长沙新泓信房地产_总工室制度流程汇编_159页.docx

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1、长沙新泓信房地产开发有限公司总工室制度流程汇编目 录第一章标准设计周期3第二章概念设计管理流程4第三章方案设计管理流程10第四章初步设计管理流程20第五章施工图设计管理流程26第六章景观设计管理流程33第七章室内装修设计管理流程45第八章专业（专项）设计管理流程53第九章材料选型定板管理流程61第十章设计变更管理流程66第十一章施工图审查作业指引77 第十二章参考模板116第十三章相关表格187第十四章工作准则190第一章 标准设计周期设计阶段起始点结束点基准值（天）备注概念设计确定概念设计单位后概念规划设计完成40（60）括号内数字适用于“大盘”。其他均适用于一般项目。当大盘设计分期实现时，

2、以当期设计规模为准。方案设计概念规划设计完成方案设计完成45（60）初步设计方案设计完成扩初设计完成40（60）施工图扩初设计完成施工图设计完成45（60）总计170（240）第二章 概念设计管理流程1. 流程概况流程目的为规范项目设计前期（概念设计）阶段的操作流程，加强监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。流程范围土地获得后到项目概念规划方案确定、建筑风格初步确定阶段。定义产品概念设计：拿地后提出产品的设计原则和构思，包括总平面设计、交通路线组织、绿化景观组织等。流程主导部门总工室流程参与部门总工室、营销策划中心、成本控制中心、集团投资管理中心部门流程中承担职责总工室1. 负责收集和分析

3、项目资料2. 负责编制概念设计任务书并组织相关部门进行评审3. 负责监控设计单位完成概念设计4. 负责组织外部专家、相关部门和公司管理层对概念设计进行评审集团投资管理中心1. 负责提供项目可行性研究报告2. 参与概念设计任务书、概念设计成果的会签营销策划中心1. 负责提供产品策划报告初稿2. 参与概念设计任务书、概念设计方案评审成本控制中心1. 负责提供概念设计成本限额（工程成本估算）2. 负责投资收益修正3. 参与概念设计评审公司领导1. 分管领导负责审核、总经理负责审批实施概念设计任务书、概念设计成果2. 流程图3. 工作程序3.1. 设计基础资料收集3.1.1. 项目设计基础资料收集包括

4、：项目设计基础资料移交、项目设计基础资料补充和项目设计基础资料评审。3.1.2. 项目设计基础资料移交：总工室完成与相应责任部门的项目设计基础资料交接，移交内容包括宗地自然条件表、宗地社会条件表（集团投资管理中心提供）和竞争楼盘列表（营销策划中心提供）三部分，并由交接双方共同填写项目设计基础资料移交评审表。3.1.3. 项目设计基础资料补充：总工室按照项目设计基础资料移交评审表完成项目设计基础资料的调查和补充，包括宗地自然条件表、宗地社会条件表（集团投资管理中心负责补充完善，总工室协助）和竞争楼盘设计信息表（营销策划中心牵头完成）。3.1.4. 项目设计基础资料评审：总工室组织投资管理中心、营

5、销策划中心完成项目设计基础资料评审，评审意见和结论填写在项目设计基础资料移交评审表中，并由参与评审人员共同签字确认。3.2. 总工室发出资料提供要求后相关部门未能在1个工作日内提供设计任务书输入文件导致设计任务书时间拖延，配合部门负责人及经办人扣罚100元/次，总工室提供考核信息；总工室相关专业人员未跟催配合部门提供资料，扣罚50元/次，配合部门提供考核信息。3.3. 计划的编制3.3.1. 由总工室完成设计计划编制及备案，计划编制及协调依据公司计划管理的要求执行。3.3.2. 未在计划时间内编制委托书任务书由计划管理中心进行计划考核。3.4. 概念设计3.4.1. 总工室在项目定位及产品策划

6、阶段，即根据产品策划报告，着手准备收集基础资料，并结合拓展阶段规划设计草案进行概念设计任务书的编制工作，在产品策划报告初步审批确定、项目运营整体策略等、分期建议等初步研讨后，完善修订概念设计任务书，并视情况组织会签（必要时组织评审会），营销策划中心、项目开发中心、成本控制中心、设计分管领导参与评审，总经理审批确认。3.4.2. 未在计划时间内组织设计任务书评审会由计划管理中心进行计划考核。3.4.3. 概念各部门参与设计任务书的评审重点：a) 总工室：基本设计资料正确性，规划设计原则，项目经济技术指标要求，设计成果内容及深度要求，各阶段设计完成时间；b) 成本控制中心：设定项目成本控制建议；c

7、) 项目开发中心：提供并检查政府相关部门对项目的设计要求；d) 营销策划中心：提供并检查项目产品定位要求，产品类型及面积、比例建议，提供项目商业定位及商业设计相关要求；3.4.4. 总工室负责根据各部门评审意见在2工作日内完成对概念设计任务书的修改调整，报分管领导审核，总经理确认，并将各部门意见落实情况抄送参与评审各部门。3.4.5. 总工室2个工作日内未完成修改，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。3.4.6. 对各部门意见，总工室无反对理由且未落实到位，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚

8、100元。3.4.7. 总工室以公司审批通过的概念设计任务书为依据之一，按照设计单位选择与管理流程的要求选定概念设计单位，由设计单位完成概念设计，总工室负责设计过程监控及设计信息沟通。3.4.8. 委托书、任务书，经审批后未在2个工作日内发向设计单位，对总工室主任及责任人处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。3.4.9. 因为项目操作人员的个人原因，造成设计图纸未在计划时间内出图，对责任人处以200元/次的扣罚款。计划管理中心考核。3.4.10. 建筑概念设计评审：a) 外部专家评审：总工室可组织外部专家对概念设计文件进行评审，提交设计评审表；b) 成本控制中心对概念设计方案进行项目成本

9、估算指标，财务管理中心按照项目成本估算指标完成对项目投资收益及经济评价估算；c) 公司评审：总工室组织召开公司内部评审会，营销策划中心、成本控制中心、项目开发中心参与评审，主要目的是对产品策划报告相关内容进行验证，评审后填写设计评审表形成评审决议。3.4.11. 概念设计成果的内部评审要点：a) 总工室：检查设计成果的完整性，设计图纸内容及深度是否满足要求，是否满足国家规范，重点检查概念方案的规划布局与交通流线、景观构架是否满足任务书要求，评价概念的可发展性；各阶段设计评审要点中列明需要避免的错误在审核过的图纸上出现。b) 成本控制中心：检查各概念方案是否突破项目成本控制建议，并根据最终确定的

10、概念方案编制项目分项成本测算；c) 项目开发中心：检查概念成果是否满足政府相关部门对项目的设计要求；d) 营销策划中心：检查设计成果是否满足项目产品定位要求，产品类型及面积、比例建议，总体布局是否满足项目商业定位及商业设计相关要求；检查总体布局中是否存在客户投诉的隐患，从使用者和管理者的角度对概念设计成果进行评审。3.4.12. 总工室根据设计评审表，要求设计单位进行概念设计方案调整，总工室内部审核调整后的概念设计成果提交设计分管领导审核、总经理审批。3.4.13. 评审会讨论确定的问题/建议，总工室需跟进设计单位进行落实，并在10天内完成设计方案的调整，超过10天，每天扣罚总工室主任50元，

11、总工室主任有权对责任设计人员作100元/天的处扣罚。计划管理中心考核。3.4.14. 评审会讨论确定的问题/建议，未在调整后的设计方案中落实，总工室未提出异议且得到总经理批准，未落实一条扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设计人员作100元每条的处扣罚。工程管理中心考核。3.4.15. 成本控制中心对项目成本估算修正，财务管理中心对项目投资收益经济评价修正。3.4.16. 概念设计审批定稿后，由总工室组织建筑方案设计，具体操作依照方案设计管理流程的要求执行。3.5. 履约评价3.5.1. 对概念设计单位的履约评价按照设计供方选择与管理流程的要求执行。4. 支持性文件4.1. 产品策划报告

12、4.2. 可行性研究报告 5. 相关记录5.1. 概念设计任务书5.2. 设计任务书会签表5.3. 设计评审表第三章 方案设计管理流程1 流程概况流程目的为规范公司项目方案设计阶段的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，确保设计质量、进度和控制成本。流程范围公司开发项目在政府控规基础上进行的项目规划方案设计阶段的工作；政府未进行规划的地块进行规划、报批和报建。定义规划设计方案：是城市规划管理部门提供的规划设计条件和房地产开发企业对该项目的要求。流程主导部门总工室流程参与部门总工室、营销策划中心、成本控制中心、项目开发中心部门流程中承担职责总工室1. 负责编写各项方案设计任务书2. 负责根据“项目

13、设计计划”编写实施阶段设计管理工作计划3. 负责设计过程中设计方案调整、设计成果的管理4. 负责组织对相关部门、外部专家对建筑设计方案的评审5. 负责提供景观设计师、室内设计师所需的设计图纸项目开发中心1. 负责了解当地政府开发操作流程2. 负责获取当地各类地方性的建设法规3. 负责提供当地各政府部门对项目开发的要求及规划要点4. 负责了解市政总体规划趋势，对方案设计提出设计建议5. 负责提供除规划要点以外的地块周边相关资料6. 负责向总工室提交政府部门对项目建筑单体方案的批文7. 负责向总工室提交政府部门对项目总体规划方案的批文营销策划中心1. 参加规划方案、建筑单体评审2. 参加对实施户型

14、方案评审成本控制中心1. 负责提供规划方案、建筑方案设计成本限额（成本测算）2. 负责对方案设计进行设计概算3. 负责项目成本概算，以及项目投资收益的经济评价公司领导1. 分管领导审核、总经理审批方案设计任务书2. 分管领导审核、总经理审批方案设计单位招标文件3. 参与设计单位招标和竞标评审和会签4. 分管领导审核、总经理审批方案设计成果2 流程图.工作程序规划设计2.1 规划方案设计任务书的编制和审批2.1.1 总工室设计资料收集：1) 集团投资管理中心提供项目可行性研究报告；2) 集团投资管理中心提供建设用地规划许可证、规划要点及当地政府各相关部门的地方性法规、政府规章、规范标准等；3)

15、成本控制中心提供方案设计成本控制建议；4) 营销策划中心提供产品策划报告；5) 物业公司提供物业管理建议；2.1.2 总工室发出资料提供要求后相关部门未能在1个工作日内提供设计任务书输入文件导致设计任务书时间拖延，配合部门负责人及经办人扣罚100元/次，总工室提供考核信息；总工室相关专业人员未跟催配合部门提供资料，扣罚50元/次，配合部门提供考核信息。2.1.3 总工室根据设计资料编写规划方案设计任务书、设计管理工作计划，并落实确定规划指标，规划指标应包含以下内容：1) 土地面积2) 建筑容积率3) 建筑密度4) 绿化率5) 建筑控制高度6) 退界条件7) 设计限额指标8) 设计成果要求9)

16、完成时间2.1.4 总工室组织相关部门和人员参与规划方案设计任务书评审。营销策划中心、成本控制中心、项目开发中心、物业公司、分管领导参与评审。2.1.5 未在计划时间内编制委托书任务书由计划管理中心考核。2.1.6 未在计划时间内组织设计任务书评审会由计划管理中心考核。2.1.7 各部门参与方案设计任务书的评审重点：1) 总工室：设计依据资料的正确性及完整性，规划设计与单体设计要求，项目经济技术指标要求，设计成果内容及深度要求，各阶段设计进度安排；2) 成本控制中心：设定项目方案设计成本控制建议；3) 项目开发中心：提供并检查政府相关部门对项目方案设计的要求；4) 营销策划中心：提供并检查项目

17、产品定位要求，产品类型及面积、比例要求，规划设计风格建议，提供项目商业定位相关要求；5) 物业公司：在方案设计要求中明确应避免的客户投诉问题，设定物业管理模式，提供会所及物管用房的设计要求。2.1.8 总工室负责整理评审纪要，并填报设计任务书会签表，总工室、营销策划中心、项目开发中心、成本控制中心、物业公司以及分管领导参与会签、总经理审核，报集团审批后执行。总工室负责将评审意见落实到最终版的设计任务书中。2.1.9 总工室2个工作日内未完成修改，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核2.1.10 对各部门意见，总工室无反对理

18、由且未落实到位，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核2.1.11 规划方案设计任务书审批通过后由总工室提交所选择的设计单位进行项目规划方案设计。2.1.12 委托书、任务书，经审批后未在2个工作日内发向设计单位，对总工室主任及相关专业人员工程师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核2.2 规划方案设计过程管理及成果评审2.2.1 按设计单位选择与管理流程组织设计单位招标，概念、方案、初步设计单位可以为同一家单位，不再走设计采购流程。2.2.2 总工室安排设计单位人员现场勘察并描述现场概况。2.2.3 总工室安排设计中期

19、交流，及时沟通解决设计过程中的问题，保证按计划和设计要求深化完善设计，并负责对设计单位提交的设计成果的初审和签收。2.2.4 因为项目操作人员的个人原因，造成设计图纸未在计划时间内出图，由计划管理中心按计划考核。2.2.5 总工室组织外部专家和内部评审会对设计单位提交的设计成果进行评审并提出改进意见。2.2.6 总工室、营销策划中心、成本控制中心、项目开发中心、物业公司以及分管领导、总经理、集团外形委员会成员参加评审并形成决议。2.2.7 规划方案设计成果的评审1) 总工室：各专业设计人员进行检查，落实是否满足国家的政策、规范、是否满足公司的要求。重点检查规划方案设计是否满足任务书要求，示范区

20、划分是否合理。需要时，结构专业设计人员对设计方案进行结构试算比选，以评审结构合理性；由于设计专业人员个人原因，各阶段设计评审要点中列明需要避免的错误在审核过的图纸上出现，遗漏一点扣罚50元，视情况严重程度可追扣罚50元-500元，计划管理中心考核。2) 成本控制中心：检查规划方案各分项是否突破项目成本测算要求，并根据调整完善后的方案编制项目分项成本匡算；3) 项目开发中心：检查方案设计成果是否满足政府相关部门要求并达到报建深度（总工室协助）；4) 营销策划中心：检查规划及单体设计是否满足项目产品定位要求，产品类型及面积、比例要求，设计风格建议，销售示范区划分合理性；5) 物业公司：检查规划设计

21、中是否存在客户投诉的隐患，检查规划设计是否满足物业管理模式要求，会所及物管用房的设计要求；2.2.8 由总工室整理总结，形成规划方案设计评审纪要（参见项目实施方案评审技术评价表），并填报设计评审表，相关人员会签。2.2.9 总工室负责整理并向设计单位提交修改意见，设计单位根据评审意见对规划方案进行调整完善。总工室主任负责评审决议在设计方案中的落实。2.2.10 设计方案调整，超过规定时间，每天扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设计人员作100元/天的处扣罚。计划管理中心考核。2.2.11 评审会讨论确定的问题/建议，未在调整后的设计方案中落实，总工室未提出异议且得到总经理批准，未落实一

22、条扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设计人员作100元每条的处扣罚。计划管理中心考核。2.3 规划设计方案成果确定2.3.1 总工室对设计单位修改调整后规划方案设计进行审核签收。总工室、营销策划中心、成本控制中心、项目开发中心以及分管领导在设计评审表上会签，总经理审核后报集团审批定稿。2.4 项目成本匡算2.4.1 成本控制中心根据规划设计方案成果相关经济技术指标编制成本匡算，对方案设计成果超出项目目标成本测算的，提出成本建议并提交评审会进行方案修改或增加成本预算。2.5 规划设计报批报建2.5.1 总工室将审批后的规划方案设计资料提交项目开发中心进行报批。2.5.2 项目开发中心按计

23、划时间完成规划方案的报批。2.5.3 项目开发中心按时向总工室提交规划方案设计批复文件，总工室根据批复情况进行建筑方案设计工作。2.6 由总工室负责“规划方案设计”与“建筑方案设计”程序的流转和工作协调。建筑方案设计2.7 建筑方案设计任务书的编制和审批2.7.1 总工室收集整理以下建筑方案设计资料：1) 规划方案和公司内部评审意见；2) 项目开发中心提供政府部门规划审批通过批文；3) 项目策划报告（包括：户型建议、公建配套单体建议）；4) 建设标准水平的确定（建设地点、建设规模、占地面积、建筑标准、主要设备、配套设施等）；5) 项目内容和要求（包括规划、建筑、结构、水、电、暖通、环保等专业的

24、基本要求）；6) 成本控制中心提供设计成本控制建议。2.7.2 总工室发出资料提供要求后相关部门未能在1个工作日内提供设计任务书输入文件导致设计任务书时间拖延，配合部门负责人及经办人扣罚100元/次，总工室提供考核信息；总工室相关专业人员未跟催配合部门提供资料，扣罚50元/次，计划管理中心考核。2.7.3 总工室根据设计资料编写建筑方案设计任务书。2.7.4 总工室组织相关部门和人员进行建筑方案设计任务书评审。总工室、成本控制中心、营销策划中心、项目开发中心、物业公司、分管领导、集团参与评审。2.7.5 未在计划时间内编制委托书任务书由计划管理中心考核。2.7.6 未在计划时间内组织设计任务书

25、评审会由计划管理中心考核。2.7.7 各部门参与建筑方案设计任务书的评审重点：1) 总工室：设计依据资料的正确性及完整性，规划设计与单体设计要求，项目经济技术指标要求，设计成果内容及深度要求，各阶段设计进度安排；2) 成本控制中心：设定项目方案设计成本控制建议；3) 项目开发中心：提供并检查政府相关部门对项目方案设计的要求；4) 营销策划中心：提供并检查项目产品定位要求，产品类型及面积、比例要求，规划及单体设计风格建议，提供项目商业定位及商业单体设计相关要求；5) 物业公司：在方案设计要求中明确应避免的客户投诉问题，设定物业管理模式，提供会所及物管用房的设计要求2.7.8 总工室负责整理评审纪

26、要，并填报设计任务书会签表，总工室、成本控制中心、营销策划中心、项目开发中心、物业公司以及分管领导参与会签，总经理审核，集团审批后执行。总工室负责将评审意见落实最终版的设计任务书中。2.7.9 总工室2个工作日内未完成修改，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核。2.7.10 对各部门意见，总工室无反对理由且未落实到位，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核。2.7.11 建筑方案设计任务书审批通过后由总工室提交所选择的设计单位进行建筑方案设计。2.7.1

27、2 委托书、任务书，经审批后未在2个工作日内发向设计单位，对总工室主任及相关专业人员工程师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。2.7.13 因为项目操作人员的个人原因，造成设计图纸未在计划时间内出图，由计划管理中心按计划考核。2.8 建筑方案设计过程管理及成果评审2.8.1 总工室将建筑方案设计任务书提交设计单位。2.8.2 并安排设计中期交流，及时沟通解决设计过程中的问题。保证按计划和设计要求深化完善设计，并负责对设计单位提交设计成果的初审和签收。2.8.3 设计单位按照建筑方案设计任务书要求完成建筑方案设计，提交总工室。2.8.4 进行建筑方案设计评审1) 外部专家评审a) 总工室

28、根据“公司建筑方案设计确认成果要求”准备资料：经济指标文件、图纸文件和单体工作模型。b) 总工室组织召开建筑设计方案专家评审会，形成方案意见。2) 公司内部评审a) 总工室组织成本控制中心、营销策划中心、项目开发中心、物业公司、分管领导、总经理、集团参加建筑方案评审，由总经理审批后确认。b) 由总工室整理总结，形成建筑方案设计评审纪要（参见项目实施方案评审技术评价表），并填报设计评审表、实施户型确认表，各相关人员会签。2.8.5 建筑方案设计成果的评审1) 总工室：各专业设计人员进行检查，落实是否满足国家的政策、规范、是否满足公司的要求。重点检查规划及单体设计是否满足任务书要求，示范区划分是否

29、合理。需要时，结构专业设计人员对设计方案进行结构试算比选，以评审结构合理性；由于设计专业人员个人原因，各阶段设计评审要点中列明需要避免的错误在审核过的图纸上出现，遗漏一点扣罚50元，视情况严重程度可追扣罚50元-500元，计划管理中心考核。2) 成本控制中心：检查规划及单体方案各分项是否突破项目成本匡算要求，并根据调整完善后的方案编制项目分项成本概算；3) 项目开发中心：检查方案设计成果是否满足政府相关部门要求并达到报建深度（总工室协助）；4) 营销策划中心：检查规划及单体设计是否满足项目产品定位要求，产品类型及面积、比例要求，设计风格建议，销售示范区划分合理性，检查规划及单体设计是否满足项目

30、商业定位及商业单体设计相关要求；5) 物业公司：检查规划及单体设计中是否存在客户投诉的隐患，检查规划及单体设计是否满足物业管理模式要求，会所及物管用房的设计要求；2.8.6 总工室负责整理并向设计单位提交评审意见，设计单位根据评审意见对建筑方案进行调整完善。总工室负责评审决议在设计方案中的落实。2.9 建筑方案设计成果确定2.9.1 设计单位完成建筑方案设计的调整完善并提交设计成果，由总工室签收。2.9.2 设计方案调整，超过10天，每天扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设计人员作100元/天的处扣罚。计划管理中心考核。2.9.3 评审会讨论确定的问题/建议，未在调整后的设计方案中落实

31、，总工室未提出异议且得到总经理批准，未落实一条扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设计人员作100元每条的处扣罚。计划管理中心考核。2.9.4 总工室对设计单位修改调整后规划方案设计进行审核定稿。总工室、成本控制中心、营销策划中心、项目开发中心以及分管领导在设计评审表上会签，总经理审核、集团总裁审批后定稿。2.10 项目成本匡算2.10.1 成本控制中心根据建筑设计方案成果相关经济技术指标编制成本匡算，对建筑设计成果超出项目目标成本测算的，提出成本建议并提交评审会进行方案修改或增加成本预算。2.11 报批报建2.11.1 项目开发中心负责将建筑方案设计向政府部门报建，通过后向总工室提交报

32、建批文，进行初步设计。2.11.2 由于设计专业人员个人原因，未配合项目开发中心办理前期相关手续，视具体情况对总工室主任及相关人员处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。2.12 由总工室负责将“方案设计”与“初步设计”的流转和工作协调。3 支持性文件3.1 XHX-OP-SJ01概念设计管理流程4 相关记录4.1 规划方案设计任务书4.2 建筑方案设计任务书4.3 设计任务书会签表4.4 设计评审表4.5 实施户型确认表4.6 项目实施方案评审技术评价表第四章 初步设计管理流程1. 流程概况流程目的深化方案设计，提高设计质量。流程范围初步设计阶段的设计管理工作。定义初步设计阶段：对方案设

33、计的深化设计工作。流程主导部门总工室流程参与部门总工室、成本控制中心、营销策划中心、工程管理中心部门流程中承担职责总工室1. 负责编写初步设计任务书2. 负责设计过程中设计方案调整、设计成果的管理3. 负责组织初步设计任务书和初步设计方案评审成本控制中心1. 成本控制中心负责提供初步设计限额指标2. 参加初步设计任务书、初步设计评审及会签3. 负责设计概算修正工程管理中心1. 参加初步设计任务书、初步设计评审及会签营销策划中心1. 明确单体户型要求，室内装饰建议公司领导1. 负责审核初步设计任务书2. 负责审核初步设计成果集团1. 负责审批初步设计任务书2. 负责审批初步设计成果2. 流程图3

34、. 工作程序3.1. 总工室进行初步设计的资料收集，主要包括：3.1.1. 总结各部门、专家对方案设计的审核意见；3.1.2. 项目开发中心提交政府部门对方案设计的批复意见；3.1.3. 总工室提供“地质初勘报告”及市政条件；3.1.4. 成本控制中心提供初步设计限额指标；3.1.5. 营销策划中心明确单体户型要求，室内装饰建议；3.1.6. 物业公司提供材料设备选型建议、智能化建设建议；3.1.7. 总工室准备经审批的主要建材、设备标准。3.2. 总工室发出资料提供要求后相关部门未能在1个工作日内提供设计任务书输入文件导致设计任务书时间拖延，配合部门负责人及经办人扣罚100元/次，总工室提供

35、考核信息；总工室相关专业人员未跟催配合部门提供资料，扣罚50元/次，计划管理中心考核。3.3. 编制初步设计任务书3.3.1. 总工室根据设计资料编写初步设计任务书、初步设计阶段设计管理工作计划。3.3.2. 总工室组织相关部门和人员进行初步设计任务书评审。成本控制中心、总工室、工程管理中心、营销策划中心、分管领导、总经理、集团外观委员会参与评审并形成决议。3.3.3. 各部门参与初步设计任务书的评审重点：1) 总工室：市政道路管线资料的正确性，各专业设计成果内容及深度要求，各节点设计进度安排及中间图纸提交要求，结构设计成本控制节点及要求；2) 成本控制中心：设定项目分项成本概算要求、检查主要

36、设备选型要求；3) 工程管理中心：检查主要设备选型要求；4) 营销策划中心：参与设备选型技术标准制定。3.3.4. 未在计划时间内编制委托书任务书由计划管理中心考核。3.3.5. 未在计划时间内组织设计任务书评审会由计划管理中心考核。3.3.6. 总工室负责整理评审纪要，并填报设计任务书会签表，总工室、成本控制中心、工程管理中心、营销策划中心以及分管领导参与会签，总经理审核、集团总裁审批后执行。总工室主任负责将评审意见落实到最终版的设计任务书中。3.3.7. 总工室2个工作日内未完成修改，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考

37、核。3.3.8. 对各部门意见，总工室无反对理由且未落实到位，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核。3.3.9. 初步设计任务书审批通过后由总工室提交所选择的设计单位进行项目初步设计。3.3.10. 委托书、任务书，经审批后未在2个工作日内发向设计单位，对总工室主任及相关专业人员工程师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。3.4. 初步设计3.4.1. 设计单位根据初步设计任务书要求进行设计。3.4.2. 总工室安排设计中期交流，及时沟通解决设计过程的问题，关键事项形成记录。保证按计划和设计要求深化完善设计，并负责对

38、设计单位提交的设计成果的初审和签收。3.4.3. 总工室根据项目所在地政策需要，提供相关设计资料交项目开发中心进行规划、消防、建设、人防、园林、环保、市政等政府部门征询意见工作。3.4.4. 因为项目操作人员的个人原因，造成设计图纸未在计划时间内出图，由计划管理中心考核。3.4.5. 由于设计专业人员个人原因，未配合项目开发中心办理前期相关手续，视具体情况对总工室主任及相关人员处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。3.4.6. 项目开发中心就设计资料与各相关政府部门保持联系沟通，获取的反馈信息填写政府评审意见表提交给总工室，反馈给设计单位调整设计。3.5. 初步设计评审3.5.1. 公司

39、内部评审1) 总工室组织营销策划中心、项目开发中心、成本控制中心、物业公司、工程管理中心、分管领导参加评审。对初步设计从建筑、使用功能等方面进行审核。由于设计专业人员个人原因，各阶段设计评审要点中列明需要避免的错误在审核过的图纸上出现，遗漏一点扣罚50元，视情况严重程度可追扣罚50元-500元，计划管理中心考核。2) 成本控制中心针对初步设计输出相关经济技术指标进行设计概算。3) 对设计各阶段成果初稿及技术经济标准2天内未提供成本控制中心对总工室主任及设计师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。3.5.2. 初步设计成果的评审1) 总工室：各专业设计人员进行检查，落实是否满足国家现行规范

40、，是否满足消防、国土、规划、环保部门的要求，是否满足公司的要求，（结构设计人员对初步设计进行结构计算，以评审结构合理性）；2) 成本控制中心：检查初步设计是否符合项目分项成本概算要求；3) 工程管理中心：检查主要设备选型；4) 项目开发中心：检查设计成果是否满足政府规划、消防、人防部门的要求并达到报建深度（总工室协助）；5) 营销策划中心：确认各专业设计及户型、立面细部设计是否满足项目产品定位及风格要求，确认各专业设计是否满足商家设计相关要求，检查细部设计中是否存在客户投诉的隐患；6) 物业公司：检查各专业及智能化设计是否满足使用者和管理者的要求。3.5.3. 总工室记录、整理总结审核决议，形

41、成设计评审纪要，并填报设计评审表，相关人员会签。3.5.4. 总工室负责整理并向设计单位提交评审修改意见，设计单位根据评审意见对规划方案进行调整完善。总工室负责评审决议在设计方案中的落实。3.5.5. 设计单位根据评审修改对初步设计进行调整修改。3.5.6. 设计方案调整，超过10天，每天扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设计人员作50元/天的处扣罚。计划管理中心考核。3.5.7. 评审会讨论确定的问题/建议，未在调整后的设计方案中落实，总工室未提出异议且得到总经理批准，未落实一条扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设计人员作100元每条的处扣罚。计划管理中心考核。3.6. 初步

42、设计成果确定3.6.1. 设计单位完成初步设计方案的调整并提交初步设计成果，由总工室审核签收。3.6.2. 总工室填报设计评审表，总工室、成本控制中心、营销策划中心、工程管理中心、物业公司、分管领导、总经理、集团外观委员会在设计评审表上会签，由集团总裁审批后定稿。3.7. 项目成本概算修正3.7.1. 成本控制中心负责设计概算修正。3.8. 初步设计报批3.8.1. 总工室将审批后的初步设计资料提交项目开发中心。3.8.2. 项目开发中心向有关政府部门提交初步设计文件并取得政府评审意见表。3.9. 初步设计交底3.9.1. 总工室负责组织向施工图设计单位进行设计交底。3.9.2. 对施工图设计

43、单位确定后，2天内未能向施工图设计单位交底的，对总工室主任及相关专业设计师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。3.9.3. 施工图设计单位承接设计交底，并准备施工图设计。4. 支持性文件无5. 相关记录5.1. 设计任务书会签表5.2. 设计评审表5.3. 扩初设计任务书5.4. 政府评审意见表5.5. 扩初-设计图纸要点审核表（模板）第五章 施工图设计管理流程1. 流程概况流程目的规范项目施工图设计的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，确保设计质量、进度和控制成本。流程范围施工图设计阶段的设计管理工作。定义1、 施工图设计：从初步设计经政府审批通过到施工图交付现场，并完成施工图技术交

44、底阶段的设计工作；施工图设计阶段需要补充施工所必要的有关平面布置、室内立面和平顶等图纸，还需包括构造节点详细、细部大样图以及设备管线图，编制施工说明和造价预算。2、施工条件图：由设计单位提供的，用于征询开发商意见的过程图纸。流程主导部门总工室流程参与部门总工室、工程管理中心、成本控制中心、财务管理中心、营销策划中心部门流程中承担职责总工室1. 负责收集建筑施工图设计所需资料，初步设计交底、设计成本限额要求、详勘报告、试桩报告、各专业设计要求等方面的资料； 2. 负责编写施工图设计任务书和组织评审；3. 负责组织施工设计图纸内部评审工作；4. 负责组织相关部门由设计院向施工单位进行施工图设计技术

45、交底；5. 负责对接审图中心施工图的审查工作及二次设计工作；6. 负责提供给营销策划中心建筑平面图纸，配合完成销售平面图；7. 负责提供图纸给成本控制中心，配合成本预算；8. 负责将定稿的施工图设计资料登记签发。成本控制中心1. 负责提出施工图设计限额指标；2. 负责对施工图进行工程预算和对二次设计成本造价审核；3. 负责对调整的施工图设计进行工程预算修正。4. 负责对调整后的施工图设计进行编制项目目标成本和投资收益修正。工程管理中心1. 参与施工图设计交底；2. 负责组织施工图会审。公司领导1. 负责审核施工图设计任务书、施工图设计资料、施工图设计工程预算修正、项目投资收益经济评价修正2. 负责审批施工图设计任务书、施工图招标文件、施工图设计资料、施工图设计工程预算修正、项目投资收益经济评价修正2. 流程图3. 工作程序3.1. 总工室组织收集施工图设计资料：3.1.1. 项目开发中心提供规划局、消防局、环保局、人防办等关于规划、初步设计报批批文。3.1.2. 工程管理中心整理“地质详勘报告”提交总工室。3.1.3. 成本控制中心提交施工图设计限额指标。3.1.4. 物业公司提供项目补充建议。3.1.5. 总工室收集相关专业相关资料：1) 设备：电梯、中央空调、强电、弱电、消防设施等；2) 结构选型；3) 外墙建材技术选型。3.1.6