公司管理模式设计与诊断课件.ppt

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1、职能战略设计,研发,营销,供应,人力资源战略,财务战略战略,职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略,模仿,灵活先进的RD,中等规模开始生产的灵活性,产品差异化、刺激次要要求,中大量资本,灵活性加效率性,成长早期,从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略,模仿灵活先进的RD中等规模开始生产的灵活性产品差异化、刺激,华能国贸的研发战略定位做创新的追随者,华能国贸的研发战略定位：在未来的5年内，华能以紧跟技术领先的创新者为主，学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。水泵以PEDROLLO的系列产品为模仿对象工具以MAKITA的系列产品为模仿对象。,华能国贸的研发战略定位做

2、创新的追随者华能国贸的研发战略定,技术能力发展,外形设计,质量控制（2002年）,功能设计,自主创新（2005年后）,建立产品标准、工艺标准技术测试中心耐久试验机械试验实操试验完善的质量检验程序样机性能测试长期供应商管理(质量管理系统评估）原料检验线上检验成品检验品质集合,模仿创新（2003年05年）,外形设计,功能设计,高素质研发人员有效的激励机制保留和发展人才招聘吸引顶尖人才合理立项重点突出，集中管理项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向制造前期准备易生产性(原料)成本控制稳定性,技术能力发展外形设计质量控制（2002年）功能设计自主创新（,华能目前需要建构的研发能力,测试中心,

3、设计中心,电机试验,耐久试验,机械试验,实操试验,泵水利试验,结构试验,外形设计,工艺设计,研发中心,虚线部分为今后重点方向,产品设计,华能目前需要建构的研发能力测试中心设计中心电机试验耐久试验机,培养自身技术开发能力以自主开发为主，充分结合工厂资源,1、项目合同合作，双方签订技术项目合同，由华能出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归华能独有；如水泵与江苏理工大学合作。2、项目合作开发，就华能拟开发的技术项目，由华能主导开发，供应工厂提供相关支持，专利权归华能所有。3、开发基地合作，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所

4、有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。4、基金合作。既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。,华能技术中心,高等院校、研究所、工厂,培养自身技术开发能力以自主开发为主，充分结合工厂资源1、,新品研发技术发展方向与目标,水泵,家用泵系列（小马力）,其他技术关联产品,工业泵系列,家用泵系列（大马力）,多级离心泵深井潜水泵,空压机喷雾机电机,MKP、MCP完善1.5马力以下的产品系列,MHF完善1.5马力以上5马力

5、以下的产品系列花园泵,其它新技术,主要特点,工具,充电型电动工具电子调速型微机控制型应用新材料,模仿为主,产品功能设计为主,产品外形设计为主,以完全模仿国外知名产品为主（如：MAKITA）,以拥有WAL自己特色的产品外形设计为主,通过产品功能设计的加强，进一步提高WAL系列产品的产品性能,新品研发技术发展方向与目标水家用泵系列其他技术关联产品工业泵,华能质量管理战略定位,未来5年内，追随竞争对手产品质量水平，提高自身质量管理能力，建立质量管理体系，逐步达到竞争对手产品品质，赢得市场质量声誉水泵以PEDROLLO为质量管理标杆工具以MAKITA为质量管理标杆,华能质量管理战略定位未来5年内，追随

6、竞争对手产品质量水平，,华能需构建质量管理能力,品质管理,质量检验,质量管理,加强建立，以ISO9000为基本要求,严格规范,华能需构建质量管理能力品质管理质量检验质量管理加强建立，以I,研发战略技术品管组织研发管理品质管理技术品管相关业务流程附录一附录二,公司管理模式设计与诊断课件,技术品管组织结构,董 事 会,董 事 长,监 事 会,总 经 理,战略规划委员会,技术中心,营销中心,管理中心,技术品管部,办公室,财务部,人力资源部,投资管理部,东南亚销售部,欧洲销售部,中东销售部,美洲销售部,成套部,管理委员会,供应管理部,市场运作部,技术主管,品管主管,生产工艺设计,工业设计,技术开发,质

7、量工程师,检验,技术品管组织结构 董 事 会 董,部门名称,技术品管部,职能：负责组织公司新产品的技术开发及老产品技术改良，技术标准制定与技术认证，产品工艺设计，专利申请与管理；根据公司的质量目标，制定并实施各项产品的质量计划，保证公司的产品质量；参与产品质量问题分析并提出改进措施；为销售和市场提供技术支持。,考核指标及权重：开发任务完成情况研发产品的产品化率产品的技术稳定性技术文档整理规范性出厂产品合格率、产品退货率 客户质量投诉次数质量标准、检验标准完善程度 质量记录完善程度重大任务完成情况,技术品管部,上级：技术总监拟设岗位：技术品管部经理技术开发助理研究开发、工业设计、生产工艺设计品管

8、助理质量工程师、检验员,涉及流程名称：新产品的技术开发流程技术改良流程产品质量检验流程,部门名称技术品管部职能：考核指标及权重：技术品管部上级：技术,部门职责：根据新产品开发计划要求进行新产品研究开发，并负责现有产品的改良与技术完善工作，记录和整理各种实验数据、技术报告、软件等技术文档，按有关规定及时存档做好物资、产品的检验，妥善保管检验纪录，建立质量档案收集并吸收最新技术信息，提出产品开发建议和技术可行性分析制定公司主要产品、关键零配件、原材料的技术标准、质量标准和检测标准，组织技术认证和专利申请、管理工作负责公司项目合同签订前的技术支持工作，解决合同履行过程中和售后维护中的技术问题，参与用

9、户质量投诉的处理工作，并负责组织质量事故的分析、鉴定、处理工作参加技术培训教材的编写，负责对内部技术人员及用户的技术培训对供应合作厂家提供技术指导和质量管理指导，提高厂家技术水平和质量管理水平对产品质量状况进行分析，协助设计、工艺、生产环节改善产品质量根据需要对供应厂商所使用的原材料和过程中质量进行监控制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平,技术品管部,部门职责：技术品管部,建立以技术管理会议制度为决策机构的非正式组织形式保障技术管理科学决策,建立以技术管理会议制度为决策机构的非正式组织形式保障技术管理,研发战略技术品管组织研发管理品质管理技术品管相关业务流程附录一附

10、录二,公司管理模式设计与诊断课件,研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式,研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式,研发战略管理,新产品战略制定：由总经理组织制定研发战略，研发委员会、技术中心配合制定新产品战略实行周期：每三年制定一次新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改,研发战略管理研发战略管理研发项目规划管理研发项目可行性管理研,研发

11、项目规划管理,研发项目规划制定权：由研发委员会组织制定，技术中心配合研发项目规划实行周期：每一年制定一次研发项目规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年度项目计划报研发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究等,研发项目规划管理研发项目规划制定权：由研发委员会组织制定，技,研发项目可行性管理,研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施研发项目可行性研究实行周期：不定期研发项目可行性研究管理：根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。注：每一个研

12、发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和研发实施过程,研发项目可行性管理研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实,研发项目立项管理,研发项目立项制定权：由技术中心组织实施研发项目立项实行周期：不定期研发项目立项管理：技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等 项目立项管理详见附录二 注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入研发项目规划管理之中,研发项目立项管理研发项目立项制定权：由技术中心组织实施研发战,研发

13、项目组织形式,项目组长,技术开发成员,项目支持成员,技术开发成员,项目开发成员,项目支持成员,项目支持成员,技术品管理经理,技术中心总监,总经理,技术管理会议,销售部人员、供应管理部人员、品牌经理、质检人员,技术开发人员,研发项目组织形式研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管,研发过程管理,新产品设想,概念,原型,最终产品,营销计划,研发过程管理主要要素主要内容建议决策/评价设想来源新产品设想,研发过程管理,概念,原型,最终产品,营销计划,新产品设想,研发过程管理主要要素主要内容例证建议决策/评价营销部门新产品,研发过程管理,原型,概念,最终产品,营销计划,新产品设想,研发过程管理建议定

14、义通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的,研发过程管理,新产品设想,概念,原型,营销计划,最终产品,研发过程管理建议定义新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经,研发过程管理,新产品设想,概念,原型,最终产品,营销计划,研发过程管理建议定义新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价,开发项目预算（一）,开发项目预算（一）开发活动开发费用现值开发阶段费用和备注基础,开发项目预算（二）,开发项目预算（二）开发收益现值开发纯利润成功率备注R1,研发资金管理,研发资金管理建议资金管理公司总体研发投入根据预测销售收入取一,研发人员管理,研发人员管理方案管理措施基本工资+奖励基金技术中心研发人员采,信息数

15、据库信息交换平台,信息数据库信息交换平台信息数据库关键要素数据库信息内容信息数,技术信息数据管理,信息管理内容,信息管理方法,信息传递途径,基础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、华能产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库,按照信息模块分别进行收集、整理和分析，根据信息类别进行系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术信息、华能技术信息每月进行一次统计分析等,按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成果、研究课题信息或资料需经过技术经理批准后才能查阅或借阅数据库的所有资料必须建立

16、档进行案管理。公众信息要随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术经理或其他负责人随时进行发送资料清单,技术信息数据管理信息管理内容信息管理方法信息传递途径基础技术,项目风险管理,建立识别风险、分析风险、评价风险、处理风险的风险处理机制,项目风险管理外部环境风险项目投资风险项目开发过程风险市场投放,知识产权管理,知识产权管理发明专利技术应用创新购买的新技术研究开发的技术/,研发计划和开发成果评价法,研发计划和开发成果评价法评价项目评分值12345开发基本计,研发计划和开发成果评价法：评价标准,研发计划和开发成果评价法：评价标准开发基本计划评分标准54,研发计划和开发成果评价法：评分标准,

17、研发计划和开发成果评价法：评分标准未来市场评分标准5432,研发计划和开发成果评价法：评分标准,研发计划和开发成果评价法：评分标准开发方面的问题评分标准5,研发计划和开发成果评价法：评分标准,研发计划和开发成果评价法：评分标准销售方面的问题评分标准,研发项目评价法：,1项目评价法PN=（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格销售成本）*年销售量*新产品寿命）/总开发费用PI=（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格销售成本）*年销售量*新产品寿命*0.5）/总开发费用如果PN 1，项目必须拒绝注：应用PN不能区分长期大型项目和短期小型项目，也不能区分高风险、高收益项目与低风险、低收益项目,研发

18、项目评价法：1项目评价法,研发项目优先级别/开发进度/投资预算总额评价法,设：M=k=1n第K年度收益Ik*(1+折现率R)-k设:研发的成功概率为Rt,商业化成功率为RC.则:(1)改进型产品带来的成本节约额为Ik时,RC=1 M=RtkIk*(1+R)-k(2)研发带来的收益为Ik时,M=Rt RCkIk*(1+R)-k设第年的研发费用为Ch,则开发的全部成本支出为h=-1-mCh*(1+R)-hPN=(Rt RCkIk*(1+R)-k)/(h=-1-mCh*(1+R)-h)结论:(一)开发项目的优先度当PN=1 时,研发可以实现与折现率相等的投资利润率当PN 1 时,研发可以实现与折现率

19、高的投资利润率当PN 1 时,研发只能实现与折现率低的投资利润率(二)项目开发人力投入项目投入人力=M/人年均成本(三)项目开发进度项目开发进度=实际经费支出/M(四)项目开发总预算项目开发总预算=M注:新产品成果收益时间取n=3年,研发项目优先级别/开发进度/投资预算总额评价法设：,新产品商业转化率收益指数评价法,改进型研发的收益指数：2年新产品预计销售额*R*E*C研发费用企业型研发的收益指数：3年新产品预计销售额*R*E*C研发费工程合理化的工艺开发收益指数：1年新产品预计销售额*R*E*C研发费用其中：新产品预计销售额=该新产品销售额+应用了开发成果的销售额*10%R：表示研发成果的大

20、小的一种指数，取值为1%、2%或3%E：研究发开效用率=研究发开效用度/200。开发效用度是通过决策论评价法来决定的，它研究开发价值、市场价值、生产价值、企业贡献价值等各种评价项目平分总和。一般为0200C：表示研究开发完成率,新产品商业转化率收益指数评价法改进型研发的收益指数：2年新产,新产品事前、事后评价法：,开发收益估算值=收益指数=3%*企业新产品5年销售额+2%改进型新产品 2年销售额+工程合理化1年成本节约额开发收益估算值 3 成功概率取平均的数值或者分别取企业型新产品、改良型新产品和合理化开发的成功概率，并与相应的收益指数分别相乘来计算总开发收益,新产品事前、事后评价法：开发收益

21、估算值=收益指数=,项目业绩评价指标,项目业绩评价指标主要考核指标考核方法新产品技术价值评价技术,项目可行性研究考核指标,项目可行性研究考核指标主要指标考核方法项目完成考核指标任务,项目立项考核指标,项目立项考核指标主要考核指标考核方法项目是否经过可行性研究定,项目研发人员考核指标,项目研发人员考核指标主要考核指标考核方法工作效率项目完成率,研发战略技术品管组织研发管理品质管理技术品管相关业务流程附录一附录二,公司管理模式设计与诊断课件,建立和完善华能公司内部质量体系各要素,与公司整体管理有关要素管理职责质量体系文件和资料控制不合格品控制纠正和预防措施质量记录控制内部质量审核,与公司活动有关的

22、要素合同评审设计控制采购顾客提供产品的控制过程控制检验和试验搬运、贮存、包装、防护和交付服务,为公司活动提供支持的要素产品标识和可追溯性检验、测量和试验设备的控制检验和试验状态培训统计技术,建立和完善华能公司内部质量体系各要素与公司整体管理有关要素与,提高供应商质量管理水平,供应过程,供应商管理,供应商选择,供应商质量能力考察与评估,供应商质量体系建设指导质量管理技术培训,原材料质量控制、生产过程质量控制成品质量检验质量记录,与公司质量体系相一致的质量要求,供应商质量能力规划,提高供应商质量管理水平供应过程供应商管理供应商选择供应商质量,研发战略技术品管组织研发管理品质管理技术品管相关业务流程

23、附录一附录二,公司管理模式设计与诊断课件,相关流程见流程设计方案！,相关流程见流程设计方案！,研发战略技术品管组织研发管理品质管理技术品管相关业务流程附录一附录二,公司管理模式设计与诊断课件,附录一：项目可行性研究,附录一：项目可行性研究序号关键要素主要内容备注项目背景根据市,附录一：表 1 项目实施进度表,附录一：表 1 项目实施进度表阶段名称结束时间特,附录一：表 2 研发资源配置,附录一：表 2 研发资源配置数量人员素质,附录一：表 3 项目研发资金配置,附录一：表 3 项目研发资金配置费用支出类别费,附录一：表 4 项目进度计划表,附录一：表 4 项目进度计划表项目名称项目,附录一：表

24、 5 项目资源计划表,附录一：表 5 项目资源计划表人员计划类 别,附录一：表 6 项目成本核算,附录一：表 6 项目成本核算内容小批量生产生,附录一：表 7 项目经济效益分析,附录一：表 7 项目经济效益分析内容小批量生产,附录一：表 8 敏感性因素分析,附录一：表 8 敏感性因素分析序号变化因素内部收,附录一：表 9 经济分析主要结果,附录一：表 9 经济分析主要结果序号项目单位数据,研发战略技术品管组织研发管理品质管理技术品管相关业务流程附录一附录二,公司管理模式设计与诊断课件,附录二：项目立项,附录二：项目立项关键要素主要内容项目目标 功能要求；性能指标,附录二：表 1 项目计划表,附录二：表 1 项目计划表阶段名称结束时间特性,