用友项目管理方法ppt课件.pptx

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1、统一规范标准、管控全生命周期-项目管理方法论总论,用友软件股份有限公司2012年2 月,用友项目管理方法论V1.0培训材料,总目标,前言基本概念与架构组成要件项目管理知识域项目管理场景,“项目的困扰”,解决之道,解决之道,覆盖全生命周期,完整的体系,专注项目管理,科学务实的方法,项目管理方法论,总目标,前言基本概念与架构组成要件项目管理知识域项目管理场景,基本概念,项目-是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。,项目管理-是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。,项目经理的胜任力模型,项目管理能力是项目经理重要的能

2、力之一，而掌握规范系统的项目管理体系和方法是必备条件之一；合格的项目经理还需要进行其他知识和能力的提升；,认识“用友项目管理方法论”,用友项目管理方法论-是一个关于如何规范、有效的开展项目管理工作的体系框架，它结合了国际成熟的PMI项目管理体系和用友公司大量的项目最佳实践经验.该方法论由总论、各知识域的理论体系文件、最佳实践经验和工具模板共同构成。,统一工作规范,提高项目成功率,提升客户满意度,保障公司收益,项目管理体系架构图,图1 项目管理体系架构图,特点和作用,项目管理方法论,总目标,前言基本概念与架构组成要件项目管理知识域项目管理场景,项目管理全生命周期,项目管理关键里程碑,里程碑是全生

3、命周期中重点事件或时点；包括10个基本的关键里程碑：销售阶段4个、交付阶段6个；里程碑均来自于相关业务方法论中定义的里程碑。,项目管理过程组PMI体系,项目由多个过程构成。构成是“产生结果的一系列行为”。项目管理过程可被分成 5 个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；计划过程：设计和维护一个可以工作的方案去实现项目所要达到的商务需要；执行过程：协调人员和其他资源完成计划；控制过程：通过监督进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。,项目管理过程之间的交叉,项目管理过程之间的联系,启动过程

4、,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,启动过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,时间,活动进展程度,项目管理过程组,说明：由于全生命周期中，交付阶段对项目管理的要求最高、最全面也最急迫，故在UFPMM的V1.0版本中重点关注交付阶段的相关方法和流程；其他两个阶段中里程碑与过程组的对应不包含在本次版本中，将在后续版本中持续补充。本次版本中，其他两个阶段的项目管控工作可参考交付阶段开展。,项目管理知识域架构,全生命周期的管控级别矩阵,所有知识域的工作内容和方法，原则上适用于各项目阶段；每个项目阶段因其工作重点不同，对于各知识域的方法应用深度的要求不同；,项目全生命周期的管控级别矩阵,项

5、目管理职责矩阵,全生命周期中不同阶段主体工作由不同团队负责；原则上，客户经理和项目领导委员会关注全程生命周期的客户经营；不同阶段之间的工作须有部分的重叠保障平滑过渡；,总目标,前言基本概念与架构组成要件项目管理知识域项目管理场景,01_项目定义(PDM),包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。它起到了明确项目目标、交付策略，以及整合各管理过程等重要作用，对完成项目交付、有效管理干系人期望至关重要。“项目定义”需要按照确定的交付策略选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及维护和优化项目管理知识领域之间的依赖关系，保障整体项目有序、健

6、康推进。,项目定义(PDM-Project Define Management),项目定义活动矩阵,表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。,项目定义总流程(Level 1),项目定义管理过程组,02_项目范围管理(PSM),项目范围管理包括了确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内，以及在发生超出范围边界情况时的处理机制。,项目范围管理(PSM-Project Scope Management),项目范围管理活动矩阵,表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，表示本项目阶

7、段仅需对该管理活动做了解。,项目范围管理总流程(Level 1),项目范围管理过程组,03_项目进度管理(SWM),项目进度管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程，由定义计划体系框架、编制项目进度计划、项目计划执行和项目计划监控四个流程组成。,项目进度管理(SWM-Schedule and WBS Management),项目进度管理活动矩阵,表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。,项目进度管理总流程(Level 1),项目进度管理过程组,04_项目损益管理(ICM),项目损益管理是对项目成本投入和收入回款的工作的管理过程。它包括在项目售前阶段用以支持

8、合同报价的成本的概算，确定交付阶段各项工作的详细预算，跟踪和分析收入和支持情况，以及在项目结项前进行的项目结算。,项目损益管理(ICM-Income and Cost Management),项目损益管理活动矩阵,表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。,项目损益管理总流程(Level 1),项目损益管理过程组,05_项目质量管理(PQM),项目质量管理包括制定质量管理计划、实施质量保证、实施质量控制三大流程。通过制定质量管理计划，帮助项目团队明确定义客户所需要的产品及其质量测量标准。通过实施质量保证，提高项目实施的准确性和任务完成率、降低项目变更概率，保

9、障可交付成果符合客户实际期望。通过实施质量控制，监督项目的实施结果，将项目的结果与质量测量标准进行比较，找出其存在的差异，及时进行修改或者变更，推动成果确认和项目验收。,项目质量管理(PQM-Project Quality Management),项目质量管理活动矩阵,表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。,项目质量管理总流程(Level 1),项目质量管理过程组,06_项目团队管理(TBM),项目团队管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目具体工作的活动主体是项目团队成员，随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化。为了促使和吸引项目

10、团队成员参与到项目管控中，乐于贡献专业技能、并塑造团队的凝聚力、战斗力，系统的管理计划和项目经理领导力的充分发挥就显得尤为重要。,项目团队管理(TBM-Team Building Management),项目团队管理活动矩阵,表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。,项目团队管理总流程(Level 1),说明：项目团队管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目具体工作的活动主体是项目团队成员，随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化。为了促使和吸引项目团队成员参与到项目管控中，乐于贡献专业技能、并塑造团队的凝聚力、战斗力，系统的管理计划和

11、项目经理领导力的充分发挥就显得尤为重要。,项目团队管理过程组,07_项目沟通管理(PCM),项目沟通管理包括干系人识别、制定并执行项目沟通管理计划、管理干系人期望以及项目绩效报告发布等内容。通过有效沟通管理，帮助项目干系人及时获取项目信息，认可项目进展，推动项目交付并提高客户满意度。,项目沟通管理(PCM-Project Communication Management),项目沟通管理活动矩阵,表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。,项目沟通管理总流程(Level 1),说明：项目沟通管理包括干系人识别、制定并执行项目沟通管理计划、管理干系人期望以及项目

12、绩效报告发布等内容。通过有效沟通管理，帮助项目干系人及时获取项目信息，认可项目进展，推动项目交付并提高客户满意度。,项目沟通管理过程组,08_项目风险管理(RKM),项目风险管理包括风险管理规划、风险识别分析、风险应对及监控的过程。通过项目风险增加项目成功概率，将风险降低到项目可接受、可管理范围内，降低项目消极事件的概率和影响。,项目风险管理(RKM-Project Risk Management),项目风险管理活动矩阵,表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。,项目风险管理总流程(Level 1),项目风险管理过程组,09_项目变更管理(CGM),项目变

13、更管理是定义变更管理的内容、流程和机制，以便双方项目组在项目推动过程中共同审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理整体计划的变更的过程。,项目变更管理(CGM-Project Change Management),项目变更管理活动矩阵,表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。,项目变更管理总流程(Level 1),项目变更管理过程组,10_交付物管理(DLM),交付物管理是针对项目交付和管理过程中所产生的产品、成果或服务进行检查和归档，并将有借鉴价值的知识和经验进行总结和提炼的过程。交付物是交付环节的最终成果，系统的

14、规划、及时的归档对于项目组促进客户认可交付工作，推动里程碑确认非常重要。经验的总结和提炼对于公司和项目经理不断积累管理和业务经验，从此公司持续提升整体交付团队的项目管理和交付能力提供了非常坚实的基础。,交付物管理(DLM-Delivery Management),交付物管理活动矩阵,表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。,交付物管理总流程(Level 1),交付物管理过程组,11_项目分包商管理(SCM),项目分包商管理包括从分包规划、分包决策到合同监控以及最终可交付成果验收、服务评价的全过程。通过有效的分包管理，减低分包项目风险、提高分包项目质量。,项

15、目分包商管理(SCM-Subcontractor Management),项目分包商管理活动矩阵,表示本项目阶段需要关注和采用该管理活动，表示本项目阶段仅需对该管理活动做了解。,项目分包商管理总流程(Level 1),说明：项目分包商管理包括从分包规划、分包决策到合同监控以及最终可交付成果验收、服务评价的全过程。通过有效的分包管理，减低分包项目风险、提高分包项目质量。,项目分包商管理过程组,总目标,前言基本概念与架构组成要件项目管理知识域项目管理场景,“合同签订”“项目立项”,启动过程组,“项目立项”“项目启动会”,规划过程组,“项目启动会”“上线交付”,执行与控制过程组,“上线交付”“收尾交

16、接”,收尾过程组,对讲师的要求,培训前，必须系统、全面学习和理解项目管理基础知识和PMI项目管理体系；培训前，对本方法论进行全面和深入学习；,编制和上报各事业部和机构的培训推广计划；完善和补充培训场景案例；按照工具模板，编写培训的文档工具样例；进行培训预演、听取建议并不断完善；筛选确定参训人员、准备培训场地和资料；发布培训通知；,基础知识准备,培训演练和准备,对讲师的要求,可开篇在增加机构典型的案例，帮助学员快速融入培训氛围；在问题/分析、基本概念过程中，适时增加随机简短的问答，调动气氛；控制讲解、研讨和演练的时间节奏，尽快让受训者多参与；,在培训过程中注意收集受训者反馈意见；培训后认真总结经验、不足，并制定针对性改进计划；以公司发布方法论为基础，结合所属机构特点持续改进培训材料；,活跃有序的过程组织,深入总结、持续改进,