生产运营管理实践ppt课件.ppt

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1、,生产运营管理实战,一、赚钱_制约管理1.是什么制约我们赚钱2.产品组合与定价二、订单资源规划1.为何需要配置原物料、半成 品或成品库存2.如何缩短采购提前期三、生产资源配置与管理_依单制造（MTO）四、供应链资源配置与管理五、可行愿景,什么是工厂运作的目标？,提供工作机会；增加销售及市埸占有率；有效率的产出高质量产品；在技术上保持领先，成为世界一流公司；提供最好的客户服务；为了生存，停止亏损并收支平衡工厂的目标只有一个，就是“赚钱”！,顾客要求的结果,问题清单,第一次允诺交期的准时交货率低停工待料品质异常机器故障额外运费生管排程达成率低生产与生管之间的矛盾生管与采购之间的矛盾业务与生管之间的

2、矛盾交货提前期太长，失去赚更多钱的机会库存、车间大量的WIP，占用现金,TOC（Theory Of Constraints）,制约理论是由高德拉特博士所创建、发展的一种管理哲学：复杂的系统有其固有的简单性，在特定的时期，实际制约系统产出的只有少数的变量，甚至只有一个。,长期改善模式,短期的管理模式,5,4,3,2,1,如果制约在步骤四被打破，则重回步骤一，而不要让惰性成为系统的制约。不要停止！,回头,提升（Elevate）系统制约的能力,提升,系统全力配合（Subordinate）步骤二的决策。强调的是一个制度化的整体合作（team work）。是以制约的需求为优先或主动提供制约所需的任何事情

3、。而不是分担或帮忙做制约资源的工作。,全力配合,决定如何充分利用（Exploit）系统的制约,充分利用,确认（Identify）系统的制约（最弱的环节）,确认,瓶颈,新瓶颈,非瓶颈全力配合瓶颈（制约）,充分利用,管理首重 最弱环节 的掌握与管理，这就是制约管理的基本精神。,实体制约内部:产能,能力,外部：供应商,外部：客户（市场）,解决方案,Rules、Measurements,典范,假设、信仰,逻辑制约,不必要的层级、仪式,如何影响行为_APMB,假设（Assumption）政策（Policy）衡量（Measurement）行为（Behavior）,相较于采购价格的总采购成本,最后测试更换,

4、不良品更换,总成本,￥4.8,间接成本,￥4.4采购价格,测试,TOC的四个基本假设,要改变什么？,要改成什么样？,如何发起改变？,是非瓶颈,产出：1.33单位/小时,Y,X,市埸200,X,Y,市埸200,200小时=100%,150小时=75%,A.瓶颈流向非瓶颈,B.非瓶颈流向瓶颈,是瓶颈,产出：1单位/小时,X,Y,A,B,C,系统绩效?,为什么呢？,实际/提供客户的价值=7.8 u/hr,预期/允诺=10 u/hr,绩效差距=28%（=2.27.8）,缩小变异及遵守纪律,改造会计资料 令对经营有帮助,经营者如果真的打算亲力亲为经营公司，就必须改造会计资料，令其对经营有帮助稻盛和夫的实

5、学：经营和会计,有效产出会计定义,有效产出会计（Throughput Accounting,TA）一种管理会计，基于相信系统存在制约因素，而此一制约因素制约全局绩效。评估任何提议行动对整体系统的影响，最有效方式是观察全局度量，有效产出、投资与作业费用，所预期的改变。ROI（投资报酬率）（TOE）I目标：支持制约理论（TOC），系统的绩效，决定于最弱的一环呈现产能制约下的真实成本快速提出财务报告以供决策所需拟定、评估最大化系统获利决策,三个财务全局度量,有效产出（T,Throughput）投资（I,Investment）资产（Ia,Assets）存货（In,Inventory）作业费用（OE,O

6、perating Expense）,净利NP TOE投资报酬率ROINPI,（转换成产出）,有效产出T,Throughput,有效产出销售额（Revenue）总变动成本（TVC）总变动成本（TVC,Totally Variable Costs）制造产品时才发生的成本大多情况只有直接材料成本，尽管外包、佣金、进口税与运输费用或可应用只有直接人工的费用”完全”计件时，直接人工不完全是变动成本归于作业费用（OE）不包含任何”变动”制造费用,投资I,Investment,资产（Ia,Assets）定义同标准会计准则，例如:研究发展成本、设备与建筑物成本等。存货（Ii,Inventory）取得原物料和零

7、组件所支付的总额，不包含直接人工与制造费用,资产负债表,损益表,作业费用OE,Operating Expense,通用的规则所有随着时间推移所发生的费用，除了完全变动成本，全部归结为作业费用，而不考虑是否半变动、固定或分摊成本。是公司用以支出维护现有产能的支出，包括：直接/间接人工，折旧、消耗品、利息及制造费用,a售价是每吨5,000，生产和销售100吨b直接原料50,000+直接人工20,000+变动制造费用15,000+变动管销费用70,000c固定制造费用35,000+固定管销费用280,000d除了直接原料以外的成本,杜邦分析图,股东权益报酬率,资产报酬率,财务杠杆（资产权益比）,销货

8、报酬率,资产周转率,x,x,净利,收入（营业额）,收入（营业额）,资产总额,收入（营业额）,成本费用,其它利润,所得税,制造成本,销售费用,管理费用,财务费用,直接材料,直接人工,制造费用,长期资产,流动资产,现金及等价物,应收帐款,存货,其它流动资产,资产总额,凈资产,固定资产,长期投资,其它长期投资,资产报酬率ROA,净利,资产总额,股东权益报酬率,净利,净资产,三费,损益表,资产负债表,（所有者权益）,23,生产额外库存可以透过分摊降低单位成本,损益表,资产负债表,不生产过多库存是万恶之首,36,364+22,222=58,58660,000,63,636+77,778=141,4141

9、40,000,没有需求就不生产以杜绝七大浪费:生产过多及库存的浪费（万恶之源）,亏损,利润,销售量,CVP分析,收入、费用,销售量,有效产出（T）售价材料成本（I）SRTVC,CVP分析,亏损,利润,收入、费用,BEP之销售量,产品P,产品Q,售价每件￥90市场需求每周100件,售价每件￥100市场需求每周50件,D每件15分,C每件10分,A每件15分,C每件5分,B每件15分,B每件15分,A每件10分,D每件5分,原料1每件￥20,原料2每件￥20,原料3每件￥20,外来零件每件￥5,可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天每天8小时即每周2,400分钟作业费用每周￥6,000,工厂的净

10、利最多是多少？,产品P,产品Q,售价每件￥90市场需求每周100件,售价每件￥100市场需求每周50件,D每件15分,C每件10分,A每件15分,C每件5分,B每件15分,B每件15分,A每件10分,D每件5分,原料1每件￥20,原料2每件￥20,原料3每件￥20,外来零件每件￥5,可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天每天8小时即每周2,400分钟作业费用每周￥6,000,Q的有效产出=50件*（100-20-20）=3,000P的有效产出=100件*（90-5-20-20）=4,500_总有效产出 7,500作业费用 6,000=净利 1,500,四个资源所有可用时间=4X2400=96

11、00分钟P产品所用的时间=60分钟A（15）+B（15）+C（15）+D（15）Q产品所用的时间=50分钟A（10）+B（30）+C（5）+D（15）所以，资源的总利用率为：8500/9600=88%,产品组合决策,售价最大？单位利润最大？总利润最大？,关于产品定价,为了使收入源即销售额最大化关键的是定价做生意减价，谁都会，但那不是经营。找到客户愿意出的最高价格，以那个价格出售。必须找到一个临界点：客户可以接受也愿意出的最高价格，比这个价低的话可以拿到很多订货，比这个价格高则订货单全跑了，必须以这个 临界点拿订单。找到客户愿意出的最高价格，以那个价格出售。定这个价格是和经营直接相关的重要工作，

12、决定这个价格是经营者的工作。也就是要实现销售额最大化，要令单价和销售数量的乘职达到最大化定价太低，怎样削减经费也做不到收支平衡。又或者定价太高，库存堆积如山，无法套现一定要找出满足顾客又卖得掉的基本价格摘自 稻盛和夫的实学：经营和会计,收入、费用,产品定价决策？以市场能接受的最高价？,产能缓冲,假设：我们期望取得的最小利润如上图中的，要如何决定最小的T/cu?,以年度为例：最小的T/cu（年OE+年利润）/年瓶颈可用工时,订单资源规划前置时间,订单执行资源规划,A,B,C,G,D,E,F,H,4,5,2,15,2,15,10,20,过程批量1,000件；传递批量1,000件,过程批量不同的规模

13、；传递批量100件,生产资源配置与管理 依单制造（MTO）,DBR生产系统简介,DBR是由高德拉特博士（Dr.Eliyahu M.Goldratt）于80代年所提出的生产管理技术，这是一套建立在制约理论（Theory Of Constraints，TOC）的管理哲学上的生产管理方法。迎头赶上JIT的生产系统加速精益生产（LP,Lean Production）的利器TOCLSS,DBR的前身为70年代的OPT（Opitimized Production Technology）,对那些工序 进行排程？,A,B,C,D,E,F,G,市埸,A,B,E,D,F,G,市埸X,A,B,E,D,F,G,市埸,

14、G1,市埸Y,保护所有的工序？,保护瓶颈工序及出货？,DBR生产系统的模型,Drum-Buffer-Rope,D,识别瓶颈（鼓Drum）,挖尽瓶颈的产能幷确定瓶颈产能是否可得,设定时间缓冲,设定时间缓冲,订单A 10.9订单B 10.10,订单A 09.30订单B 10.01,DBR解决方案的目标,保护生产系统最弱的环节，并视系统为一个整体相对于工序间的相互依赖及所存在的变异，而且在将系统视为一个整体的情况下最大化系统整体的效益。首要目标是增加产出。其次的目标是随之而来的降低库存、改善现金流量,DBR解决方案的成就,整理自：CORBETT,T.;CSILLAG,J.M.2001.“Analys

15、is of the effects of seven drum-buffer-rope implementations”,.Production and Inventory Management Journal.V.42,N3&4,pp 17-23.,瓶颈的排程前提不可以有丝毫的浪费。发挥更大的价值。,瓶颈与投料站要采集中派工/管理，即依计划或上层管理者的需求来进行。只要列出各订单的先后次序即可，而不要列出详细的开始与结束时间。（戴明的十四要项之一）投料站绝不可因工作站没有料可工作而仁慈的投料非受限产能必须采分布式派工/管理，即由领班依现埸的状况与需求而自行决定。先到先做，尽快做完往后送。,D

16、BR生产系统的派工理念,瓶颈和非瓶颈的管理方法,瓶颈强调在资源绩效充分利用以追求最大的产出。不可以有丝毫的浪费。发挥更大的价值。节省瓶颈时间一小时，可使生产系统多出一小时；瓶颈后（含）的1%报废率，使生产系统损失1%的产出非瓶颈强调在订单绩效配合瓶颈的需求。在非瓶颈上的节省一小时是空幻的，只会增加一小时的闲置时间。专注于提升高质量的产出。缩短生产周期与交期准确。裁减非瓶颈多余的员工，以降低产能，可能会失去必要的弹性。,只有在瓶颈才适合于追求，百分之百的效率或设备利用率,D,待料、品质问题、机器故障、排队等待、员工请假,完工机率,时间,伽玛（Gamma）分配,机率密度函数（probability

17、 density function;p.d.f.）,Standing on the Shoulder of Giants:Production concepts versus production applications Eliyahu M.Goldratt,2008,空洞,缓冲空洞是系统稳定度的衡量缓冲空洞的趋势给出系统动态调整需求的警讯,表明某一部件制造订单应在瓶颈上加工或出货，但实际并未相应地出现在瓶颈或出货，无论对限制或对出货点，此一订单是延误的,时间,累积机率,210%,加快个别订单,累积分配函数（Cumulative distribution function,c.d.f）,伽玛

18、（gamma）分配,1.加大缓冲2.增加非瓶颈额外产能,现在订单进度状态（缓冲状态）=已耗用时间缓冲全长=（缓冲全长剩余时间）缓冲全长,如果现在订单进度状态=缓冲状态66%代表有问题，需要协助,生产优先序决定于订单的交期顺序，不在于制造周期的长短，所以不要以制造周期的长短来评定“急单”或“标准订单”。,动态缓冲长度,尚需的加工时间,发生问题的工序,A订单停在这里,发生了什么？要采取纠正措施？,缓冲的持续改善,分析缓冲区之空洞,强迫压缩缓冲,强迫压缩缓冲,现埸持续改善的方向和循环,SMT,加工,绕线,扇叶,组装,成本-使用率图（CUT，cost utilization diagram）,一种直条

19、图，对比每一组织资源的使用或负荷和它的成本。每一资源的直条高度表示它的使用率和宽度表示它的成本。,这里所指的成本指的是加上等量资源所必须支付的价格。,F平均使用率Pi第i个要素所占的成本%Ui第i个要素所占的使用率%2是一个使”正常化”的比例 因子，使不平衡率B介于01之间B=0完全平衡；B=1完全不平衡当系统平衡时Ui=F当提升平均使用率F则不平衡率B降低当不平衡率B增加，很快地会触及瓶颈，同时平均使用率F降低,不平衡率,F=064B=0285,政策限制?,A,B,C,D,E,F,F=0.814B=0.41,A,B,C,D,E,F,F=0.63B=0.245,市场,内部波动,累积波动,C,D

20、,内部波动,累积波动,内部波动,累积波动,缓冲,提升产能,MRP概念,看板概念,DBR概念,群组技术（GT）概念,去除浪费挖尽,在瓶颈获得最大的利润,以TOC管理的公司，若要获得最大的利润，就要在瓶颈作业中获得最大的产出报酬。不可以有丝毫的浪费。发挥更大的价值。应用TOC，将会有三个方法来达到最大的产出：决定售价要高于总变动成本（在TOC为材料成本）。专注于总变动成本与售价之间，可有最大差异的产品与服务。减少生产成本，以及缩短销售产品和服务两者之间的时间。,群组不同群组的机台不应视为具有相同制程能力的同一工作站，而应将不同群组的机台视为不同的工作站。,A,B,C,D,E,F,G,市埸,瓶颈（鼓

21、）,绳子,绳子,瓶颈D的产能负荷,充分利用瓶颈的产能，增加整个系统的有效产出,生产排程的意义,协调订单/制令于不同工作站的作业，以使作业能如期完成。获得更佳的组织目标或绩效；准时交货缩短制造周期使现埸人员有所依循，例如：何时可以投料各工作站之工作次序为何；制令何时可以完成？或制令是否可以能如期完成？,瓶颈排程的排程戒律,不给出某一工单具体的开工与完工时间计划与实际出现差异不论什么原因形成排程和实际产生偏差，但排程仍部分被执行。一般这表示要以新的排程时间重新同步目前的瓶颈顺序避免同步正确的缓冲管理（BM）应避免这样的同步，除了发生阻塞,瓶颈的管理,不可以有丝毫的浪费等待的浪费、不需要动作的浪费、

22、生产过量的浪费、制造具有缺陷产品的浪费,花时间、精神妥善照料4M1E，避免造成停工、待料。受限产能前设品检站，以免不良品进入受限产能。建立缓冲存量，以保证受限产能保持运作。,瓶颈停工的机会成本,假设工厂每月开工720小时（30天x24小时）每个月的作业费用为144万元产品售价为1 000元，材料成本为700元，瓶颈前的材料成本为500元，每个瓶颈工时为6分钟。假设瓶颈工序因前面工序出现问题，而停工待料一小时，瓶颈停工的这一小时的机会成本是多少？这一小时的停工，你会采取什么措施，避免因前面工序出现问题所造成这一小时的机会成本损失？,瓶颈后（含）1%的报废率，使生产系统损失1%的产出,瓶颈前：只有

23、材料成本瓶颈及瓶颈后：报废1%减少1%的平均有效产出,（120 PCS报废品 0.15 小时）（￥1,850 每小时有效产出）=￥33,300,戴明全检或全不检法则,假设制程处在统计管制状态下，而交货批中的不良产品在平均值p附近呈二项分配。那么，要达到最小化平均总成本的规则为：设k1：检验一个产品的成本k2：当发生品质不良的处理成本状况一：若p（k1/k2）全数检验。状况三：在混乱状态下：使用欧熙尼规则,欧熙尼规则,状况一：当k21000k1时全数检验。状况二：k210k1时不检验状况三：1000k1k210k1时先检验200个样本，若有一个不良品，则全检余下来的全部产品。,迁就,全力配合,业

24、务/销售人员采购生管生产工程品保机修,采购下单日,完工日,物料A,物料B,物料C,物料D,物料取得前置期（LT）,瓶颈,绳,绳,瓶颈,ROI（投资报酬率）（TOE）I,前置期,产出,波幅,过程中存在愈大的变异，产出愈小-APICS 字典,“The more that variability in a process,the less productive that process will be.”,制造周期效能,周期是重要的效率指标，是指完成整个流程所需的时间长度。制造周期效能（MCE）加工时间/产出时间；MCE应该小于1加工时间（Process Time）实际作业的时间产出时间（Throu

25、ghput Time）加工时间+检验时间+移动时间+等候时间或储存时间,MCE0.0469,MCE,Manufacturing Cycle Efficiency,要和瓶颈之前作业装配,瓶颈之前的作业,瓶颈,瓶颈之后的作业业,受限产能缓冲,出货,投料,出货缓冲,装配缓冲,投料,三种缓冲观念,为了保护系统与订单运作的三种缓冲观念：受限产能缓冲：制令投料后能及时到达受限产能站的时间。出货缓冲：保护订单能在交期前及时完成。装配缓冲：保护受限产能站所完成的工作能及时的被装配。,初始化缓冲（时间）长度的规则,我们使用时间缓冲保护时间（完成日）第一个原则是取现在制造前置期的一半（例如：24天 12天）第二个

26、原则是将缓冲分为三等分,受限产能缓冲,出货绳长,投料绳长,投料的节奏,配合鼓的节奏，以绳来拉动投料。投料站决不可因现场无工作可做而释放材料到现场。考核现埸是否做对事，比考核是否在做事，要来得重要有义意。,60T冲床,下料机,印刷机,印刷机,印刷机,蚀刻机,蚀刻机,防焊机,防焊机,防焊机,60T冲床,85T冲床,200T冲床,V-CUT机,V-CUT机,V-CUT机,V-CUT机,电测机,表面处理机,表面处理机,品检,品检,品检,电测机,剪床,存,存,存,存,存,存,存,存,存,存,存,5S的结果是水到渠成,因为减少了WIP/半成品库存，空间可以空出来了无论是在工序之间还是半成品仓库,实施前,实

27、施后,非瓶颈的先进先出（FIFO）戒律,在非瓶颈，决定生产优先序的方法是先进先出（FIFO）。一旦决定瓶颈的排程及所需的保护缓冲长度，投料时间及订单的顺序就已决定且应在预计的时间/日期到达非瓶颈。除非出现问题导致穿透区域1，否则不需采取任何措施改变先进先出的规则。如果有许多工作在同一天到达时，则需要一个方法/程序以识别那一个先到，及如何确保员工依到达顺序依序生产/组装。,非受限产能的管理_全力配合瓶颈,来什么工作就做什么工作，而且是以最快的速度往后送。充分发挥移转批量的效益只要在不会造成非受限产能变为受限产能的条件下，尽可能缩小生产批量。要接受没工作时，人们处于休息状态的情况否则会形成磨洋工，

28、假装“忙着呢”，而无法有效地缩短制造周期。,非瓶颈的多余产能不是浪费,越多的“赶进度产能”越能掌握变化性（变异）并追赶我们的加工中半成品的进度。如果在变异性大的情况下减少“赶进度产能”，WIP势必增加，制造前置期将超出要求。透过改进，降低变异，再逐步减少多余产能,增加系统的产出这个行动需要增加作业费用及/或投资,客户满意 有信心订单量大增,订单量,设备,工作时间,故障,换模、换线,刀具（磨损、更换）,暖机时间,短暂停机,速度降低,品质不良、人工整修,七大损失,设备总合效率时间稼动率 性能稼动率 良品率,设备总合效率（OEE）的计算,*SD：Shutdown,OEE:Overall Equipm

29、ent Effectiveness,设备总合效率_计算例,朝会、保全,标准周期时间=0.5分钟/个一天的产量=400个,不良率=2%（良品率=98%）,换线时间20分钟故障20分钟调整20分钟,时间稼动率,负荷时间-停止时间,负荷时间,100%,460-60,480-20,100%87%,性能稼动率,标准周期时间加工数量,稼动时间,100%,0.5 400,400,设备总合效率时间稼动率性能稼动率良品率87%5 0%98%=42.6%,100%50%,与瓶颈有关启动费用：追加费用：有效产出的变化：作业费用的变化：投资报酬率ROI：附件：,与非瓶颈有关启动费用：追加费用：改善保护产能？附上增加弹

30、性产能的理由 其它？附上增加的理由,与风险有关启动费用：追加费用：说明必须符合的法规或必须解缓的风险_,新的瓶颈市场限制,当我们持续应用五焦聚步骤，瓶颈将会移向市场，当市场无需求时，我们就不生产。,市场限制_鼓的位置,鼓的位置移向交货日在这样的系统我们如何排程？,S-DBR（Simplified Drum Buffer Rope）,以整体的安全缓冲来取代这两个缓冲（瓶颈及出货缓冲）或更多的缓冲。我们只需出货排程及一个投料绳长。使用内部限制的产能做为产能的负荷，而排程是出货排程,计划负荷（Planned Load）,在特定时间内必须出货的所有订单，在受限产能待加工的负荷累积。计划负荷并不是排程,

31、SDBR生产系统的模型,Simplified-Drum-Buffer-Rope,设定时间缓冲,订单A 09.30,供过于求内部受限产能不再是瓶颈市场是瓶颈,D,以内部受限产能D进行负荷审查以确定产能是否可得,累积的负荷,制造缓冲,以缓冲状态管理生产优先序,负荷过多，已超过交期，不能接受此订单,没有超过交期，可以接受此订单,S-DBR 有两个先决条件,订单的任意生产顺序不会明显冲击资源，即不会使某一资源成为”瓶颈”。最长路径的净作业时间与制造前置期的比例很小（实施S-DBR前小于10%，小于S-DBR出货缓冲的20%）,供应链资源配置与管理 可得性制造（MTA）,加工,组装,制造/生产,供应商,

32、工厂总仓,SDBR/DBR时间缓冲,产能缓冲,存货缓冲,批发商,经销商,零售商,缓冲存量的构成,库存缓冲是以单位数量来定义的。库存品的单位是“单位”，是不变的，但每个单位的被使用的时间/频率会有不同。缓冲存量供应链上下节点供需数量的和缓冲存量手中库存+在途量+耗用量,初始化缓冲存量大小,缓冲存量的大小决定于补给总周期补给总周期再订购间隔+补给前置期缓冲大小在再订购间隔之最近的最大需求量+补给前置期间之最近的最大需求量安全存量安全存量50%（在再订购期间之最近的最大需求量+补给期间之最近的最大需求量）,库存缓冲1125单位,供应商,持续性的需求,1周定期订购一次,2周的补给前置期,250单位,在

33、途量,250单位,库存缓冲750单位,供应商,持续性的需求,1周定期订购一次,1周的补给前置期,250单位,在途量,CF=T-Ia-OE,生产力=T/OE,四年后的年净利润等于现在的年营业额,现在的营业额,预计四年后的获利,营业额增长计划,红线与绿线,绿线稳定收益递减红线目标的成长收益递增,Process Of OnGoing Improvement（POOGI）,黑手党手法定义,由高德拉特博士在不是靠运气（Its Not Luck,1994）首次提出不可拒绝的提议（UnRefusable Offer,URO,1999）对方无法拒绝的提议（“an offer they cant refuse”

34、,2008）强调是：是一种待建立、形成资产并持久化之竞争优势的需求（2008）一种够好的提议使得你的顾客无法拒绝，而你的竞争对手不能或不愿提供相同的提议。（Dr.Lisa Lang,2010）,你有市场瓶颈吗？,当你有机会增加20%的营收，你如何面对以下问题：首次承认就能百分之百准时交货？不会为此进入战备状态？能保持具竞争力的交货前置期？如果你回答”不是”，哪表示你有”内部瓶颈”如果你回答”是”，那你在市场及销售流程上确有”市场瓶颈,我们需要黑手党手法吗？,我们要获取成长的是那一块市场板块？哪一块市场板块可以提最佳的边际贡献？我们只和单一顾客或只在单一市场做生意？我们怕哪些客户或哪些类型的顾客

35、？（我们竞争对手也同样？）哪一块市场板块可以提供巨大的成长空间？,我为什么一定要向你买？,如果你的理由和你的竞争对手相同则你和他们一样！同时，相信你面临了”市场瓶颈”,黑手党手法的例子,降低顾客的存货，例如：从6个月到2周自存货释放现金消除待料/缺料的混乱局面降低因缺料而引起的停工、额外运费与加工成本降低存货运送成本降低存货报废或损坏成本以短交期、快速回应协助客户增加赚钱的机会消除顾客为预测下单的时间与精力以相同的价格提供以上所有的竞争力,黑手党手法是,黑手党手法是一般公司为了现行产品及所在市场所发展的手法。而此一公司并没有特别的竞争优势或创新_没有专利、没有独到的技术，和竞争对手有着相同的设

36、备和同水平的人力资源。还有，并不基于降价策略且不易被竞争对手模仿，同时，是好到绝大部分的顾客都能接受。,黑手党手法不需要创新,在了解黑手党手法之前也许你认为创新是打破市场瓶颈的唯一方法对长期而言创新毫无疑问是需要的此一创新能持续多久？你的竞争对手要多长的时间复制它？,Q、D、C,区隔市场不区隔资源打破业界造成顾客的困挠,稳定与成长_基业长青,步骤1.识别系统制约管理者关注度步骤2.充分利用系统的制约聚焦核心冲突持续稳定与成长建立决定性竞争优势（DCE）利用决定性竞争优势（DCE）持久化决定性竞争优势（DCE）,DCE,稳定与成长_基业长青,步骤3.全力配合充分利用系统制约的决策Yes,BUT负面分枝（NBR，副作用）与障碍（Obstacle）为什么要改变？要改变什么？要变成什 么样？如何引起改变？如何持续改进，POOGI？,TOC参考资料,管理小说目标不是 靠运库仍然不足够关键链醒悟抉择,