房地产项目运营管理会议体系 37课件.ppt

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1、集团运营会议体系,集团运营管理部,集团运营会议体系集团运营管理部,目录,会议目的与原则,会议规划,会议管理,目录会议目的与原则会议规划会议管理,第一部分：会议的目的,第一部分：会议的目的,会议召开目的,会议召开目的 决策：解决分层决策及团队决策问题沟通协调：解,第二部分：会议规划,第二部分：会议规划,会议规划,运营会议,非运营会议,年会；总裁（总经理）办公会 部门周例会；员工座谈会；员工早会；,运营例会,运营专项会,项目层面,事业部及城市公司层面,集团层面,定期召开 综合解决单位内部多项目运营问题,项目层面专题会,投资决策会,项目启动会,项目战略规划报告会,方案成果审查会,项目关键协调会,项目

2、后评估会,根据项目进度 专项解决单一项目特定运营问题,会议规划运营会议非运营会议 年会；运营例会运营专项会项目层面,会议规划,运营会议,运营例会,运营专项会,项目层面,事业部及城市公司层面,集团层面,项目周例会,项目层面专题会,投资决策会,项目启动会,项目战略规划报告会,方案成果审查会,项目关键协调会,项目后评估会,会议规划运营会议运营例会运营专项会项目层面事业部及城市公司层,项目层面运营管理会周例会,项目周例会,会议目的,会议周期,在项目团队层面解决项目计划及多专业协调问题。,要 素,内 容,参会人员,会议议程,每周一次，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次；,会议召集,项目负责人,项目

3、负责人，项目工程、设计、营销、成本负责人；其它根据项目负责人要求临时通知；,回顾上周计划工作完成情况；提出工作中重难点问题及需协调事项；集中团队资源确定重点、难点问题的解决方案（或资源）；确定需提交公司PMO解决问题；安排未来一周工作计划。,会后追踪,会议纪要发送与会人员、公司总经理及相关部门；会议确定的任务由项目资料员负责跟踪，必要时项目负责人检查；,会前准备,各专业负责人员上周计划完成情况及本周计划；需要协调和解决的问题,项目层面运营管理会周例会项目会议目的会议周期在项目团队层,会议规划,运营会议,运营例会,项目专项会,项目层面,事业部及城市公司层面,集团层面,PMO周例会,月度运营管理会

4、,年度运营工作会,项目层面专题会,投资决策会,项目启动会,项目战略规划报告会,方案成果审查会,项目关键协调会,项目后评估会,会议规划运营会议运营例会项目专项会项目层面事业部及城市公司层,事业部层面运营管理会,事业部运营例会,PMO周例会,会议目的,会议周期,项目进展跟踪，协调解决项目重点及难点问题；,要 素,内 容,参会人员,会议议程,每周一次，建议与每周总经理办公会合并；,会议召集,PMO召集人；,总经理、PMO负责人、PMO召集人、PMO成员、运营专员；其它需要参加人员由总经理会前确定；,以项目为主线，逐项目解决该项目进度问题及需要职能部门配合解决的事项；PMO负责人重要工作布置，总经理现

5、场拍板需要总经理决策的事项。,会后追踪,会议纪要由PMO召集人制作，发送与会人员、公司所有职能部门负责人，集团运营管理部总监、运营管理中心；会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；,月度运营管理会,年度运营管理会,会前准备,项目负责人：项目计划工作完成情况，未完原因分析、应对措施及重难点问题；下周项目计划及工作重点（含部门配合事项）；,事业部层面运营管理会事业部PMO周例会会议目的会议周期 项目,事业部层面运营管理会,事业部运营例会,PMO周例会,会议目的,会议周期,项目进展、成本及经济分析与资源协调；,要 素,内 容,参会人员,会议议程,当月第一周（可与总经理办公会、PMO周例会同期

6、）；,会议召集,PMO负责人；,总经理、PMO负责人、PMO召集人、PMO成员、运营专员；其它需要参加人员由总经理会前确定；,逐个项目解决进度、成本 和销售问题：项目负责人进度汇报；公司成本和营销负责人对该项目成本和营销情况 汇总；PMO负责人点评。总经理布置工作。,会后追踪,会议纪要由PMO召集人制作，发送与会人员、公司所有职能部门负责人，集团运营管理部总监、运营管理中心；会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；,月度运营管理会,年度运营管理会,会前准备,项目负责人：月计划工作完成情况，未完原因分析、应对措施；职能负责人，下个月度项目计划，需协调解决重点问题。成本部负责人：各单位目标

7、成本分析及对策；营销部：营销情况分析对策；,事业部层面运营管理会事业部PMO周例会会议目的会议周期 项目,事业部层面运营管理会,事业部运营例会,PMO周例会,会议目的,会议周期,运营、成本、营销经济指标总结及安排；职能部门重点工作计划安排,要 素,内 容,参会人员,会议议程,年度结束15个工作日内；,会议召集,总经理；,总经理、PMO负责人、PMO召集人、PMO成员、运营专员；其它职能部门负责人；,PMO负责人汇报运营管理指标完成情况；职能部门负责人成本、进度、营销、财务汇报；总经理确定各项指标。,会后追踪,会议纪要由PMO召集人制作，发送与会人员、公司所有职能部门负责人，集团运营管理部总监、

8、运营管理中心；会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；,月度运营管理会,年度运营管理会,会前准备,项目负责人：项目一级及二级计划完成情况；PMO负责人：各项目运营指标完成情况；成本部：各项目目标成本及调整情况；营销部：各项目营销指标；财务部：项目资金计划。,事业部层面运营管理会事业部PMO周例会会议目的会议周期运营、,会议规划,运营会议,运营例会,项目专项会,项目层面,事业部及城市公司层面,集团层面,项目层面专题会,投资决策会,项目启动会,项目战略规划报告会,方案成果审查会,项目关键协调会,项目后评估会,集团运营例会,会议规划运营会议运营例会项目专项会项目层面事业部及城市公司层,集团层

9、面运营管理会,集团运营例会,会议目的,会议周期,集团月度运营状况分析及对策。集团运营、设计、营销、工程及成本条线工作协调；,要 素,内 容,参会人员,会议议程,次月月初周二下午1：30-5：30召开，特殊情况另行通知；,会议召集,运营总监；,总裁、运营管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部、成本管理部负责人，其他与会人员根据会议需要另行通知。,五大业务口汇报；业务条线协调问题汇报；总裁工作安排；,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要是总裁检查；,会前准备,运营管理部:月度运营计划汇报PPT；营销管理部：营销计划执行情况及各单位营销动态情况汇报PPT

10、;设计管理部：设计计划执行情况及各单位设计动态情况汇报PPT;工程管理部：工程计划执行情况及各单位质量情况汇报PPT;成本管理部：招标采购计划执行情况及月度成本动态情况汇报PPT；,集团层面运营管理会集团会议目的会议周期集团月度运营状况分析及,会议规划,运营会议,运营例会,项目专项会,项目层面,事业部及城市公司层面,集团层面,项目层面专题研讨会,投资决策会,项目启动会,项目战略规划报告会,方案成果审查会,项目关键协调会,项目后评估会,会议规划运营会议运营例会项目专项会项目层面事业部及城市公司层,项目层面专题研讨会,项目专题研讨会,会议目的,会议周期,通过工作总结梳理的项目重难点问题，组织内部相

11、关的专业人员进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据；,要 素,内 容,参会人员,会议议程,根据项目运营情况适时召开；,会议召集,项目负责人；,项目负责人、项目议题主要涉及人员；根据需要邀请公司相关负责人参加。,项目难点问题及初步解决方案简要陈述；与会人员陈述意见；项目负责人提出最终解决方案、下一步措施和计划及需要公司PMO解决的问题；,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由项目资料员负责跟踪，必要是项目负责人检查；,会前准备,问题陈述及初步解决方案至少提前一天会前发给主要与会人员；,项目层面专题研讨会项目专题研讨会会议目的会议周期通过工作总结

12、,会议规划,运营会议,项目层面,事业部及城市公司层面,集团层面,项目层面专题会,投资决策会,项目启动会,项目战略规划报告会,方案成果审查会,项目关键协调会,项目后评估会,运营例会,项目专项会,会议规划运营会议项目层面事业部及城市公司层面集团层面项目层面,项目运营专项会,运营专项会,项目投资决策会,会议目的,会议时限,确定项目投资方案合理性、可行性，研究项目竞争力和风险水平；拿地策略。,要 素,内 容,参会人员,会议议程,项目踏勘报告批准后约10个工作日内；,会议召集,集团业务拓展负责人；,集团总裁、集团财务、运营、营销、设计、成本、业务拓展负责人；事业部总经理、营销负责人，其它项目前期论证小组

13、人员；二手地需集团法务负责人参与。,项目预案土地拓展阶段测算结论项目投资分析报告；项目营销、设计、财务、成本和业务拓展负责人、总经理补充意见；集团总裁意见及下一步工作安排。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由业务拓展部跟踪，必要时总裁检查；,战略规划报告会,会前准备,项目拓展论证小组准备项目投资分析报告会前一天发送与会人员。,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目运营专项会运营专项会项目投资决策会会议目的会议时限确定,项目运营专项会,会议目的,会议周期,落实投资决策会主要指标，确定项目基本经营思路，确定项目负责人及项目团队，向职能部门交底；进一步

14、达成共识。,要 素,内 容,参会人员,会议议程,项目取得中标通知书后一周内；,会议召集,PMO负责人；,集团总裁、集团财务、运营、营销、设计、成本业务拓展负责人；事业部总经理、项目经理，营销、设计、成本负责人；,讲解启动会资料；集团总裁及相关职能负责人意见；确定项目运营战略目标。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要时运营总监检查；,会前准备,项目启动会资料：项目战略目标、初步定位、关键计划及目标成本指标、项目营销及财务指标。,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目运营专项会会议目的会

15、议周期落实投资决策会主要指标，确定项,项目运营专项会,会议目的,会议期限,落实集团项目开发战略意图，形成项目“兵棋推演”，确立项目的关键指标，形成项目开发指导性文件，指导和帮助项目团队开展项目全过程工作。,要 素,内 容,参会人员,会议议程,项目启动后两周内；,会议召集,公司总经理；,集团总裁、集团财务、运营、营销、设计、成本业务拓展负责人；公司总经理、项目经理，营销、设计、工程、成本负责人；,讲解开发战略规划报告；集团总裁及相关职能负责人意见；确定项目战略规划要点。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要时运营总监检查；,会前准备,项目开发战略规划报告

16、：项目简介、成功标尺、战略定位、项目敏感指标分析、快速开发策略、合作整合策略、二高一轻策略实施、产品竞争策略、品牌策略及目标成本控制策略等。,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目运营专项会会议目的会议期限落实集团项目开发战略意图，形成,项目运营专项会,会议目的,会议期限,项目定位报告及概念设计思路评审；,要 素,内 容,参会人员,会议成果,总经理；,会议召集,项目启动会后4-5周；,集团总裁、集团营销、设计、成本、运营负责人；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人,项目定位报告、产品策划设计任务书、项目概念设计成果、

17、项目定位阶段目标成本、项目里程碑计划 评审意见,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理或者运营总监检查；,会前准备,项目定位报告、产品策划设计任务书项目建筑概念设计成果项目定位阶段目标成本项目里程碑计划 会议资料两天前发送与会人员,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,营销方案决策会,项目成本决策会,项目运营专项会会议目的会议期限项目定位报告及概念设计思路评审,项目运营专项会,会议目的,会议

18、期限,从技术、营销、经济等多角度评审建筑方案设计成果；,要 素,内 容,参会人员,会议成果,总经理；,会议召集,项目启动后12-13周；,集团总裁、集团营销、设计、成本负责人，景观、精装人员；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人,方案设计成果、方案阶段目标成本、项目发展计划、项目成果集成计划评审结论。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理、集团设计总监检查；,会前准备,方案设计成果、方案阶段目标成本、项目发展计划、项目成果集成计划及PPT,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目

19、启动会,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,营销方案决策会,项目成本决策会,项目运营专项会会议目的会议期限从技术、营销、经济等多角度评审,项目运营专项会,会议目的,会议周期,从技术、营销、经济等多角度评审景观方案设计成果；,要 素,内 容,参会人员,会议成果,总经理；,会议召集,项目启动后15-16周；,集团总裁、集团设计、成本负责人、集团景观负责人；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人,景观方案设计成果、方案阶段目标成本调整评审结论。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理、设

20、计总监检查；,会前准备,景观方案设计成果、方案阶段目标成本调整及PPT,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,营销方案决策会,项目成本决策会,项目运营专项会会议目的会议周期从技术、营销、经济等多角度评审,项目运营专项会,会议目的,会议期限,从技术、营销、经济等多角度评审精装方案设计成果；,要 素,内 容,参会人员,会议成果,总经理；,会议召集,项目启动后17-18周；,集团总裁、集团设计负责人，精装组负责人；事业部总经理、项目经理、营销、设

21、计、成本负责人,精装方案设计成果、方案阶段目标成本调整、项目发展计划、项目成果集成计划评审结论。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时由总经理或者设计总监检查；,会前准备,精装方案设计成果、方案阶段目标成本调整、项目发展计划、项目成果集成计划及PPT,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,营销方案决策会,项目成本决策会,项目运营专项会会议目的会议期限从技术、营销、经济等多角度评审,项目运营专项会

22、,会议目的,会议周期,评审售楼处样板区策划方案、扩初设计成果、成本及专项计划，全面启动样板区建造；,要 素,内 容,参会人员,会议成果,总经理；,会议召集,项目启动后12-14周；,集团总裁、集团营销、设计、成本负责人，景观、精装组负责人；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人，项目人员,样板展示区策划报告售楼处样板区设计成果、售楼处样板区专项计划及售楼处样板区成本测算报告评审结论。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理检查；,会前准备,样板展示区策划报告售楼处样板区设计成果、售楼处样板区专项计划及售楼处样板区成本测算报告等,运营专项

23、会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,营销方案评审会,项目成本评审会,项目运营专项会会议目的会议周期评审售楼处样板区策划方案、扩初,项目运营专项会,会议目的,会议期限,审议项目整体营销报告的可行性与目标符合性，明确推广思路、价格策略等；,要 素,内 容,参会人员,会议成果,事业部营销总监；,会议召集,项目启动后10-12周；,集团营销负责人；事业部总经理、项目经理、营销人员,营销整体营销方案、营销费用预算评审结果,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相

24、关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理、集团营销总监检查；,会前准备,项目整体营销报告营销费用预算及相关PPT等,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,营销方案评审会,项目成本评审会,项目运营专项会会议目的会议期限审议项目整体营销报告的可行性与,项目运营专项会,会议目的,会议期限,确定项目目标成本、合约规划、承包商及监理招标筛选及评估报告,要 素,内 容,参会人员,会议成果,公司成本负责人；,会议召集,项目启动后13-14

25、周,集团成本、设计负责人；事业部总经理、项目经理、设计、成本负责人，项目人员,确定项目扩初/施工图阶段目标成本、项目招标计划、项目合约规划、总包监理筛选及评估报告。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理、成本总监检查；,会前准备,项目扩初/施工图阶段目标成本、项目招标计划、项目合约规划、总包监理筛选及评估报告,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,营销方案评审会,项目成本评审会,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目运营

26、专项会会议目的会议期限确定项目目标成本、合约规划、承,项目运营专项会,会议目的,会议期限,确定项目开盘计划、售楼处及示范区准备工作状况、各专业配合情况协调。,要 素,内 容,参会人员,会议成果,项目经理；,会议召集,首次开盘前5-7周；,集团营销管理部；公司总经理、项目经理、营销负责人、工程负责人、物业负责人,确定开盘前营销作业计划及售楼处及示范区准备工作状况报告、各专业配合情况协调计划。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理、集团营销总监检查；,会前准备,开盘前营销作业计划、售楼处及示范区准备工作状况报告、营销蓄客情况、各专业配合情况汇报

27、。（开盘策略及价目表、折扣方案、销售合同可在开盘前两周前具体确定）。,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,开盘协调会,交房协调会,项目运营专项会会议目的会议期限确定项目开盘计划、售楼处及示范,项目运营会,会议目的,会议期限,对产品进行前期验收的评估，并做好交付预案，应对风险,要 素,内 容,参会人员,会议成果,项目经理；,会议召集,每期入伙交房前2个月,公司总经理、项目经理、营销负责人、工程负责人、物业、客服负责人,交房作业指导书、交房工作计划、各专业配合工作计划风险防范安排相关表单,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会

28、议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理检查；,会前准备,入伙方案、相关部门配合工作计划、交付风险预判及应对措施报告、细部检查内容汇总、模拟验收问题汇总、合同条款及特殊条款,开盘协调会,交房协调会,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目运营会会议目的会议期限对产品进行前期验收的评估，并做好交,项目运营专项会,会议目的,会议期限,全面回顾已完成项目的定位、设计、施工、成本、交付等进程和相关成果，积累经验，形成案例库、进行经验分享。,要 素,内 容,参会人员,会议成果,项目经理；,会议召集,交付后6个月内且各专业完成专业总结

29、报告,公司总经理、项目经理、营销负责人、工程负责人、物业、客服负责人,XX项目总结报告相关案例库,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理检查；,会前准备,工程竣工总结报告、报批报建总结报告、定位与营销推广总结报告、成本后评估报告、设计与创新总结报告相关经验与成果标准,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目运营专项会会议目的会议期限全面回顾已完成项目的定位、设计,项目专项会全景图（项目运营必开的12个关键会议）,项目启动会,战略规划报告,定位及概念设计评审会,样板区设计评审会,

30、方案设计评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,营销方案评审会,项目成本评审会,开盘协调会,交房协调会,项目后评估,会议时限,集团召集,公司召集,项目召集,2周,4-5周,10-12周,12-13周,17-18周,15-16周,12-13周,12-14周,13-14周,开盘前5-7周,交房前2个月,交房后半年内,项目启动会为0点,项目专项会全景图（项目运营必开的12个关键会议）项目启动会战,第三部分：会议管理,第三部分：会议管理,会议管理,会前准备,会中控制,会议决策,会后跟踪,会议通知例会除特殊情况不另行通知；非例会由会议组织部门确定会议时间、地点、参会人员、主题、议程及其它相关事项一般在两

31、天前通知参会人员。,方案及材料会议需要决策的方案或者初步方案应由组织部门通知相关部门作好准备，并在会前两天前提交会议组织者，没有方案、初步方案的议题不列入会议议程，由专题会单独讨论。需要通报的会议材料，由材料准备部门应以电子版本形式在开会一天前以OA或者电子邮件形式发送给组织者和与会人员。会议展示材料尽量使用PPT；如果传递的信息很专业，则辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，可辅以照片、音像、模型、实物等；,与会人员选择主持人与召集人应谨慎界定参会人员范围，尽量避免扩大会议；全体人员并非必须从头至尾参加会议的，应在通知中应明确。与会人员一般不得缺席或指定他人代表，确因个人紧急事务

32、需要请假的，须向会议召集人请假，同时指定专人代为履行职责,会议管理会前准备会中控制会议决策会后跟踪会议通知方案及材料与,会议管理,会前准备,会中控制,会议决策,会后跟踪,会中控制会议按既定议程开展会议，会议期间需临时调整议程的，主持人应提醒参会人员。主持人对突发的占用太多时间的议题，有权及时中止；对一时难以决定的议题，应指定专人主持专题会议讨论，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者。,会议管理会前准备会中控制会议决策会后跟踪会中控制,会议管理,会前准备,会中控制,会议决策,会后跟踪,会议一般原则决策事项涉及单一专业问题，专业负责人必须提出决策意见，必要时由主持人最终决策，存在异议的，主持人

33、决策意见为问题的决策结论。决策问题涉及多专业问题或者专业负责人意见不一时，各专业负责人必须提出建议，最终由主持人最终决策。决策问题争议较大，难以形式一致意见或者主持人及专业负责人认为做出决策还不成熟时，主持人应指定专人主持专题会议讨论，并指令时间提交方案。决策结论决策结论及意见，写入会议纪要，如会后两天内没有变更的，作为决策问题最终结论。,会议管理会前准备会中控制会议决策会后跟踪会议一般原则,会议管理,会前准备,会中控制,会议决策,会后跟踪,会议纪录会议均需作会议纪要，会议召集人或主持人指令会议纪录人；会议纪要形式统一会议模板，会议纪要应明确会议决策事项及结论、会议需要落实的事项、时间和责任人。会议纪要会后两天内由主持人或召集人审批后生效。,会议跟踪主持人应指定会议跟踪检查者，没有特别指令的，召集人自动成为约定的跟踪检查者。会议决议迟迟未得到落实的，跟踪者应及时提醒执行人员，逾期没有落实的，跟踪人应及时报告主持人。,会议管理会前准备会中控制会议决策会后跟踪会议纪录会议跟踪,成为中国最优秀的受人尊敬的房地产企业,Ed by Cao YongpingEmail:,成为中国最优秀的受人尊敬的房地产企业Ed by Cao Yo,