使生 产率得到提高。,第二章 行产营运战略与竞争力,前 言 企业生产运作任务：有效利用资源创造产品、提 供服务。生产运作的有效性：生产系统支持企业经营战略和目标。生产运作的效率性：生产系统能够使企业经济地使用生产资源。有竞争力的经营战略要求：生产运作必须成为企业经营战略不可分割的部分。,第一

6、节 企业使命与战略,一、企业使命：企业存在的原因及目的；二、企业的战略作用：企业为完成其使命而制定的长期计划企业战略决策影响企业未来发展方向。三、生产运在企业战略中的作用：企业战略能很大程度上取决生产运作管理作用和功能开拓。,第二节 生产运营战略的内涵,战略性计划长期性比较不确定性结构比较模糊注重目的信息要求模糊不可逆性较强注重整体,战术性计划短期性比较确定结构比较清晰注重方法信息要求明确不可逆性弱注重局部,一、战略计划与战术计划区别 生产运作管理中,二、生产运营战略内函生产运营战略是公司战略不可分割的一部分,三、生产运作管理的一些特点,1、生产运作可成为有力的竞争武器，有时也会成为沉重负担；

7、2、生产运作管理人员应将生产运作中各项决策有机联系，以利支持公司战略目标实现；3、生产运作管理应以公司战略导向，对生产运作管理决择作仔细研究后，支持公司经营战略正确选择。,第三节 生产营运战略的建立与实施,一、生产营运战略的制定,二、生产运营战略与产品寿命周期,三、生产运营战略实施,1、关键任务：生产运营战略的重点任务1）优先完成生产运营战略重点总任务2）规避自身弱势3）强化关健运营环节4）强化生产运作管理竞争优势2、生产运营战略组织形式决策,生产运营战略实施,第四节 生产运营战略的竞争优势选择,一、生产运营战略的竞争要素,二、竞争要素选择,1、8种竞争要素相辅相成，相互制约；2、可用适当分析

8、找出，当时的主要影响因素；3、企业应定期对竞争要素优劣进行研究和分析。,第五节 制造业生产营运战略,制造业生产营运战略的实现 过程,根据市场条件和产品类别,确定企业竞争要素,制定生产活动指标,制定生产活动计划及改进措施,确保企业生产能力,实现企业生产运作优势,第六节 服务业生产运营战略,服务业竞争优势体现在服务水平方面。理查德.蔡斯（Richard.Chase)等人认为，服务业生产随其作业水平的提高，将会经历4个等级：,一级简易快捷提供便利服务,二级顾客接受不回避提供熟练服务,四级使顾客愉快高兴提供世界级服务,三级满足顾客的需求提供优质服务,第七节 世界级生产制造与服务系统,一、哈耶斯（Hay

9、es)等人认为世界级企业特点如下：1、市场竞争的佼佼者；2、比其他竞争者发展更快，获利能力更强；3、拥有最优秀人才；4、能够迅速应变市场环境变化；5、生产工艺过程拥有最佳效果；6、坚持不断努力，保持公司管理系统和技术系统领先。,二、根据古恩（Gunn)观察，世界级企业，其员工必须更新经理理念，在工作态度和思想认识方面具有根本转变,员工具有如下特点：1、有宏大视野，从重眼前转变为面向未来；2、从自满得意转变为追求竞争；3、从认为生产制造为成本中心转为视生产为获取竞争优势的战略资源；4、从视高层管理者为障碍转变为视他们为引导和支持；5、从视库存为资产，转为视库存为逍费；6、从此为非本人职责转为此乃

10、本人职责；7、从只需达到要求转为每天应有所进步。,第八节 产品的经济价值与竞争力,一、产品的经济价值与附加价值 Vpc=Cc+Vpa+(Cf Vf)vpc产品经济价值 Vpa产品附加价值 Vc 竞争产品的购买成本 Vf 产品的启动费用与使用费用 Cf 竞争产品的启动费用与使用费用,二、产品经济价值与企业竞争优势,企业竞争优势体现在比竞争厂商更具获利能力 Vpe=Vq+Vc（从企业角度看）=Vp+B(从消费者角度看）Vq 产品竞争优势 Vc 产品制造成本 Vp 产品购买成本（购价）B 顾客获利 可见：Vq=Vp Vc+B,三、质量保证是指定产品经济价值的基础四、提高产品附加价值和经济价值的途径四

11、项,1、降低成本；2、增强产品独特性；3、提高企业市场竞争力；4、实施名牌战略。,第九节 企业核心能力战略,西方学者普拉哈勒德（Prahalad)和哈麦（Hamel)于1990年提出核心能力(Core Competence)概念：一、企业核心能力概念：1、企业保持领先取决于其是否拥有出众的核心能力2、企业核心能力是企业以技术枝能为核心，通过企业战略决策、生产制造服务、市场营销、组织协调交互作用形成之优势能力。,二、企业核心战略的基本内容,1、企业具有优势的技能；2、确定企业优势可能保持多久；3、评价企业核心能力可能创造的实际价值；4、正确鉴定企业核心能力。,三、企业获得核心能力的基本途径,1、

12、不对组织框架进行大调整，仅长期有目的地改良，逐步形成核心力（渐进式）；2、组建企业新机构，培育核心能力（变革式）；3、通过资产运作获取核心能力（资本运营式）。,第二章小节,生产运营管理是企业经营运作主要职能之一，对企业竞争力提高和保持有显著贡献。参与市场竞争的企业，应明确自身所处在环境真实情况，识别自身优势，制定和实施适合自身的发展战略，以此来有效地发挥核心能力，实现企业使命（宗旨）。,第三章 产品开发与设计前言,企业生产经营决策中，首先涉及到的问题就是产品的选择、开发与设计以及何时将新产品投产并投向市场。与产品设计、制造直接相关的选择与确定与产品开发制造相适应的生产过程和组织形式。,第一节

13、产品的寿命周期与产品战略,一、产品的选择及其影响因素1、产品的选择原则：满足市场需要；为企业创造利润；保持企业竞争优势；企业能够生产出来。,2、产品选择的影响因素：,产品市场潜力,产品收益性,市场竞争性,可用资源条件,企业技术水平、生产能力,企业营销能力,国家政策、法规要求,市场机会、威胁,二、新产品评价方法,1、多指标评价法 举例：一种新空调评价,2、盈亏平衡法推理：PQ=F+CQ Q=F/（P C）Q 产品年销量 F 企业年固定成本 P 产销售价 C 产品单位变动成本 Q1为企业盈亏平衡时的产量,F/固定成本,PQ,F+QC,收入/成本,产量,0,Q1,总成本,盈利区,亏损区,盈亏平衡时的

14、产量,三、产品寿命周期图,销售额 销售利润,时间,亏损区,年销售量曲线,利润曲线,引 进 增 长 成 熟 衰 退,0,四、产品战略的制定,1、产品寿命周期预测：判断因素见下表,根据数据和寿命周期预测产品寿命周期,2、产品进入和占有市场的时机分析,第二节 新产品开发与设计,企业为在市场竞争中保持优势和竞争活力，必须积极开发新产品、改进现有产品、淘汰不适应市场需要的老产品，新老产品及时换代，不断更新，使产品链始终保持竞争优势和领先地位。一、新产品类型：全新产品、换代产品、改进型产品,二、新产品开发系统,产品设计试制定型,第三章小结,设计出适合顾客需要的产品，不仅仅是工艺技术设计，现代企业更强调工业

15、设计。就是按市场需求，同时考虑生产工艺性能、经济价值等一系列因素开展产品设计。价值分析（VA），对新产品开发，特别是新产品的质量、成本、及生产活动的审核有十分重要的作用。,案例讨论：一个公司压缩机的研制,课程设计：1、讨论阶段：分组，每组610人，选出一位主持讨论，并担任发言人。小组讨论1 小时。（案例应事先阅读）2、辩论阶段：教师控制，小组间发言人辩论，组员补充。做好必要记录。3、总结阶段：由教师主持，以学生为主，教师做好引导，和学生共同总结。,第四章 生产过程选择及工艺流程设计,第一节 产品生产过程及其类型一、生产系统类型1、工艺过程离散的工艺专业化加工装配型2、工艺过程连续的产品专业3、

16、重复性工艺过程的批量生产型,上述三种生产系统类型模型,00,O,O O 0,00,0,O,O,O O O,O O O,O,O O O,产成品,输入,工艺专业化生产（a)多品种产出,重复性批量生产(b)系列品种产出,产品专业化生产（c)有限品种产出,输入多样 原料在制品输入 输入料类有限,低 生产过程的连续性程度 高,不 同 生 产 系 统 类 型 的 特 征,二、生产过程选择,产品工艺、矩阵,单一项目,重型机械设备,自动装配流水线,化工、造纸制糖业,损失应变能力,丧失高效率,柔性（高）单位成本（高）,柔性（低）单位成本（低）,第二节 产品工艺流程设计,一、什么是工艺流程设计：工艺流程设计是为产

17、品和生产选择所需要的资源投入、操作工艺、物流形式和加工方法，并对它们设置与搭配组合进行合理的确定。,二、工艺流程设计的影响因素,克拉尤斯基（Krajewski)的瑞茨曼(Ritzman)优为对工艺流程设计有四个主要影响因素：资本强度(Capital Lneentive)资源应变能力(Resouree Flexibility)纵向一体化程度(Vertical Lntegration)顾客参与程度(Customer Lnvolvement),三、工艺流程设计各影响因素之间的关系,1、生产工艺流程的影响因素 生产工艺流程设计抉择,工艺专业化加工装配图,重复性批量生产与装配线生产型,产品专业化流水式生

18、产型,更多顾客参与更强的资源应变能力低资本强度低纵向一体化程度,A2,少量顾客参与低资源应变能力稿资本强度高纵向一体化程度,B2,A1,B1,小 生产批量 大,2、生产工艺流程影响因素之间的关系,纵向一体化 顾客参与 资源应变能力,高,高,高,低 高 资本强度（a）,低 高 资本强度（b),低 高 资本强度（c),专业化设备（大批量生产）,通用设备（小批量生产）,第三节 工艺流程分析,一、工艺流程内容：工序操作、工艺设备、联接各工序操作及步骤的物流、信息流、物料贮存、信息储存二、生产工艺流程符号：操作 运送 检验 延迟 贮存,三、工艺流程图示意,第四节 服务生产设计与服务系统,一、服务业务种类

19、：运输、通讯通信、商业、公共设施服务、金融、保险、房地产、其他服务二、服务生产系统中按不同顾客接触程度分类并反映出影响的差别 高程度顾客接触 低程度顾客接触,服务生产,三、服务生产的组织设计,1、服务三角形体现,服务生产经营策略,顾客,服务生产系统,服务生产人员,2、确定服务生产能力,3、服务生产组织设计构成要素,赫司凯特（Hesket)服务生产组织设计四构成要素：1）顾客对象、目标市场的识别和选择；2）服务产品特点、服务的观点、理念；3）服务生产经营重点及竞争方式、经营策略；4）服务生产设施、水平与顾客接受服务的满意程度P82 图4-10,4、服务生产水平与绩效评估,1）服务生产过程与定义：

20、服务用商品、可见性服务、隐含性服务；2）服务生产水平与顾客接受服务的满意程度,顾客感受经历,愤怒,烦恼,不满意,满意,高兴,差 服务效果 优 服务生产水平与顾客接受服务的满意程度,3）服务生产的市场与服务生产操作的联系,市场开发,对顾客承诺,顾客期待,服务生产昌盛,服务生产系统,实现对顾客的承诺,高兴 高兴顾客感受 不满意 烦恼 愤怒,服务生产消亡,顾客经历,服务市场开发 服务市场操作,监测控制,需要时采取补救措施,服务生产监控及改进,四、服务生产系统的设计与选择,1、服务生产系统的设计矩阵,根据顾客需求提供服务,面对面较深入接触,面对面简单接触,电话接触,现场技术服务,邮政服务,弱,强,大,

21、小,销售机会,2、服务生产系统的选择原则,与顾客接触得越多，服务产品越要多样化，服务 操作越要灵活化；与顾客接触越多，要求对服务素质和应变能力越强；与同服务行业对比，发现竞争优势；服务生产系统与生产工艺系统不一样，可通过两个矩阵比较了解。,3、服务生产系统设计要求,服务生产系统的每一个构成环节都应与企业竞争优势保持一致；服务生产系统每一个构成环节都应便于操作；服务生产系统应有较强适应性；服务生产系统的结构组成应使人和设备操作上协调一致；服务生产系统的前后台应建立有效联系与沟通；服务生产系统应能对质量管理进行控制；服务生产系统应能保持高效低成本。,第五节 服务生产流程,一、服务生产方式：三种1、

22、生产线方式2、自服务方式3、人员注意方式二、服务生产流程图步骤,确定服务生产过程作业环节步骤,分析每个环节识别易误操作拟改正,对象、步骤、环节设定时间,对每环节结合时间因素分析操作费用、用品费用,第四章小结,生产过程设计涉及对产品的生产制造进行研究，含资源输入、生产运作环节、作业流程、生产方式、选择，选择时考虑人力、设备和物质 资源利用水平。服务生产则涉及 与顾客接触的水平，选 择不同的人员操作及 设备。,第五章 全面质量管理,第一节 什么是质量一、美国质量与可靠性协会（The Ameriean Society for Quality and Reliability)定义为：与满足给定或隐含需

23、求的能力有关的产品或服务的特征及特征的总和。,二、生产者和用户对质量的定义,1、生产者：合乎指标要求的产品；2、用户：付出一定价值后，产品或服务在多大程度上能够提供其应有的用途功能。,3、质量概念分解,市场需求,产品设计生产和销售的准备,规格及使用说明,生产制造,产品,销售和服务,使用中的产品,设计质量,制造质量,销售和服务质量,三、市场竞争中质量影响企业的效益和成败途径,1、成本与市场份额2、公司商誉3、产品安全性4、垮国经营能力,四、影响产品与服务质量的因素,3、可靠性,2、特征,4、耐用性,1、性能,7、美观性,6、响应性,8、认可性,5、可维修性或服务性,第二节 质量成本,概念：产品与

24、服务质量水平达100%要求时，与生产作业有关的所有成本。质量成本分析三建议：质量故障有原因；预防质量措施是经济的；质量效益可衡量。,一、质量成本分类1、预防成本2、评估成本3、内部故障成本4、外部故障成本,二、质量成本度量1、废成本的度量2、返工成本的度量,第三节 全面质量管理,一、全面质量管理涵义：全过程、全面、全员、全部可用手段二、质量保证体系 1、国际标准化组织（ISO8402）“质量术语”定义 为实施质量管理，由组织结构、职责、程序、过程和资源构成的有机整体。2、质量保证概念3部分 1）产品设计质量保证 2）产品制造质量保证 3）产品售后服务质量保证,三、国际标准化组织（ISO）ISO

25、9000：质量体系国际化标准四、全面质量控制（TQC）,五、全面质量（TQM）管理构成要素,4A 1P3C 2D,PDCA循环,三个基本要素：观念要素、质量 分析、质量分析 1、持续改进（Continuous Lmprovemcnt)2、基准化(Benohmarking)3、质量环(Quality Circle)4、适时生产方式(JIT),六、全面质量管理的具体方法,1、流程图,2、因素分析,3、检查表,8、质量损失模型,6、散布图,7、控制图,9、因果分析图（五种图）,4、直方图,5、时间序列图,10、质量需求研究模型,第四节 服务业生产中的全面质量管理,反映服务质量水平的特点,可靠性,响应

26、程度,竞争性,理解用户程度,可沟通性,可显示性,可信度,安全性,可接触性,友好程度,第五节 质量管理理念,一、戴明关于质量管理理念的14个要点二、世界级质量水准的9个理念第五章小结：质量是一种术语，对不同的人们有不同函义。保障质量要求，建立一个全面质量管理环境,质量不 能通过检验方式植入。,案例研究：洁淋公司的服装干洗服务,课程安排：（2小时）1、课前阅读（2课时之外）2、分小组讨论案例内容，并选出组长（同前）发言人，归纳答案。3、小组间交换答案，提出改进建议。4、辨论5、教师总结,第六章 质量控制（SPC）,前言：质量改进依赖于对产品与服务的持续监控，为此需要相关的质量控制方法。注：选修内容

27、）第一节 质量检验一、误差：1、误差产生的自然原因 2、误差产生的非偶然原因,二、工序能力：一个工艺过程可满足产品或服务设计指标要求的能力。,三、质量标准：1、测定可连续取值的可计量质的变数 2、测定不能连续取值 的测定计数值,四、质量检验位置的设定,1、原材料输入阶段2、在制品生产阶段3、产成品阶段,第二节 质量控制图,一、计量值控制图（和合格品率）P图二、计点值控制图（缺陷数）C图三、计量值控制图（平均值级差）XR图,样本序号,误差,UCL,LCL,平均值,第三节 抽样检验,一、质量管理参数二、单次抽检方案三、二次抽检方案与多次抽检方案,第六章 质量控制小结,本章介绍了统计过程控制（SPC

28、）和抽象检验的一些基本方法、应用SPC的原理和方法进行作业工序的设计，使作业工序保持在正常的统计控制状态内，从而使作业工序具备生产顾客满意的产品的能力。SPC已渗入到世界级企业的机体中。,质量控制,第七章 生产能力设计,第一节 生产能力设计一、生产能力的度量1、生产能力利用率 u=p/pc%2、度量生产能力的基本方法3、可持续性生产能力 Ca=Cdue二、生产经济规模三、生产设施单元化,第二节 设计生产能力的影响因素,一、备用生产能力：Cb=(100 u)%二、扩展生产能力的时机与规模三、备用生产能力与生产运营战略,第三节 生产能力计划的步骤,一、估计生产设备需求二、识别现有生产能力与预计生产

29、能力的差距三、制定扩展生产能力备选方案四、生产能力扩展备选方案评价,计划的步骤,第四节 生产能力计划方法,一、决策树分析二、量本利分析（盈亏平衡法）三、排队模型1、顾客到达模型：P(Ar=n)=(t)e)/n!(n=0,1,2,)2、服务机构3、排队规则,n,-t,四、服务业生产能力计划的要求和特点,1、服务不能被储存 2、就近服务 3、顾客易变五、服务业生产能力 利用率与服务质量,顾客平均到达率,顾 客 平 均 服 务 率,非服务区域,=100%,临界区域,服务区域,=70%,第七章小结,面对市场竞争，企业要求拥有能够支持其竞争力的生产能力。具有战略思维的生产计划包括适当的投资 决策使企业的

30、市场供应能力与长期需求相匹配。,案例研究（南滨器件公司）,课程安排：（2小时）1、课前布置阅读、讨论2、课堂分组，每组6 10 人，选出发言人，提出观点。3、发言人表述观点，其他人补充。4、分组提出答案，作为作业。,第八章 生产系统布局,企业运营系统的布局主要涉及生产及服务设置的选址和具体生产安排，这是一个企业提高获利能力的一个中心问题。第一节 影响生产与服务设施选址的因素 选址三层次：选一个或几个区域 选一个地区或位置 选一片土地或地方 选址还取决于企业经营的性质,一、制造业设施选址的主要影响因素,施麦纳（Schmenner)通过研究认为，选址决策主要有关因素 1、劳动力条件 2、距离市场的

31、远近程度 3、生活环境 4、距离供应商和资源的远近程度 5、距离企业所属其他部门的远近程度,影响因素,二、服务业设施选址的主要影响因素,1、选址区域顾客购买力；2、服务生产能力与选址区域潜在人口发展间的适应程度；3、选址区域的市场竞争程度；4、所提供服务的竞争优势；5、与竞争对手相比，所选位置的环境优势、特点；6、服务设置、质量、水平及周边商业状况；7、企业经营策略；8、服务生产的管理水平。,第二节 生产服务设施、选址方法,选址决策者有两种情况和三个步骤：两种情况：各设施选址决策没有相互依赖性，相互独立；不同位置的设施构成相互关联的网络布局。三个步骤：考虑扩张带利益增长，寻找开设新址；对若干潜

32、在选址进行定性，定量分析评价；经过综合评价进行选址决策。,一、选址因素评价法：罗列选址影响因素、打分评价。二、盈亏平衡分析法：根据选址与某地的成本、销量关系，进行评估。三、重心法：用求重心的物理学方法分析选址、周边需求量、运输费用等各种关系，确定营销位置。四、线性规划法与运输表法,第三节 生产与服务设施选址的经营战略模式,施麦纳（Schmenner)提出了4种复合型工厂设施的经营战略模式：1、产品型工厂模式；2、市场地区型工厂模式；3、生产过程型工厂模式；4、通用型工厂模式。,第四节 厂区设施布置,一、厂区设施布置目标：保持灵活、满足发展；满足工艺、有利生产；有效利用人力及面积；有利人员沟通继

33、续；有利设施维护。二、厂区设施布置类型选择及设计：1、厂区设施布置类型：工艺专业化设施布置；产品专业化流水线或布置；成组生产单元；固定位置；零售服务；仓库布置；办公室布置。,2、办公室、科室间工作布局分析举例,O,u,A,I,I,u,O,O,A,I,I,I,O,u,u,o,I,I,E,A,I,A,A,E,A,I,X,u,u,x,o,o,A,u,E,E,三、厂区设施布置的选择,4种厂区设施布局考虑的主要因素,第八章小结,厂区选址和生产系统布局是企业中两个具有战略意义的重要议题。选址在相当大程度上影响工业向服务业的投资经营总成本。本章介绍了企业选址常用的方法。本章还介绍了设施布置的7种类型。设施布置是一件复杂工作，常常限制了寻找最优解的可能性，因而设施布置上在某种程度上仍然是一种技艺。,小结,