上海中华药业的创新营销.docx

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1、汉邦医药保健品营销团队编辑激流四部曲：一个老药企的成功营销转轨上海中华药业的创新营销 21世纪初，迈入新时代的中国医药业，感受到前所未有的生存压力。在这场生存考验中，30%的医药企业不堪重负，淘汰出局，而剩下的4000多家企业，面临新的游戏规则，不得不重新思考出路问题。 上海中华药业，作为一家百年历史的国有老药企，不仅在这场变革中幸免，并且依靠一整套行之有效的创新营销思路，逆市而上。 2002年，与我们策划合作，进行“毛泽东式”深度整合营销传播，突破传统体制束缚，将营销和传播重心转向OTC市场。 2003年，以清凉系列四大单品（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为龙头，构成OTC营销板块，成功撬动市

2、场。1年间，从无到有建立了一支有战斗力的终端队伍，构筑合理的终端营销网络，归并上游渠道，梳理下游渠道，进行深度分销，实现了传统渠道运作向OTC市场化运作的成功转轨。 结合高空传播拉动，2003年当年，取得了35%的显著销量增长。 2004年 2年间，以不到1600万的投入，取得了3000万的销量增长，开创了百年新高。第一部：震荡 医药企业“大淘沙” 大事件： 2000年来,一场名为医疗改革的运动使整个中国医药行业发生了前所未有的变革。这场运动的决心之大、力度之严，实属罕见。它的发生、发展，以及给医药企业带来的深刻影响，可以从以下三次标志性事件看出线索。 事件一、“医”、“药”分家。 国家实施新

3、医疗保险制度。大病到医院、小病到药店，病人持医生处方到定点药店外配的现象逐步普及。 标志：医院药价虚高得以整治，OTC市场开始崛起。 事件二、招标制的建立。 处方药国家定价，医院集中招标采购。 招标制加剧了制药企业的竞争，将焦点直接集中在价格上。许多中小企业宣称：“不中等死、一中就死”，中标药品给企业带来的利益大大下降，而未中标药品企业则面临药品滞销的危机。 标志：处方药生产风险加剧，医院通路越走越艰难。 事件三、GMP、GSP认证 国家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企业即将面临停产、倒闭的厄运。截至2003年月底，通过GMP认证的药厂只有1821家，通过GSP认证的商业企业有

4、252家。按此推算，04年7月1日后，生存下来的药厂和企业应该在4000家左右，但是，这4000家药厂和企业的规模相当于以前6000家的生产能力。中小企业为求出路，或联盟、或重组、大规模的资本收购兴起。 标志：医药企业的竞争已经走向“资本”竞争时代，资本战后必然是管理战和营销战，中国医药营销模式将发生根本转变，谁优先掌握了渠道和终端资源，谁就有市场发言权。以渠道和终端为代表的资源竞争，将成为下一轮竞争的焦点。 三件事，犹如三道生死符，横在医药企业面前。 一时间，泥沙俱下，优胜劣汰。 侥幸生存的企业，却背负上高额生产成本，利润大幅跳水，渠道操作空间被打压，其中，更令医药企业感到头痛的是：原来轻车

5、驾熟的医院通路，现在步履维艰。 为寻求长远发展，许多药企纷纷转变营销思路，把目光投向前景广阔的OTC市场。 当时的中华药业，也面临着一个营销困境，它的领导层，也和中国的很多家药厂一样，开始思考出路问题。 上海中华药业是一家92年历史的综合型制药企业。生产原料药、抗生素药、OTC类药等，OTC旗下两大清凉品牌，“龙虎”、“天坛”蜚声海内外，产品包括清凉油、风油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。 近10年，企业年销售额在几千万左右徘徊，销量始终不能突破一个亿，加之行业环境的影响，感觉上升越来越乏力，百年战车的发动速度越来越慢。 由于体制、观念束缚，多少年来，企业采用的依然是医院通路+传统粗放式渠道

6、通路的运作模式，处方药和其他抗生素药通过医院走货；而非处方药等则通过经销商或医药公司（批发站）配货，中华药业只和一级经销商合作，不做流通。至于货的流向和终端的建设问题，就不予过问了，终端基本处于“放养”状态。 医疗体制改革后，竞争优势日渐式微，几个药品招标接连失利，处方药和抗生素药利润骤减，医院通路亮起红灯，老药企面对改革后的激烈竞争，显得有些无所适从。 第二部：探索 逆流而上 中华药业的领导层找到了我们。 坚持用毛泽东的哲学思想和方法论指导广告实践，我们深度介入营销和传播领域，贯彻“一手抓营销策划，一手抓传播策划”，已为多个保健品和医药产品创造了不俗的市场业绩。 凭借多年的药品市场运作经验，

7、我们敏锐地意识到：对这样一系列家家需要，有良好品质和深厚市场基础的产品，买1个亿实在有点少。 试想，13亿中国人，如果有10亿人每人只购买1元钱清凉油，就有10亿元的市场，而在销售旺季，尤其在农村市场，这并非天方夜谭。 虽然目前清凉产品的替代品很多，龙虎清凉系列产品依然保持了良好的竞争优势。 中华药业是目前中国市场清凉产品生产历史悠久，且产品 我们的策划人员谈了4点看法： 1、工作重心转向OTC市场。基于这样一些基本事实。 国际统计表明，一个新药作为处方药的生命周期平均为8年左右，而转化为非处方药后则能长达30多年。非处方药相对安全并且成熟，可以按照消费品的运作模式销售，塑造强大的品牌优势。

8、1999年，我国的OTC药物销售额为178亿元，专家预计，到2005年我国的OTC药物销售额可望达600亿元。 在目前中国公共卫生支付能力有限的情况下，普及和推广OTC药品是大势所趋。 2、把握渠道、终端主动权。加快对OTC渠道和终端的控制。狼多肉少，你不做，别人也会做，越早抢占终端资源，越早得利。 3、实现营销转轨。从目前粗放的传统渠道运作向OTC市场化运作转轨，加强对药店终端的控制力。做渠道、做分销、做大流通。早转轨，早发展。 4、以龙虎品牌清凉四大金刚（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为OTC板块拳头产品，撬动市场。 把一个薄利产品卖出油水 龙虎品牌所统领的产品，包括清凉油、人丹、风油精、鼻

9、舒等7个产品，在资源有限的现实下，如何实现最优化配置？我们建议，主推龙虎清凉油，其次是龙虎风油精； 人丹和鼻舒在个别市场做一些小投入，作为点缀；其他产品不做广告投入。理由如下： 第三部：激变 向OTC市场大进军 2003年，是中华药业的“营销年”。 我们和中华人达成“营销捆绑合作协议”。从队伍、渠道、终端三方面着手，和企业一起，培养营销队伍、占领终端资源、优化品牌结构，为中华药业的销量提升与长远发展奠定厚实的基础。 从无到有，组建一支有战斗力的OTC终端队伍 终端的战争是人的战争，人是决定性力量。要想实现终端突破，做大做强，除了要有决策层的深谋远虑和正确的策略，还需要有严谨到位的执行力。而执行

10、，主要依靠的是一支组织严密、有韧劲、有战斗力的营销队伍。 而当时的中华药业，只有一支不到20人的商业队伍，负责销售走货，不介入终端事务。企业坦言，我们没有足够的经验和人力组建一支终端队伍，需要你们的帮助。 于是，我们协助客户，招募了一支20人左右的OTC终端队伍，从当时企业的消化能力来说，这是一个现实的数字，从无到有，不可一蹴而就。20人主力培养，1年后成为OTC骨干，稳固中层主力，夯实基础，积累经验，再复制基础人员，相对稳健。 人员到位之后，我们做了三件事。 首先，明确人员职责。我们确立层层分级的组织结构，制订了OTC队伍管理规范、OTC主管管理规范，OTC经理执行手册等，明确了各级成员的日

11、常规范、岗位责任。引进激励机制绩效考核制度。从四方面综合考量：看销量、看回款、看当地开拓的难易程度、看与其它部门的协作表现。奖勤罚懒、奖增罚减。以鼓舞销售队伍的斗志，保证实现增长的大目标。 其次，建立培训制度。制订针对各层级的培训制度，撰写了培训文本，如OTC经理培训手册、终端店员培训手册。由我们组织专人讲师，为OTC队伍和相关部门进行培训。 再次，贯彻监督机制。我们委派专员和龙虎市场专员一起，组成全国市场特查组，巡回各重点市场，检查终端铺货、维护情况，系统把握渠道终端进程，及时调整执行力度，与市场同步协调。 现在回头看来，当时稳扎稳打建立起来的这支终端队伍是非常宝贵的资源，对于有长远发展志向

12、的中华药业而言，这支队伍的重要性不言而喻，没有他们，最后的销量增长恐怕难以顺利实现。更有战略意义的是，这支队伍的建立为企业将来的系列化产品运作埋下了很好的伏笔。 广泛开拓新渠道，强化终端展示 充分利用新招募的终端队伍力量，在终端，一方面下力气抓渠道推广，让更多的地方有“龙虎”卖；另一方面抓终端展示，增加随机购买率。 关于“广泛开拓新渠道” 龙虎系列产品，虽然家家能用，但利润甚微，要扩大销售业绩，渠道的铺开是关键，做足面的工作才能最大化地走量。 2002年合作初期，我们进行市场走访发现：在成熟市场，龙虎产品虽然在每个店都有铺货，但大都是3克清凉油、30粒人丹这样的微利产品，属于商家自动进货的必卖

13、品。 四大金刚铺货品种不全、规格不齐是突出问题，明明能同时铺进4个规格，现在只有两个，现成的渠道资源都没用足，比如18.4克清凉油，利润较丰厚，包装美观，大量供应旅游区，但调查中发现，南京夫子庙周围的旅游商店，铺货率仅为30%。铺货不全、不齐，销量增长无法实现。 2003年的OTC代表培训会上，“广泛开拓新渠道”不再是一句空话，在对市场细分后，我们对各地市场渠道开拓定性、定量，给出具体可考的数据指标，明确了各地市场的开拓指标和开拓程度。 “谋定而后动”，在明确开拓指标之前，客户与我们曾就思想原则、执行战术方面进行了深度沟通，达成高度统一。关于渠道开拓，我们将其归结为“一横”、“一纵”。 横向开

14、拓：尽可能扩大水平终端铺货面 总原则：瞄准一个，攻克一个 宥于财力和人力的限制，企图一举拿下几个市场是不现实的，必须在某一时期内，集中主要精力各个击破。 在清凉油的铺货上，一是要填补空白，二是要完善产品结构；在风油精的铺货上，主要是抢占水仙的阵地，尽最大努力保证重点市场80%的终端有货。清凉油和人丹，在店内已有规格的前提下，尽最大可能多力争把风油精和鼻舒铺进去。 a、成熟市场在保证药店有货的基础上，向超市、便利店挺进！ 成熟市场主要指上海，江苏、浙江、广东、四川的省级重要城市。 2003年4月前，成熟市场的药店铺货率达到90%。四大金刚要求至少有三个品种，清凉油、人丹保证至少有两个规格进场，风

15、油精和鼻舒进场的予以鼓励。 在此基础上，超市、便利店争取达到最大化。 b、半成熟市场的铺货目标是大中城市的大小药店。 半成熟市场的各省会城市、地级市、计划单列市和经济相对发达的部分县级市，尽量做到药店铺货率达到70%，然后争取上超市和便利店。 c、其它市场，要求不但铺货不萎缩，而且要能扩大地盘。 其它市场铺货面再广一点，往下级市场的延伸再多一点。 d、乡镇市场，深度掘进 中国农村，一个无法限量的市场。对于龙虎这样的低价常用品来说，这个市场更是不能忽视。重要的是，农村市场的逐步开拓，能为后续产品（比如价格适中、效果显著的保健品或OTC药品）进军农村市场做好铺垫。 然而，乡镇农村市场有分散性的特点

16、，开拓起来难度很大，很容易出现投入产出不成比例的局面。 “从试点起步”是现实的做法。摸索经验，形成模式、总结推广，最终星火燎原，形成规模效应。 选择一到两个地市级试点市场，在当地招聘专人负责，每个市场1人，专门负责管理当地农村市场，他的任务有： 负责组织渠道和铺货。自身在医药行业的渠道优势，尽量把货铺到各乡镇药店。药店铺不到的地方，就铺小卖店，走日用百货的渠道，通过百货批发商往下铺。 在有铺货的乡镇市场，在旺季投一些户外广告。 比如横幅、墙体、终端招牌（在药店、小卖店的招牌上印上龙虎品牌）。 巡视各乡镇市场，机动处理各种突发情况。 就市场进展情况，向总部递交月度总结报告。 纵向开拓：渠道打穿做

17、透、深度分销，完善价格体系 这主要靠当时的商业队伍来做。中华药业的营销决策层重新调整了营销政策。 上游一级经销商：签定“协议户”。 稳定一些主要的“大一级”，如湖北九洲通等。从政策上给予支持。 中游二级经销商：签定“分销协议”。 帮助一级经销商动销，协调二级走货。平衡上游和中游利益。 下游三级经销商：区域招商 渠道开拓的方法是多种多样的。成都的终端赠货就是一个较为实效的办法；另外，在条件成熟的市场搞三级招商：通过已确定合作关系的省级经销商，由中华制药与省级经销商共同出资出面，召集全省有药品经销权的单位，在省级中心城市召开招商会，招到的地级、县级的经销商，与省级经销商直接发生关系，弥补省级经销商

18、在地、县级市场铺货的空白。 由于人力资源的限制，在部分成熟市场，把货铺到县一级后，县以下区域依靠乡镇医药批发站自动渗透。 定期召开大型经销商会议 这一点，在2002年以前的中华药业是没有的。大型经销商会议是联络沟通企业与经销商情感的“公关会”，在与中华药业的合作里，我们专人参加经销商会议，掌握经销商动态，为经销商介绍企业年度营销走向。 关于强化终端展示 终端展示不力是龙虎终端的又一症结。由于龙虎清凉系列体积小，终端出样被放在很不醒目的位置，很多被摆放在药柜抽屉里，很多人不仔细找、或询问，根本发现不了，很难产生随机购买，而这恰恰是一块不可忽视的销量。 要增加随机购买率，终端展示不容忽视。当时，我

19、们在与客户的提案中，得出分析：龙虎系列产品的终端不力，除去人力因素，很大程度上体现在包装的凌乱、识别不系统上。 10个包装放在一起就象10家人生产的产品，陈列难以形成合力。要强化终端展示，第一步要做的应是包装整合。 包装整合问题实际带来了以下两个问题的思考： 1、设计基调问题。老产品设计新包装，如何与时俱进，同时保留传统感，去“土气”？ 2、包装形式问题。如何让小产品“变大”，最大限度地吸引眼球，形成一体化？ 在查阅、比对了大量的传统图纹、现代包装后，我们的设计师有了对策： 设计基调方面：原有的3克清凉油和30粒人丹包装基本不变，主要考虑包装在消费者心目 里根深蒂固，有极强的认知度，除此，“龙

20、虎”清凉油系列10克、18.4克、风油精和人丹的外包装，均使用“龙”、“虎”演变的传统图纹，运用烫金工艺，让老产品老而不土，散发经典气质。（见右图） 包装形式方面： 1、用统一背板。除了瓶装的大产品，小产品均附上烫金的背板，好悬挂，易出样，最可贵的是，在合理的成本范围内，它做到让小产品变“大”、出跳，增强了视觉效果。统一背板形成了视觉一体化。（见右图） 2、用陈列柜。把龙虎系列产品的样品放在一个特别设计的陈列小柜里，集体出样，为了避免样品流失，降低更换率，便于管理，小柜被密封，方便各地市场重复使用。（见右图） 以上两个建议，得到客户的一致认同，设计后的整体效果见图。投放市场后，得到消费者的好评

21、。18.4克清凉油，以前出货很慢，经销商认为难销，改换包装后，各地经销商提货率高出30%，形象整合提升了产品气质，经销商信心大大增加。 包装大整合后，我们正式将强化终端展示纳入OTC代表日常工作职责，制订了针对各级市场的展示指标，作为OTC代表绩效考核范畴，由OTC督导定期飞行检查。 在已铺货的终端，特别是有条件的市场，比如上海，要求尽最大努力抓好终端展示。没有OTC人员的市场，争取说服经销商来抓。 终端展示，主要有以下三点： 1、终端陈列柜，能摆的地方一定要摆； 2、柜台产品摆放尽量醒目、整齐； 3、富有创意的、醒目的终端出样：信息传达到位、设计精致、有内涵、用于终端、提醒购买。 配合终端铺

22、货，传播小热身。 市场走访的过程中，龙虎品牌的传播问题也逐渐浮出水面，聚焦看，主要矛盾集中两点： 1、品牌传播极度缺乏，消费者对龙虎品牌的认知模糊如何让人选择龙虎品牌？ 在这个“我传播，我存在”的时代，龙虎多年来的品牌传播太少。 结果是：品牌资源没有被充分利用，使销售完全依靠与竞争品牌抢地盘。 也正因为品牌传播的极度缺乏，无法在消费者的意识中形成一个清晰的品牌形象。比如：很多人认识龙虎清凉油小红盒的包装，但并不知道它叫“龙虎”。 如何让更多的人知道龙虎、选择龙虎，并进而树立清晰的龙虎品牌？是2003年整合营销传播的根本任务。 2、对清凉产品的需求被消费者遗忘如何让更多的人去药店买清凉油？ 这个

23、问题与上一个问题紧密相关。 因为包括“龙虎”在内的传统清凉产品，都缺少传播，或者是传播不到位，再加上可替代品增多，虽然龙虎清凉系列适应症多，目标消费群广，人们还是逐渐淡忘了对这一系列产品的需求。说白了，就是想不起或根本不清楚清凉系列能解决很多问题，较难产生购买动机。 如何让人想起龙虎清凉系列的好处，让老百姓去药店买清凉产品？是2003年促成销量增长的关键，也是2003年整合营销传播的核心。 解决第一个问题的办法 虚实结合，树实效品牌 品牌不是为了品牌而品牌，而是为了龙虎清凉系列产品的销售，为了2003年的销售和更长久的销售。 我们始终坚持的实效品牌，是要真正带来销售的品牌，因为，空洞树品牌风险

24、太大。 所以，2003年龙虎的品牌宣传，必须虚实结合以实为主 以虚为辅 明确品牌定位：百年经典 成熟品质 世界性的清凉名牌，一句核心广告语浮出水面，百年清凉，与世共享。龙虎是悠久的，龙虎是世界的。 龙虎完全有资格说这句话，不是每个企业都有近100年的辉煌与成就，龙虎的百年清凉早已融入百姓生活。 通过品牌传播，希望能给消费者这样一种感觉：龙虎清凉系列是值得信任的，很平实但并不缺乏档次，有历史感和文化感，但与时俱进，绝不是老古董。 解决第二个问题的办法 功能诉求，唤醒需求 任何一个产品，都是因为迎合或者引导人们的需求，才能存在。 无疑，龙虎清凉系列产品，是符合人们需要的。 为什么买的人不多。很大程

25、度，是因为对清凉产品的需求，被消费者淡忘。解决这个问题的唯一办法，就是要重提产品功能，唤醒需求。 我们要明确地告诉老百姓： 解决头痛脑热、伤风感冒、精神不爽、消化不良这样的烦恼，不要瞎折腾，吃这吃那的，也不要因为怕麻烦，就硬撑。别忘了100年来，就有一种非常简单的办法，去买龙虎清凉系列产品，一、两块钱就解决了，一点都不麻烦。 把以上信息浓缩，就是龙虎清凉系列核心功能诉求： 龙虎清凉油，简便易行，物超所值的解决之道上升到哲学高度就是把复杂的事情变简单。 龙虎系列的策略执行，必须从我们有限的广告预算出发，把策略执行到位，实现销售目标。因此，必须分清主次，集中资源，重点突破。不能把鸡蛋装在一个篮子里

26、，必须分散风险。也不能四面出击，撒胡椒面，必须相对集中优势兵力，重点突破。基于以上两个原则，我们作如下规划： 主推龙虎清凉油，其次是龙虎风油精； 人丹和鼻舒在个别市场做一些小投入，作为点缀； 其他产品不做广告投入。 因为当时，龙虎清凉油在国内同行中本已是老大，基础好，而且还存在增长空间，故选择其做重点投入。风油精市场空间大，且为竞争弱区，对手少，做足终端工作，加之经销商的支持和广告支持，从水仙那里切下一块市场完全是可能的。 鼻舒和人丹的OTC批号还没下来，无法在全国投入；另外，鼻舒相对是新产品，市场基础较弱，人丹已经是市场第一品牌，基本没有竞争者，但人丹的产品形态日趋老化，重点投入风险大。故做

27、出如上规划。 在执行层面上，对于清凉油和风油精制订了执行战术： 清凉油：大声喊响品名 到位传播功能 喊响品名是为了提醒购买。预算是有限的，在传播上，不求喊得多，只求声音大、记忆深。“广西金嗓子”五个字，也能喊出几个亿销量。传播功能是为了说服购买。龙虎清凉油审批通过的功能有：蚊叮虫咬、提神醒脑、伤风感冒、头痛头晕、晕车晕船、皮肤氧痛、筋骨酸痛、中暑受凉、水火烫伤等一共九种“一块钱，解决九大烦恼”，广告语浮出水面。 传播功能就是围绕“不要把简单的事情变复杂”，切实把龙虎清凉油能干什么说清楚。告诉消费者：碰到这些小毛小病，一盒龙虎清凉油就能帮你搞定，只花一块钱。围绕战略战术，龙虎清凉油人群篇30秒新

28、鲜出炉（广播在交通频率、音乐频率同步） 围绕战略战术，龙虎清凉油系列平面 虚实结合树品牌：龙盘虎踞上海滩龙虎，一个92年的品牌传奇 忘不了的清凉味道 功能诉求，唤醒需求：清凉防暑六大招 清凉油，伴你清凉游、非常夏天，非常清凉手段 配合地面行销活动，系列新闻炒作软文 看广告、赢5000元清凉大奖 高考未到，清凉先到沪十万考生收到清凉祝福、 5000辆“清凉的士”现身上海、十万医务工作者收到清凉问候 围绕战略战术，系列户外平面 风油精：针对水仙 鲜明区隔 传播功能 提升形象 相对龙虎清凉油来说，龙虎风油精在市场上处于弱势地位，但这个弱势可以轻易转化为强势。因为风油精是一种品牌认同度相对较低的产品，

29、谁先打广告，谁就赢得先入为主的品牌认知。虽然水仙风油精的销量是龙虎风油精的几十倍，但对这个事实，老百姓是无知的。 所以，我们要在水仙还没觉醒的时候，用广告传播，抢先一步在消费者头脑中占位龙虎风油精，是正宗的风油精，是老牌子的风油精，是效果显著的风油精，与水仙等对手强力区隔，使水仙在老百姓的观念中沦为杂牌。 赋予龙虎风油精传统感和正宗感，主体广告语锁定为：“要买风油精，认准龙虎牌”。 围绕战略战术，龙虎清凉油系列平面 电视：风油精的忘了篇30秒 六大症状人群，请用龙虎风油精 吃人丹，夏季肠胃保平安、围棋选手三件宝 2003年，完成了软件和硬件的构建，销量已经产生了增长，截止年底统计，“龙虎”、“

30、天坛”清凉系列产品同比增长35%。 在中国做市场，必须一切丛客观现实出发。很多时候，只能量布裁衣，而不能量体裁衣。 做西装布料不够，那么我们就做马甲，而且还要做得好看，穿得体面。 2003年的龙虎传播活动，不是大规模的高空投入，在全国市场，有计划、有目的的小试身手。全国媒体的投放计划经过了精心核算，3个月，400万做全国市场，做大做全撑不到1个月，做点又难以形成声势，因此，在媒体规划上，每个区域市场的投入都经过考量，保证了主要市场都能听到中华药业的宣传声音。 2003年的传播的主要目是利用广告投放，加快铺货，提高各级渠道的进货信心，同时，2003年又是决定龙虎传播效果的至关重要的一年，随着传播

31、策略的确定，一批基础传播物料的相继投放，为2004年的高空传播积累经验，夯实了基础。 2003年，是量的累积；2004年，将是质的飞跃。第四部：突破 谋划全国营销大局 要实现2004年的跃进，要实现龙虎品牌在未来几年内的腾飞，必须在2004年大突破。 龙虎品牌的百年积淀，中华制药的实力积累，决策层的务实精神和高屋建瓴战略眼光， 再加上一年来市场开拓的检验累计和品牌传播，只要有正确的策略，切实的执行力，实现2004年的大突破是完全可能的。 实现突破的大前提：全国布局，扇形挺进 “对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的布局，就如同一粒好的种子。”（索尼公司总裁井深大。）对有着雄心和魄力的中华药业

32、的来说，全国一盘棋的布局战略同样不可少；另一方面，龙虎系列产品单价低，依靠单一或少数几个的重点市场，无法赢得销量大增长，需要在更多的地域市场，掌控大量终端，实现2004年的突破。因此，我们认为：除目前的江、浙、沪、川、渝外，建议将湖北、湖南、北京、福建、广东、江西、安徽列入重点市场，重点开拓。 在市场走访中，我们发现，湖南、湖北、有一定的基础，成长性好。 安徽、江西、福建与江浙沪同为华东市场，便于控制，同时在华东市场形成一个大扇面，可以长久耕耘。 北京市开发华北的标本市场；广东为亚热带气候，清凉系列市场空间较大，有开拓价值；这12个重点市场，并不一定需要重点的广告投入，但必须有常驻的OTC人员

33、进行重点开拓。 第一大突破：1431工程，终端大突破 在顺利合作的第二年，OTC队伍已壮大到40人，中层骨干力量已经凸显，终端战斗力增加，我们制订了新一轮营销策略：1431工程。 何谓1431工程？ “1”：1个权责明确的OTC部 具体来说，就是成立专门的OTC部，和商业部权责分离，统归销售经理领导。 OTC部管理OTC人员，主抓终端工作的开展。商业部管理现有业务人员，主要负责打理经销商关系和处方药的营销工作。 从目前的现状来看，现有的销售人员既要向经销商卖货，又要进行终端铺货，精力难以分配。对他们来说，把货卖给经销商比做终端工作更简单，物质奖励也更多，因此，销售人员必然把工作重心向经销商倾斜

34、，由此导致权责不清。终端工作始终是个弱区，只有成立独立的部门，才有可能保证终端突破的实现。 OTC组织结构： “4”：一支40人的营销梦之队 一支由40人组成，有战斗力、执行力的地面正规军，这40人包括省级OTC主管、各省OTC代表。 “3”：全国建立3000家样板店 3000家样板店的意义不在于创新，它的价值在于：给了全国OTC队伍工作具体、可量化的年度指标，终端目标升级，而且，由于到位的执行，3000家样板店规定了全国市场。我们将全国市场梳理了一遍，撰写了样板店建设执行规范，明确了样板店建设的几大硬指标。与此同时，我们委派专人巡回全国8个重点市场，求证科学性和实效性。 “1”：一整套严谨可

35、执行的管理制度 有一个部门，40个人，要做这么些事情，必须有一套严谨可执行的制度为保证。 基本原则：“人人有事干，出事有人管”，保证责任落实到人，知道出事找谁。 人员设置 一个重点市场设一个OTC主管，管理23个常驻OTC代表。(每个代表负责2-3个地级市场。 第二大突破：四大金刚齐头并进，产品结构大突破 优化“四大金刚”的传播组合，整合多种实效的整合营销传播手段，合理分配资源，使四大金刚齐头并进，创造更高的市场价值，是龙虎必须面对的第二个突破点。 把四大金刚统领在龙虎品牌大旗下，不是单打独斗，而是在统一的传播下，形成一个合力，使品牌更响亮、更大气、更有冲击力。可以想象，在一个电视频道中，一个晚上的广告中出现三条龙虎品牌的广告，分别喊出“龙虎牌人丹、龙虎牌清凉油、龙虎牌风油精”，是怎样一种气势。 渠道资源共享： 终端全面挺进，四大金刚全面铺开 第三大突破：捆绑宣传，传播大突破 延伸产品功能，号召购买 阶段性传播的步骤：启动有声势 旺季有力度 淡季有提醒 第一阶段：14月启动铺垫 第二阶段：59月全面造势 第三阶段：1012月持续提醒活动、电视片、广播、平面炒作。 百年坚冰破裂。8