物业资产运营管理与盈利模式创新蒋绍勇ppt课件.ppt

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1、物业资产运营管理与盈利模式创新,蒋绍勇,代表项目：北京艾维克酒店（四星）全国人大办公楼深圳中航苑（城市综合体）阳光100国际公寓、阳光100国际新城、阳光100城市系列曾任：中航物业北京总经理阳光壹佰物业集团副总经理香港路劲物业集团总经理北京商务房地产商会副会长 中国物业管理协会常务理事,蒋绍勇老师简介,安居乐业是我们的共同心愿,这个心愿来源于对专业的追求和社会责任，它一直激励着物业人，在自己所选择的这条艰难的事业路途上一如既往，无怨无悔。,人类物质文明发展到今天，积累的最大财富就是建筑，作为人类最大财富的运作管理的物业人，能发挥其市场价值吗？怎么发挥？,序言：,市场竞争的本质是客户的竞争，有

2、了客户资源，没有资金可以融资，可以引进人才培养人才，可以购买专利研发技术，但没有客户就必须去创造客户。,序言：,最为客户生活最为深入的物业从业者，客户资源如何转化成市场价值？,换一个角度是否觉得物业运营与资产管理有点意思了。,带着问题，我们一起去尝试解析。,体验经济时代正在来临,一、体验经济时代正在来临,物业资产运营与管理,体验经济时代正在来临,1、时代变了,物业资产运营与管理,体验经济时代正在来临,1、时代变了,物业资产运营与管理,体验经济时代正在来临,1、时代变了,物业资产运营与管理,体验经济时代正在来临,1、时代变了,物业资产运营与管理,体验经济时代正在来临,1、时代变了,物业资产运营与

3、管理,体验经济时代已来临,2、模式变了,物业资产运营与管理,体验经济时代已来临,2、模式变了,物业资产运营与管理,体验经济时代来临,关注客户体验，迎接体验经济时代。,物业资产运营与管理,房地产行服务业面对客户时代的挑战,二、面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,1、客户价值,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,1、客户价值,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,1、客户价值,=,客户让渡价值越大客户满意度就越高,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,1、客户价值,客户关系价值（客户对企业的价值）,一次性购买价值,=客户单次交易给企业带来的收入

4、,客户终身价值,=,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,1、客户价值,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,在体验经济时代服务就是营销，营销就是服务起始于市场需求，终止于客户满意,2、客户服务与营销,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,2、客户服务与营销,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,服务以客户为中心并不是以客户为贵族而是要抓住所需，恰到好处,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,三、房地产服务业的发展与竞争,房地产服务业的发展与竞争,物业资产运营与

5、管理,1、体验经济时代服务需求特征,（享受服务、独特体验、全新感受）,标准化,人性化,品牌化,（以标准、规范、流程达到服务品质制度化的保障）,（情感沟通、体验式服务、面对客户一线决策）,房地产服务业的发展与竞争,物业资产运营与管理,必然性的行为,选择性的行为,突发性的行为,方便（需求性）,迎合加引导（主观能动性）,预防（不可预见性）,房地产服务业的发展与竞争,1、体验经济时代服务需求特征,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,2、物业管理的发展阶段,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,独立物业服务商盈利

6、模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,独立物业服务商盈利模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,协同效应非物业专业，通过集成市场优势企业为客户服务，从而获得额外收入，并且为业主提供更好的环境和服务。,独立物业服务商盈利模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,以基础服务品质赢得业主和市场认同,集成市场优势资源，满足业主需求实现物业资产增值,形成互相依赖关系实现客户资本价值,独立物业服务商盈利模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,以标准降低成本政府及开发下属公司管理项目较多，必须走向管理标准

7、化、管理集成化，以降低管理成本。以集成提升利润必须建立进入与退出标准，集成市场优势资源，实现物业社区的社会价值，从基础服务向物业资产经营进化。,政府/开发下属企业盈利模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,切记，传统物业服务企业，必须打破所谓的专业化分工，解放员工生产力，才能突破物业费瓶颈。,政府/开发下属企业盈利模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,4、市场竞争,外资企业的高端项目优势,国际惯例世界五百强熟悉的游戏规 则，互相认同的价值观体系。带着客户接项目可以为项目提供客户定制服务，可以提供全流程服务，而不仅仅是基础服务。,物业资产运营与管理,房地产

8、服务业的发展与竞争,4、市场竞争,本土企业的中低端项目优势,本土惯例本土客户熟悉的游戏规则，互相认同的价值观体系。成本优势可以以较低成本提供较好的基础服务。,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,4、市场竞争,趋势,注册物业管理师制度的推行和物业社区公共服务的属性、市场单项物业配套服务企业的逐步成熟，由业主大会委托独立人员开展物业服务将成为趋势之一。物业管理覆盖面的增加和市场承受能力因素，极低成本的业主能接受基本服务将成为规模最大的市场。,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,三、物业运营特色思考与培育,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,1、二级管理体系,集团专业支持,

9、属地服务实现,运营服务品质,=,+,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,目标系统集成服务提供商,一流企业定标准（智慧）二流企业做品质/服务（智力）三流企业做基础（苦力）,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,系统集成服务提供商,制定准入/退出标准体系系统集成专业配套资源集成市场优势资源,服务于目标客户,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,管理员制,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,统一标准和流程,标准化不走样,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,统一标准和流程,标准

10、化不走样,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,统一标准和流程,标准化不走样,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,统一标准和流程,标准化不走样,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,统一标准和流程,标准化不走样,一个岗位三个桩 管理岗位执行梯队式接班人计划确保岗位工作稳健实现人才持续输出,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,干部到一线去为员工服务,教练 激励 服务,管理者的

11、要求,识才之德,用才之善,护才之胆,容才之量,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,管理上墙 看板操作,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,品质 品味 品牌,品牌服务意识,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,低成本运转全面计划 预算管理,首问责任制,精益管理 标准复制资源共享 集团支持,全员服务 交接到位,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,同等或近似岗位互为助理干部员工定期轮岗每个岗位两人以上熟悉,AB岗位制,确保不因人员的变化导

12、致工作不稳定,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,岗位台帐式管理,岗位实施台帐式管理所有岗位的工作内容、范围、职责建立台帐确保每件物品、每件事情明确到责任人,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,计划分解与跟进,运营运作经营计划目标逐级分解明确到人计划目标清晰可见，可衡量。,物业资产运营与管理,物业资产管理,四、物业资产管理,物业资产运营与管理,物业资产管理,1、何谓资产运营管理,物业资产运营与管理,资产管理（国外称为ASSET MANAGEMENT 或EQUITY MANAGEMENT）可以定义为机构投资者所投资的不动产，通过资产的增值及回报

13、摸式，获得投资回报及收益。,物业资产管理,1、何谓资产运营管理,物业资产运营与管理,公共资产运营管理 是指为了满足区分建筑物所有权置业者目标，综合利用物业服务（PROPERTY SERVICE）、设施管理(FACILITY MANAGEMENT)、房地产资产管理(REAL ESTATE ASSETS MANAGEMENT)、房地产组合投资管理(REAL ESTATE PORTFOLIO MANAGEMENT)的技术、手段和模式，以资产保值增值为目标，提供的贯穿于物业整个寿命周期的综合性管理服务。,物业资产管理,物业资产运营与管理,房产评估，资产评估，土地评估专业对不动产作出物业价值分析。,财务

14、专业筹划，社区氛围营造，销售市场策划，物业及设施管理设计，为不动产作长期规划实施方案。,目标资产,确保不动产收益，保持物业价值，拓展增值空间，为投资者创造出合理的价值回报。,1、何谓资产运营管理,策略管理,需中介市场的专业经验：,协助确定目标资产租金定价政策协助确定和调整目标资产租户结构进行市场调研并形成调研报告协助确定预算并就改进提出建议根据市场变化就租赁率、租金进行分析调整聘请相关机构或专业人士为项目提供专业服务提供估价服务,日常管理,需物业及设施专业经验：,建立物业运营方案准备项目和目标资产的介绍、推广资料制定市场推广计划及预算协调及监管物业公司完成相关物业管工作监管目标资产的维修保养聘

15、请审计机构对项目审计购买保险并跟进保险理赔,执行采购计划及预算并监管供应商准备和提供与目标资产的报告或信息建立和实施紧急事务处理机制依法设置账簿及保管财务资料保管目标资产所有档案资料监管律师事务所及其他机构或处理与目标资产相关的争议、诉讼、仲裁或行政处罚根据约定制作提交报告,日常管理,需物业及设施专业经验：,需租务经验：,准备和分析市场信息建立租赁管理系统建立租赁数据库准备租赁意向书、合同等法律文件根据经营计划制定谈判策略，客户谈判，出具租赁意向书向包括地产中介和租户在内的第三方提供信息并进行谈判处理租户续约相关事务按时向租户发出付款通知，收取租金、物业费及其他约定费用,租赁管理,需建筑及设施

16、管理的经验：,提出设施设备的升级改造提方案，包括财务可行性分析、装修改造方案推荐升级改造机构及其团队，包括建筑师、设计师、承包商、材料供应商等制定升级改造管理和预算机制协调、监管升级改造过程获得相关政府主管部门的批准对升级改造进行验收制定并监管维修保养计划与实施,升级改造,寻找目标资产和融资机构,寻求融资机构并委托可行性的融资方案，物业尽职审查及市场调研根据融资合同进行管理和并提交报告根据融资合同按时支付融资费、偿还本息,融资,KPI关键指标报告（Key Performance Index）评核财政及运营，标准包括：1）总收入2）总支出3）经营净收入4）债务5）租户保留 6）评估符合操作程序7

17、）设施管理8）租金修订/续租9）风险管理 10）租户问卷调查 11）资金申请,KPI财务管理,1、业主从传统的设施设备维修、清洁、绿化与秩序维护四项基本服务，物业设备更新与节能改造，转为更关心物业的保值增值。,2、依托物业主业开展资产代理经营，获得租售溢价分成、经营收益 分成、代理费用收入等以越来越多的成为物业企业新的盈利点。,3、为开发提供前期顾问，包括提供项目发展咨询、物业市场研究、销 售策略策划、整体商业规划等服务，以及代为选用设施设备，代理尾 盘销售。,物业运营管理日常五大基本服务、外包管理等 如：发 电机房外包 物业资产经营评估、置换/抵押、经纪、管理、集成,优势,与业主近距离的接触

18、，使物业服务企业能通过良好的沟通及时掌握和了解不同业主的不同需求，有针对性地提供服务业主信任度优势。,信任基础：品牌物业独特地位，驻场服务特点，易获业主信任：资产维护：具备公共物业管理能力，可向业主私有资产维护延伸；精细成本：在做好公共服务的同时，服务延展较低；资源整合：掌握业主资源，可整合转化为度假、金融理财、特殊商品等服务的顾客；降低资金风险：委托代理方式可以降低对物业公司的资金要求。,专业性：资产经营管理人才、经验不足；投诉联带：资产经营投诉导致对物业服务不满；法规缺失：物业资产管理法规欠缺；,要逐渐掌握顾问、经纪、估价、融资等一站服务技巧，要逐步积累酒店、商场、写字楼、住宅等多种业态的

19、专业人员。,要逐步积累客户资源和稳定的合作伙伴。有效集成管理各专业公司（估价、经纪、营销代理、金融担保旅游、零售商业等）。,要逐步积累资金。以支持一站式服务，不仅能节约委托人和物业企业的双重成本，还能提高工作效率、减少资源浪费。,以基础管理为原点，构建并夯实物业经营平台，纵向整合产业链价值经营，横向整合物业客户资源经营。,蓝光嘉宝,客户需求深度挖掘，提供针对性产品客户资产经营：房地产经纪业务配套设施经营公共场地挖潜,横向整合客户资源经营,纵向整合房地产产业链经营,客户和运营视角的地产项目规划顾问客户和运营视角的项目设计顾问物业服务情景营销企业品牌、标准及知识资源的输出物业营销代理、招商策划和执

20、行资产的委托运营商业资源全程运营,蓝光物业,会所经营业务,广告位资源经营业务,公共场地经营业务,净菜配送业务,六个原则,以基础服务为原点，构建与客户“共生、共长、共赢”环境，共建共享和谐社区，业主物业一家亲，达成高客户满意度，实现经营价值,公共场地经营业务,综向整合房地产产业链经营，创造产业价值,蓝光嘉宝公司的收入体系结构及盈利结构:,基础服务以客户满意度为导向，利润持平或者微利经营，在基础物业平台上通过纵向房地产产业链经营、横向客户资源整合经营，实现自身的盈利、发展。,客户满意度 90%购房客户物业提及率 75%员工满意度 84%物业费收缴率 95.64%收入情况 总收入15.34亿，物业费

21、收入9.05亿，净利润1亿元,万科物业,万科物业现状2010年经营收入：总收入15。34亿元 其他经营占25%（深圳1800万元，北京1000万元。）品牌支持16%物业费收入为51%,.二手房中介,.车库销售,.尾盘销售,经营收入主要构成,仁恒物业充分把握了业主既看重物业使用价值，又关注物业投资价需求的商机，把目光投向业主二手房买卖和租赁经营上。2004年仁恒成立了经纪业务部，为住户提供出租房屋、二手房买卖等专业服务。拓展业务为业主提供法律咨询、签订合同、定金保管、房款转账、银行贷款、房产交易过户、房屋实地交接过户等全程、全方位经纪业务服务。,上海仁恒,2005年仁恒物业推出“买卖房屋独家委托

22、服务”，每半月将房屋出租行情、市场动态、求购信息及合理化建议等通过致电或邮件提供给签约客户，让业主能及时充分了解市场行情，在房屋买卖和出租中尽量获得最大利益，企业也得到了丰厚的经纪业务收益。,上海仁恒,依托广大业主群体不同需求而衍生出的各类特约服务，包括室内清洁、房屋代管，免费代办交易、代缴各类费用、代办家具家电购置等，仁恒物业可谓“服务到家”。仁恒的业主对仁恒也产生越来越多的的依赖。在业主得到个性化、人性化周到细致服务的同时，仁恒物业由此获得的年收益也十分可观。,上海仁恒,永安物业连锁经营,三昇连锁便利超市,标准店面面积：2050m2,银湾物业,左站右店 银湾物业广西项目试点推出“左站右店”

23、模式，缴费业主凭卡优惠，不但物业费收缴率大幅提高，单店年度利润能达到15%。,物业利润=物业服务收入+非物业服务收入-经营成本。物业服务收入=收费标准*收费面积*收费率,开源,节流,？,龙湖物业,龙湖,引入资产经营概念，搭建客户价值平台,经营拓展手册（2008年-2010年）共88项经营拓展项目：园区广告、装饰装修、工程维保、家居团购、家电维修、家政清洁、私家花园设计养护、爱车服务、租售服务、健康私教、教育进园区非物业费收入占总收入30%,龙湖业主专场购物,年货街,“家在龙湖”社区手册,海外夏令营,龙湖物业,节约经营成本。,服务集成流程再造引进先进生产设备节能降耗集中采购,技术成果：2008年

24、-2010年，共54项。主要成果：环境专业镜面、生态水体治理技术环境专业耐践踏草坪培植技术中央空调节能改造技术电梯及电梯机房空调节能改造技术,物业资产管理,物业资产运营与管理,物业资产运营与管理是以物业基础服务和客户与物业的互相依赖关系为基础，以物业企业标准搭建能力和集成能力为依托，利用物业管理系统网络、专业服务模式，在获得客户方需求及委任后对市场、供应商、客户、信息等资源进行整合与统筹后，最终创造并获得剩余价值回报的经济活动。,物业资产管理,物业资产运营与管理,成功的物业资产运营与管理将 能实现物业的保值增值，并能 为客户降低了成本、提升品质；为商家减少了流通成本，创造了利润；为企业赢得了市场空间，创造了利润；为行业赢得未来。,也许我们悟到了思路，也许我们收获了做法，这些固然很重要，但更重要的是我们有感恩社会和业主，永不满足、勇于探索的精神。,