烟草行业“135”工作法简介.docx

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1、营销管理信息系统烟草行业“135”工作法管理系统简介山东浪潮齐鲁软件产业股份有限公司二零一零年九月目 录一、项目背景3二、项目目标3三、项目内容5(一)工作法总体框架5(二)工作法功能61)客户经理工作法62)品牌经理工作法123)市场经理工作法18(三)技术要求24四、项目实施方案错误！未定义书签。(一)系统实施原则错误！未定义书签。(二)实施保证措施错误！未定义书签。(三)系统实施计划错误！未定义书签。五、项目预算错误！未定义书签。一、 项目背景2010年9月，全国卷烟销售网络建设现场会暨“532”“461”知名品牌培育动员会兰州召开，会议深入贯彻落实2010年全国烟草工作会议精神，全面总

2、结徐州现场会以来全国网建工作情况，学习观摩兰州网建，推广一线营销人员工作法，安排下一阶段网建工作任务；围绕532”“461”品牌发展战略，部署知名品牌培育工作，推动市场营销上水平。在会上，国家局明确提出了当前网络建设的两项重要任务：认真开展“两个推广”，推广“135”工作法和网上订货（2010年9月28日何泽华副局长在现场会讲话摘录）。工作法是以“一条主线，三个要点，五个步骤”为主要内容的客户经理、品牌经理和市场经理“135”工作法；网上订货提出了建设新商盟网站，通过网上订货系统开展网上营销活动，能够把零售户纳入网络的范围，使零售户真正成为网络的终端，从而真正形成工业企业、商业企业和零售客户共

3、同面向消费者的卷烟营销体系。为了让XX烟草卷烟营销管理系统继续保持行业信息化领先地位，满足国家局最新的网建要求，拟对现有卷烟营销系统进行升级，搭建全新的XX烟草卷烟营销工作法模块（以下简称工作法）。二、 项目目标当前，在践行“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观和实现“卷烟上水平”战略任务的过程中，如何通过“优化模式、完善机制、强化服务、增强能力”来提升网建软实力，特别是一线营销人员如何在满足客户需求和提升服务水平上有所突破，是摆在我们面前急需破解的难题。客户经理作为烟草企业与零售客户之间的桥梁和纽带，如何更加准确地把握客户需求，开展全面的、个性化的标准服务？品牌经理作为实施品牌培育

4、活动的具体执行者，如何更加精准地培育品牌，服务工业、服务前台，把“品牌培育作为商业企业第一要务”落到实处？市场经理作为既要抓业务又要带队伍的“兵头将尾”，如何更加有序地做好业务工作，带好客户经理团队，确保各项工作目标优质高效地完成？为解决这些现实问题，在国家局的指导下，经过不断探索，设计了客户经理、品牌经理和市场经理三个工作法，基本实现了基层营销人员“工作有方向、服务有目标、操作有平台、作业有标准”的四有目标。工作法的设计思路突出体现“一条主线、三个要点、五个步骤”，所以将其命名为“135”工作法。一条主线，即建立“平等互利、长期合作、共同发展”的新型客我关系。营销网络是否具有强大的生命力，最

5、终取决于我们与客户之间是否真正形成相互依存、合作共赢的客我关系。要提高客户的满意度和忠诚度，必须由以我为中心向以客户为中心转变，自觉面向工业企业和零售客户，将营销人员的服务建立在把握客户的真实需求之上，并形成良性互动。三个要点，即商业企业经营活动的“客户、品牌、市场”三个关键要素。作为现代烟草流通企业，“关注客户成长，促进品牌发展，把握市场状态”是我们一切经营活动的出发点和落脚点。只有紧紧围绕这三个要点开展服务营销活动，我们的工作才能有的放矢，更加具有计划性、目标性和针对性。这就是一切从实际出发，实事求是。作为营销一线的客户经理、品牌经理、市场经理更要自始至终、及时掌握三个要点的基本状况和动态

6、，并开展工作。五个步骤，即具体营销工作的“分析（Analyze）、计划（Plan）、实施（Do）、评估（Check）、改进（Action）”五个步骤，体现了A-PDCA循环管理的思想。五个步骤的实施以信息系统为载体，以规范作业标准为依托，以月度为周期，有效支持客户经理、品牌经理、市场经理完成工作任务。 “一条主线”是工作法的目标、方向、灵魂，它贯穿于工作法的全过程；“三个要点”是工作法的运行基础；“五个步骤”是工作法实践的具体方法。三个要点的信息和状态贯穿于五个步骤，体现了状态管理；五个步骤的每一步又必须依据三个要点的状态展开操作，体现了过程管理。两者紧密关联，相互融合，在一条主线的引领下，共

7、同形成基层人员开展营销服务的一套工作体系。客户经理、品牌经理、市场经理三个工作法采用统一的原理、统一的结构、统一的步骤，既自成一体，又紧密衔接，形成了前中后台互动、协动的服务工作法体系。通过信息化手段，将这三个工作法的岗位工作内容集成在一个作业平台上，以分析工具、工作规范、记录文件为支撑，以基本信息与状态信息库为运行基础，搭建了一个完整的架构。工作法来源于工作实践，又在实践中不断完善，使营销人员的主观服务意愿和客户的客观服务需求找到了结合点，具有较强的可操作性。工作法的实施，将会使营销人员干工作更加有效、求创新更加主动、抓业务更加专业。客户经理、品牌经理和市场经理“135”工作法，是对行业客户

8、工作的全面总结和完善提升，不仅为一线营销人员提供了比较完整的工作方法，而且将对网络的整个运行产生全面深刻的影响。2005年国家局根据新业务模式制定了网络运行规范，对营销网络建设发挥了重要的推动作用。“135”工作法的推广，必将对网络建设产生又一次大的推进，将促进网络软实力的全面提升。XX烟草将以推广工作法为契机，全面优化梳理业务流程、业务规则，进一步完善业务操作体系，并且将优化完善的结果体现到工作表单中、固化到信息系统中去，从规范上、系统上为三个工作法提供支撑和保障。在工作法“一条主线、三个要点、五大步骤”的框架和结构基础上，具体内容、任务和要求，结合XX烟草实际进行调整优化，完善提高。三、

9、项目内容目前正在全省使用的浪潮营销系统（V3）已不能满足国家局最新提出的业务需要，在功能上需要进行改造和完善，满足国家局新的网建要求。本项目以浪潮营销系统（V3）和甘肃烟草工作法为基础，结合XX烟草的卷烟营销系统的实际情况，建设符合XX烟草发展需求的信息化系统。(一) 工作法总体框架“135”工作法是以建立“平等互利、长期合作、共同发展”的新型客我关系为主线，围绕“客户、品牌、市场”三个要点，将客户经理、品牌经理和市场经理的岗位职责梳理、集成到一个作业平台，以信息系统为载体，以规范的作业标准为依托，应用A-PDCA循环管理思想，每月通过“分析、计划、实施、评估、改进”五个步骤的操作，支持客户经

10、理、品牌经理和市场经理完成工作任务的方法。(二) 工作法功能以下功能为甘肃烟草工作法内容，XX烟草根据实际情况，需要对内容进行调整。1) 客户经理工作法客户经理“135”工作法是一个完整的体系。一条主线是工作法的目标、方向、灵魂，它贯穿于工作法的全过程；三个要点是工作法的实施前提和运行基础，两者构成了认识论的内容；五个步骤是工作法实践的具体方法，是方法论的内容。认识与方法相互融合，形成了一个有机的整体。在每月开展的服务工作中，三个要点的信息和状态贯穿于五个步骤，体现了状态管理；五个步骤的每一步又必须依据三个要点的状态展开操作，体现了过程管理。以“客户、品牌、市场”的具体表现作为评价服务满意度、

11、工作效果、工作效率的出发点和落脚点。两者紧密关联，相互融合，在一条主线的引领下，使客户经理工作更加切合实际，实事求是。“目标管理”模块包括片区月度目标和累计完成两个部分。片区月度目标包括客户满意度、销量、平均单条值、重点品牌销量增长率、低焦油卷烟销量增长率5项指标；月度完成是指各项量化指标当月完成情况。 “客户信息”模块包括基本资料和经营信息两部分。客户信息是客户基本信息和状态信息库的重要内容，是客户状态分析的基础。基本资料包括客户名称、客户电话、客户分类、商圈类型、消费群体、出样规格、拜访频率、拜访方式等8项重要信息；经营信息包括上年同期购进量、上年同期平均单条值、上年同期批零差、本月商定量

12、等4项主要信息。“状态分析”模块包括客户分析、品牌和市场状态分析两个部分。客户分析分为直接需求和潜在需求分析两部分。直接需求是指零售客户根据自身卷烟经营实际，自主提报的需求；潜在需求分析是指客户经理通过客户经营状态分析，找到的客户经营潜力；市场及品牌状态分析是对市场、品牌实际完成与目标的对比分析，低于月目标5%（含）以上的指标视为异常状态。“服务策略”模块是指客户经理对客户开展个性化服务的工作内容，它包括信息收集、客户服务、品牌培育三部分共24项策略（另设“其它”项，可依据实际增加策略）。每项服务策略均有作业标准，描述策略准备、操作、跟进阶段的主要内容和步骤，并说明完成策略的关键节点、痕迹表单

13、及效果评估方法。根据工作实践，在后台信息系统建立客户直接需求服务策略组合库、客户潜在需求服务策略组合库及新增客户服务策略组合库。在实际应用中，由信息系统根据客户状态分析结果，触发相应的策略组合。A. 第一步分析掌握市场状态、品牌状态、客户状态信息是月度分析的基础。分析包括月度市场状态分析、月度品牌状态分析、月度客户状态分析三个环节。月度市场状态分析月初，查阅市场基本信息与状态信息库，结合日常掌握的库存、价格、环境变化等片区市场状态信息，应用系统提供的月度客户经理片区市场状态分析，将实际完成与月目标进行对比分析，对低于目标5%(含)以上的指标视为异常状态，作为本月工作重点。同时，结合历史同期销售

14、数据，遵循“稍紧平衡”原则，由客户经理制订片区月度销量、平均单条值、重点品牌销量增长率、低焦油卷烟销量增长率目标，并与市场经理达成一致。月度品牌状态分析月初，查阅品牌基本信息与状态信息库，结合日常掌握的片区品牌状态信息，应用信息系统提供的月度客户经理片区品牌状态分析表，将实际完成与月目标进行对比分析，对低于目标5%(含)以上的目标视为异常状态，作为本月工作重点。同时，由客户经理制订知名品牌（规格）“四率”目标，并与市场经理达成一致。月度客户状态分析(1)直接需求分析。每月25日之前收集客户需求调查表，汇总、分析客户的直接服务需求。说明：网上订货客户通过新商盟收集调查表(2)客户经营状态分析。月

15、初，查阅上月客户基本信息与状态信息库，应用信息系统提供的月度客户经营状态分析表，从成长度、配合度、诚信度三个维度分析客户状态，找到客户潜在需求。分析指标共9项。其中，成长度中的销量、平均单条值、重点品牌销量同比增幅3项指标利用雷达图与同类客户（同商圈、同业态、同市场类型、同经营规模）进行对比，找到客户测评项目中低于同类客户平均水平的项目；成长度中的品牌组合宽度、终端形象、订单合理性、推荐能力及配合度中的品牌培育配合5项指标由客户经理手工打分，系统汇总分析，找到客户测评项目中低于同类客户平均水平的项目，作为制订该客户本月计划的依据；同时根据信息系统提供的客户诚信经营情况，为问题客户制订服务计划。

16、B. 第二步计划把握市场、品牌动态及客户需求是制订计划的依据。计划包括月度计划和每周工作安排两个环节。制定月度计划每月初，根据市场状态变化、品牌市场表现、客户服务效果，结合阶段性重点工作安排，拟定市场营销目标、重点解决的问题、重点关注的客户，自主制订月度工作计划，依托信息系统填写客户经理月度工作计划表。(1)按直接需求制订计划根据客户上月直接需求，依照客户直接需求服务策略组合库，信息系统自动触发相应的标准服务策略组合，形成客户直接需求服务计划。(2)按潜在需求制订计划根据客户经营状态分析结果，对单项指标得分低于同类客户平均水平的，由信息系统依照客户潜在需求服务策略组合库触发相应的标准服务策略组

17、合；对问题客户由系统直接触发相应的标准服务策略组合。根据触发的服务策略组合形成客户潜在需求服务计划。(3)按新增客户制订计划 由信息系统根据新增客户服务策略组合库触发相应的标准服务策略组合，形成新增客户服务计划。(4)根据实际调整计划对于系统触发的以上三方面服务策略组合，客户经理结合阶段性重点工作、市场分析、品牌分析的结果和市场实际情况进行修正(增、减策略)后，在作业平台服务策略区中标注，形成当月工作计划。工作计划中将新增客户、问题客户和存在问题与片区市场、品牌存在问题一致的客户作为本月服务重点（简称月度重点客户，下同），在拜访时间上优先安排，拜访频率可以多次。 客户拜访服务原则（依托信息系统

18、）：(1)对所有客户，每月实地拜访不少于一次。(2)对月度重点客户，每周拜访一次。其他客户，按服务策略多少排名，对服务策略数量前20%的客户，每周拜访一次；后50%的客户，每月拜访一次；其他30%的客户，每月拜访两次。（按每个客户经理服务150个零售客户，每天拜访15户次左右，每月市场拜访20个工作日计算。）农村客户可根据实际增加每月拜访一次的客户数。(3)拜访方式自主设定（实地、电话、新商盟）。周工作安排每周第一个工作日，按照工作的轻重缓急，结合市场经理的周工作安排、例行工作和自身工作量实际，拟定本周工作重点，包括重点品牌、月度重点客户等，根据实际自主设计拜访线路、分配拜访时间，依托信息系统

19、制订客户经理周工作安排表。C. 第三步实施每日实施包括客户经理自主管理工作时间、开展标准服务、记录作业过程三个环节。(1)收集市场信息a、查阅片区订货情况。每日通过信息系统查询片区销售情况，关注市场状态。b、收集库存、价格信息。根据库存、价格采集方案要求，每周对样本点客户的库存、价格进行采集，并将采集数据在月度客户经理片区样本点库存、价格采集表中记录，通过信息系统上报。c、收集市场环境信息。关注片区消费人群、市场环境等变化情况，将异常信息及时在客户经理日拜访记录表中进行记录，及时上报、分析应用。(2)开展品牌培育a、收集重点品牌及知名品牌信息，包括市场反响、消费者反映、品牌表现等信息。将收集的

20、信息及时在客户经理日拜访记录表中进行记录，及时上报，分析应用。b、根据客户所在商圈的适销品类，结合品牌培育目标，开展品牌培育工作，向客户宣传适销的重点品牌及知名品牌。c、根据品牌经理发布的品牌宣传推广方案，向目标客户宣传方案的具体内容，对宣传推广活动前、后客户卷烟陈列情况进行拍照记录，在月度客户经理片区品牌培育执行表中进行效果对比，并上传至信息系统。(3)开展客户服务a、实地拜访客户。根据每周工作安排，每日打印客户经理日拜访记录表及相关痕迹表单，按照23项服务策略作业标准对客户开展服务，及时记录客户意见建议及服务开展情况。b、网上拜访客户。对新商盟订货客户，通过新商盟与客户进行互动交流，传递信

21、息，解答客户疑问。(4)发放、收集相关表格首次拜访非新商盟订货客户时，通过纸质的形式发放客户经营情况反馈表、客户需求调查表、客户服务质量评价表，月初通过信息系统向新商盟订货客户发放以上表格。其作用是向客户反馈其上月经营效果、告知本月服务内容、收集客户服务需求、征求客户服务意见。每月25日前收集客户需求调查表，并汇总、统计需求，作为制订服务计划的依据(5)记录作业过程，在相关痕迹表单中记录作业过程。每日工作结束后，在作业平台中将已实施的策略进行标注，痕迹表单保存备查D. 第四步评估以累进的方式关注本周客户服务状况、市场状况、品牌状况是自我评估的核心。客户经理自我评估内容包括本周工作安排的合理性和

22、实施的效果，并对周工作进行小结。依托信息系统填写客户经理周自我评估表评估本周片区市场、品牌表现情况每周最后一个工作日，根据本周市场、品牌表现情况，评估策略执行的有效性和周工作安排的合理性。评估本周客户服务效果每周最后一个工作日，根据客户反映的意见建议，评估客户服务的有效性和周工作安排的合理性。周工作小结每周最后一个工作日，结合周市场反应、品牌表现、客户服务效果，概括小结本周工作情况，依托信息系统填写客户经理周自我评估表。E. 第五步改进每月初，分析总结上月计划落实情况，依托信息系统完成客户经理月度工作总结。对照自评结果和其他评估结果，分析上月营销目标和品牌培育目标完成情况、服务计划落实效果、上

23、月工作过程中的优点与不足，在直接上级的绩效辅导下，明确改进方向，制订提升措施。依据营销部客户经理创优活动的评比结果，对比查找自己的优势和不足，互评交流，互帮互学，提出改进措施，提升团队协作水平和个人能力素质，达到共同提高的目的。例如：参加客户经理技能竞赛，各片区服务客户案例经验介绍，培育品牌的生动化陈列比赛，明星客户经理评选等活动的结果。2) 品牌经理工作法品牌经理“135”工作法是一个完整的体系。一条主线是工作法的目标、方向、灵魂，它贯穿于工作法的全过程；三个要点是工作法的实施前提和运行基础，两者构成了认识论的内容；五个步骤是工作法实践的具体方法，是方法论的内容。认识与方法相互融合，形成了一

24、个有机的整体。在每月开展的品牌培育工作中，三个要点的信息和状态贯穿于五个步骤，体现了状态管理；五个步骤的每一步又必须依据三个要点的状态展开操作，体现了过程管理。以“客户、品牌、市场”的具体表现作为评价服务满意度、工作效果、工作效率的出发点和落脚点。两者紧密关联，相互融合，在一条主线的引领下，使品牌经理工作更加切合实际，实事求是。作业平台包括年度目标、品类管理、分析评价、培育策略四个模块。如图2-2所示。“年度目标”模块包括目标和累计完成进度两部分。其中，目标包括客户满意度目标（工业企业、前台）、重点品牌销量增长率及销量目标和低焦油品牌销量增长率及销量目标。客户满意度目标根据市公司要求确定，年度

25、重点品牌和低焦油品牌销量目标每年年初通过各营销部自下而上的目标提报和市公司自上而下的目标修正最终确定。累计完成进度每月由信息系统自动生成，品牌经理实时关注。“品类管理”模块包括作业平台品牌信息和后台品牌信息两部分。作业平台品牌信息包括价类、品牌名称、规格名称、所属类别、卷烟类型、包装形式、焦油含量、适销商圈和所属工业等共9项信息。后台品牌信息包括价类信息和规格信息，其中价类信息包括所属价类（按零售价划分）、市场容量、组合宽度、适销商圈、消费需求共5项信息；规格信息包括品牌名称、规格名称、所属工业、包装形式、焦油含量、烟气烟碱量、烟气CO量、购进价、批发价、零售价、品牌文化、品牌责任经理、是否重

26、点骨干品牌、是否重点品牌、生命周期、培育目标、目标调整结果共17项信息。“分析评价”模块包括生命周期评价、月度分析和市场信息收集三部分。生命周期评价每半年进行一次，品牌经理通过定量和定性分析，按价类将各品牌（规格）导入不同的生命周期。月度分析包括供求、量价存、五率三部分的状态分析。供求分析指通过对社会库存情况、订单满足率和市场价格表现的分析，将品牌分为紧俏品牌和顺销品牌（包括基本满足和完全满足两种）。量价存分析包括销量排名走势分析和社会库存价格分析，其中销量排名走势分析是通过对品牌（规格）销量在同价类中排名的环比和与去年全年排名的比较，确定品牌销量排名走势。社会库存价格分析是通过对库存与价格的

27、分析，将品牌（规格）划分在安全区和波动区。五率分析指对重点品牌（规格）进行的覆盖率、铺货率、再购率、销量增长率、市场份额增长率分析，掌握重点品牌（规格）的市场表现。市场信息收集与客户经理、市场经理“135”工作法以及新商盟相关联，及时收集并处理品牌的市场反响。“培育策略”模块包括生命周期管理、供求管理和工商协同管理三部分共23项策略（另设“其他”项，可依据实际增加策略）。每项策略均有作业标准，描述策略准备、操作、跟进阶段的主要内容和步骤，并注明完成策略的关键节点、痕迹表单及效果评价方法。在实际应用中，由信息系统根据品牌状态分析结果触发相应的策略组合，以帮助品牌经理制订月度工作计划。A. 第一步

28、分析分析包括跟进年度目标、维护品牌信息、生命周期评价和月度分析四个环节，建立在品牌经理对客户、品牌、市场信息与状态信息熟知的基础上。 跟进年度目标作业平台的年度目标模块显示年度工作目标，信息系统每月更新累计完成进度。查看累计进度，及时掌握年度目标的完成情况。维护品牌信息及时收集并准确填写价类信息和规格信息，并依据品牌信息与状态的变化情况实时更新，作为品牌经理分析的基础。 生命周期评价每半年进行一次生命周期评价，根据品牌（规格）本地市场表现和自身实力的指标设定和评价，将品牌（规格）导入到相应的生命周期序列，即导入期、成长期、成熟期和衰退期，作为品牌经理制订针对性培育措施的依据。月度分析月度分析分

29、为三个部分，即供求分析、量价存分析和五率分析。其中，供求分析的对象是所有品牌（规格），目的是通过分析单品牌（规格）的状态，掌握品牌的市场供需关系。量价存分析的对象也是所有品牌（规格），目的是通过分析单品牌（规格）的综合表现，掌握品牌的市场走势及库存、价格情况。五率分析的对象是重点品牌（规格）（“532”、“461”品牌中适合在市场开展精准营销的规格），目的是通过分析重点品牌（规格）的市场状态，为重点品牌（规格）选定目标客户群，提升品牌培育的效果。（1）供求分析供求分析是对品牌市场表现和需求满足程度的综合评价，通过依托信息系统评价将品牌分为紧俏品牌和顺销品牌（包括基本满足和完全满足）。评价指标包

30、括社会库存情况、订单满足率和市场价格表现。（2）量价存分析量价存分析是对品牌销量、价格和社会库存的综合评价，包括销量排名走势分析和社会库存价格分析两个方面。a、销量排名走势分析依托信息系统分析品牌在同价类卷烟中的销量排名走势。评价指标包括当月销量排名、上月销量排名和上年销量排名。b、社会库存价格分析依托信息系统分析品牌的社会库存情况和价格波动表现。（3）五率分析依托信息系统五率分析即对重点品牌（规格）在本地市场的覆盖率、铺货率、再购率、销量增长率和市场份额增长率进行统计分析的过程。B. 第二步计划计划包括制订月度目标、确定不同生命周期品牌培育策略库、制订月度计划和合理安排工作计划四个环节。由品

31、牌经理在对客户、品牌、市场状态准确把握的前提下最终确定。制订月度目标每月初，根据年度目标的累计进度及品牌分析结果，制订月度品牌培育目标，如重点品牌（规格）的覆盖率、铺货率、再购率、销量增长率和市场份额增长率目标等。确定不同生命周期品牌培育策略库处于不同生命周期的品牌适用不同的培育策略。这些策略组成了各生命周期品牌策略库，之后品牌培育所应用的策略均包含其中。品牌经理根据品牌所属的生命周期选定不同的品牌培育策略库。制订月度计划（1）根据品牌培育顺序制订计划不同生命周期的品牌（规格）有必须要开展的培育内容，如何将这些培育的内容合理安排在不同的工作周期，便于品牌经理开展工作？本工作法结合品牌经理日常工

32、作实际，将这些培育策略按照工作流程的先后顺序予以梳理，信息系统根据品牌培育顺序策略库的先后顺序自动触发，形成初步的月度品牌培育计划。（2）根据月度分析结果制订计划根据所有品牌（规格）的月度供求分析、量价存分析及重点培育品牌（规格）的五率分析结果，按照品牌月度分析策略库，由信息系统直接触发相应策略，形成初步计划。（3）结合实际调整计划以触发的策略为参考，结合客户、品牌、市场的实际情况增减策略，使策略组合更具针对性，最终形成月度计划，体现自我管理。C. 第三步实施实施包括方案制订、方案实施和记录作业过程三个环节。实施阶段，在充分把握市场的前提下，确定重点培育的品牌，并根据市场特点和品牌特征确定开展

33、培育的目标客户群。方案制订（1）熟知品牌、把握市场通过消费者调研和需求预测等工作，真实了解本地市场的卷烟需求。与工业企业开展信息协同，掌握品牌在全国市场的表现。（2）确定目标培育品牌一是重点培育品牌。主要指销量、销售收入排名在全国前十五位的知名品牌。二是精准营销品牌。结合市场销售实际，在零售价400元/条以上的品牌（规格）中选定精准营销的目标品牌。三是销售异常品牌。四是新品牌。（3）确定目标客户群目标客户的选择充分结合本地市场的销售情况和发展变化，由工商双方共同分析制订。一是根据品牌适销的商圈，确定目标客户群范围。二是分析客户同价位卷烟的购进情况。对精准营销品牌还要从客户月均购进额、月均条均价

34、等方面分析，通过分析制订筛选目标零售客户的标准。三是将筛选目标客户群的标准下发各营销部，由客户经理结合客户所处商圈、店面形象、经营能力等因素，最终确定目标客户群。（4）确定方案开展的方式结合品牌的市场表现、社会库存、零售客户和消费者的认可度等因素，确定品牌宣传推广的方式，包括客户经理实地拜访、卷烟陈列、新商盟展示、消费者促销等。方案实施计划的执行严格按照品牌经理“135”工作法23项作业标准开展，同时通过信息系统查询数据，下载并填写痕迹表单。（1）组织实施。及时将品牌培育方案下发各营销部，并与工业企业协同，严格按方案内容组织落实，确保方案有效开展。（2）适时调整。通过信息系统和新商盟，及时收集

35、客户经理、市场经理和零售客户反映的品牌相关市场信息，了解公司前台、零售客户和消费者对品牌的反响（包括新品销售情况和市场反响、消费者和零售客户对单品以及宣传推广活动的反响、工商协同宣传推广活动中出现的问题等）。在接收到信息后，品牌经理适时调整策略并跟进落实。D. 第四步评估评估包括关注品牌培育效果、跟踪计划实施情况、跟进市场反响三个环节。目的是评估计划制订的合理性和实施的有效性，是品牌经理对工作进行自我评估、发现问题的过程。关注品牌培育效果日常工作中通过信息系统查询销售数据，如销量、销售额、社会库存等，实时关注品牌的培育效果，及时发现存在的问题和异常情况。跟踪计划实施情况通过市场走访、电话抽查等

36、方式，了解各营销部对品牌培育方案的落实情况。同时积极与工业企业沟通，了解工业企业对品牌培育方案执行情况的满意度，及时发现计划制订和方案实施中存在的问题。跟进市场反响方案执行完毕后，对品牌培育方案执行过程中的市场反响及采取的调整措施进行评估，内容包括评估方案的有效性和调整的合理性。同时，根据品牌市场信息的来源，及时将处理结果反馈给相关方。E. 第五步改进一是针对工作中出现的异常情况、收集的市场品牌信息以及品牌培育方案执行过程中出现的临时变动，在与工业企业积极协同的基础上，适时调整工作计划并落实。二是通过目标和实际完成的对比，综合考虑工业企业和零售客户的满意度测评结果及客户经理、市场经理的反映，找

37、出方案及执行过程中存在的问题与不足，提出改进意见和措施。3) 市场经理工作法市场经理“135”工作法是一个完整的体系。一条主线是工作法的目标、方向、灵魂，它贯穿于工作法的全过程；三个要点是工作法的实施前提和运行基础，两者构成了认识论的内容；五个步骤是工作法实践的具体方法，是方法论的内容。认识与方法相互融合，形成了一个有机的整体。在每月开展的服务营销工作中，三个要点的信息和状态贯穿于五个步骤，体现了状态管理；五个步骤的每一步又必须依据三个要点的状态展开操作，体现了过程管理。以“客户、品牌、市场”的具体表现作为评价服务满意度、工作效果、工作效率的出发点和落脚点。两者紧密关联，相互融合，在一条主线的

38、引领下，使市场经理工作更加切合实际，实事求是。作业平台包括年度目标、人员、月度分析、工作策略四个模块。如图2-2所示。 年度目标”模块包括年度服务目标、年度经营目标和年度管理目标三个部分。年度服务目标指零售客户服务满意度，由市场经理年初根据上年满意度数据，结合辖区实际制订。年度经营目标包括销量、平均单条值、重点品牌销量增长率、低焦油卷烟销量增长率四项内容，由市场经理年初依据市公司市场调研数据、辖区历史数据、重点品牌及低焦油卷烟需求预测数据，结合本地市场实际自主制订。年度管理目标是市场经理提升团队综合素质的目标。年初，市场经理应用年度团队共同提升目标表对上年度团队表现进行综合评分，根据评分结果并

39、结合营销部实际，制订本年度的管理目标。“人员”模块包括岗位和姓名两个部分。岗位指市场经理与客户经理两个岗位，并与人员姓名对应。客户经理姓名处链接客户经理“135”工作法作业平台，市场经理可点击进入，查看客户经理“135”工作法计划策略执行情况。“月度分析”模块具有显示分析结果的功能，将分析结果在作业平台相应的空格内显示，以便随时查看。“工作策略”模块包括业务管理、团队管理两类共19项策略（另设“其它”项，可依据实际增加策略）。每项策略均有作业标准，描述策略准备、操作、跟进阶段的主要内容和步骤，并说明完成策略的关键节点及痕迹表单，明确策略如何评估。在实际应用中，由市场经理根据月度分析结果，选择相

40、应的策略。A. 第一步分析市场经理每月从客户、品牌、市场三个要点开展分析，深入把握动态变化情况及发展趋势，找出异常，制订工作目标。客户状态分析客户指零售客户和客户经理。分析辖区月度零售客户和客户经理的服务需求。一是分析零售客户需求，应用信息系统提供的辖区零售客户服务需求分析汇总表，把握辖区零售客户总体需求；二是通过绩效面谈、日常沟通等方式，搜集、了解客户经理需求，依托信息系统应用客户经理需求分析表，在充分了解两方面需求之后，分析自身管理中存在的弱项，制订市场经理个人管理提升目标和团队创优目标。分析月度客户经理业绩状态。应用信息系统提供的客户经理业绩状态分析表，依据各片区累计销量、平均单条值、累

41、计重点品牌销量、累计低焦油卷烟销量的增长率排名，分析客户经理的业绩状态，制订对客户经理的工作目标。分析月度客户经理工作状态。应用信息系统提供的客户经理工作状态分析表，依据指标项目，对客户经理的工作状态进行评价，对于状态较差的客户经理制订团队共同提升的目标。3.1.2 品牌状态分析查阅品牌基本信息与状态信息库，结合日常掌握的品牌销售走势、市场反应等辖区品牌状态信息，应用信息系统提供的品牌状态分析表，关注辖区重点品牌的累计销量增长率及重点品牌（规格）的月度销售进度，上柜率、再购率、销量增长率等指标，重点对达到预警条件的指标进行分析，找出问题产生的原因，制订月度品牌工作目标。3.1.3 市场状态分析

42、查阅市场基本信息与状态信息库，结合日常掌握的库存、价格、环境变化等辖区市场状态信息，应用信息系统提供的市场状态分析表，关注辖区销量、单条值、低焦油卷烟销量、量价存等指标，对于达到预警条件的指标进行分析，找出问题产生的原因，制订月度市场工作目标。B. 第二步计划把握市场动态、品牌市场表现、客户需求是计划制订的依据。计划包括制订月度计划和进行周工作安排两个环节。制订月度计划每月初，根据市场状态变化、品牌市场表现、客户经理工作情况、零售客户需求，拟定当月重点解决的问题、重点关注的客户及团队提升目标，自主制订月度工作计划，填写市场经理月度工作计划及评估表。（1）制订指导客户经理工作计划关注客户满意度，

43、根据客户经理工作状态与业绩状态的分析结果，针对达到预警条件的项目进行分析，找出问题产生的原因，制订指导客户经理的工作计划。（2）制订品牌培育计划对比重点品牌销量增长率目标完成进度及重点品牌（规格）“四率”目标完成情况，针对达到预警条件的项目进行分析，找出问题产生的原因，提出改进计划。（3）制订市场工作计划对比销量、单条值、低焦油卷烟销量目标完成进度及市场量价存状态，针对达到预警条件的项目进行分析，找出问题产生的原因，提出合理改进计划。（4）制订创优活动计划根据辖区零售客户服务需求分析汇总表客户经理需求分析表及实际工作需要，制订本月创优活动计划。找出团队管理中存在的问题，若普遍存在，市场经理则从

44、自身寻找管理短板；若属个性问题，则团队成员互帮或重点帮扶，并制订实施计划。（5）制订阶段性重点工作计划按照阶段性工作要求，制订完成任务的人员、时间、具体措施及所需资源支持等计划。进行周工作安排每周最后一个工作日，按照工作的轻重缓急，结合周工作情况、例行工作安排和自身工作实际，拟定下周工作重点，包括创优工作开展情况、重点解决问题等主要工作内容，依托信息系统填写市场经理周工作安排及评估表。（1）确定重点指导的客户经理按照月度计划安排及目前工作实际，确定本周需重点指导的客户经理，包括指导方式（市场经理个人指导或团队成员互帮）及具体指导日期。（2）确定市场走访客户按照每月走访零售客户数量不低于40户的

45、要求及实际工作需要，有针对性地选择零售客户实地走访。包括走访客户、走访方式（单独或共同走访）及走访目的等。（3）确定新商盟拜访客户根据零售客户新商盟留言、咨询、需求、意见等情况，确定新商盟拜访客户，计划拜访内容及日期。（4）确定具体工作策略根据月度计划及计划实施情况，确定具体的工作策略及完成时间。C. 第三步实施紧紧围绕客户、品牌、市场三个要点开展标准化工作策略，了解即时状态，把握变化趋势，控制异常因素。实施过程包括开展标准作业、督导客户经理工作、即时响应变化、开展创优活动、记录作业过程五个环节。开展标准作业市场经理在执行策略时严格按照19项工作策略的作业标准开展工作。根据工作内容的轻重缓急，

46、合理安排策略实施的顺序和时间。督导客户经理工作通过点击作业平台人员模块中的客户经理姓名，进入客户经理“135”工作法作业平台，关注客户经理计划策略执行情况，及时督促指导。即时响应变化根据日常收集的市场环境变化信息，适时调整工作策略，及时处理重要问题、异常情况。通过新商盟、腾讯通、日常沟通及实地拜访等方式，收集客户经理和零售客户的需求，了解诉求，及时处理，并根据实际调整相应工作策略。开展创优活动根据计划选取相应策略，组织客户经理开展创优活动。例如：组织客户经理开展技能竞赛，召开各片区服务客户案例经验交流会，培育品牌的生动化陈列比赛，评选明星客户经理等活动。记录作业过程 在相关痕迹表单中记录作业过

47、程。每日工作结束后，在作业平台中将已实施的策略进行标注。痕迹表单保存备查。D. 第四步评估市场经理持续关注和评估已执行策略的效果，经常查阅动态指标完成情况，判定客户、品牌、市场状态，同时对策略的实施效果进行自我评估，对效果不理想的策略即时调整，以便在下一周的工作中更有效把握客户、品牌、市场三个要点。评估阶段包括周评估、累进评估两个环节。周评估每周最后一个工作日，从客户、品牌、市场三个要点出发，结合重点工作完成情况等因素，评价本周工作质量，对已完成工作在市场经理周工作安排及评估表相应栏中打“”，对未完成的说明原因，及时调整落实。 累进评估市场经理除评估本周工作外，还需对月初至本周工作累进完成情况进行评估，掌握计划执行进度和完成质量，包括：创优活动开展情况,指导客户经理工作情况，品牌及市场状态，并且通过自我状态的评估进行自我管理。重点依据客户及客户经理的反映、重点品牌（规格）的市场表现、品牌培育方案执行效果、销售目标完成进度及市场量价存状态等，累进评估创优工作计划、品牌培育计划、市场营销等计划的合理性及措施的有效性等。E. 第五步改进市场经理通过对上月工作的评估总结，找到自身在客户、品牌、市场、开展创优活动等方面的不足，提出当月改进措施。