麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt

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1、麦肯锡问题分析方法,思考:,1、你们部门的目标都按时完成了吗？,2、没有完成我们找了对策吗？还是一如既往？,3、你为达成部门目标制定了什么策略？与行动决策相符吗？,4、你部门的成功/失败是否偶然结果？应该如何控制？,P-1,1、什么是管理,管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效益地完成任务的过程。,现代管理更加注重创新的能力,P-2,对公司负责对部门负责对员工负责对客户负责对其他部门负责,2、管理就是负责,正式权限和地位,人际角色,信息角色,决策角色,P-3,管理角色,信息,决策,人际,联络,名誉象征 性代表,领导,发言者,传播者,监督者,谈判者,资源分配者,冲突解决者,企业家,3、

2、管理者的角色与职责,P-4,以完成企业目标为导向,目标的设定,沟通与协调,领导的能力,问题的解决与决策,3、管理者的角色与职责,P-5,PLAN 计划明确目的形成理论确定衡量成功的方法制定行动方案,DO 做执行计划采取行动运用最好的知识去实现所期望的目的,STUDY 学习对结果进行监控测试理论和计划的有效性对结果进行分析，包括过程，成功或期望外的结果学习新的解决问题的方法,ACT 行动运用所学到的方法修改理论调整方法明确进一步的学习需求,目标管理,沟通,协调决策,反思,总结,行为修正,4、管理就是PDSA的过程,P-6,目标没有达成问题就出现了.,问题,事情的现状,事情应该出现的状况,解决问题

3、,消除屏障,5、问题来自哪里,P-7,计划,行动结果,问题,问题解决,计划的核心问题是目标，决策的核心因素同样也是目标。,5、问题来自哪里,P-8,1、有目标，没有分解；2、有分解，没有计划；3、有计划，没有措施；4、有措施，没有行动；5、有行动，没有检查；6、有检查；没有奖罚；7、有奖罚，没有改进；9、有改进，没有提高；9、有提高，没有复制；10、有复制，没有持续。,1、不愿意承担责任；2、不了解自己的责任；3、缺乏能力承担责任；4、缺少条件承担责任。,组织运营,员工自身,问题在谁？,0、没有目标！,“问题在我”解决一切问题的唯一根本出发点！,5、问题来自哪里,P-9,问题到底是什么?,问题

4、的紧迫性如何?,问题的重要性怎样?,我该如何对问题负责?,6、对问题的思考,错误的思考/方法：匆匆忙忙采取行动处理症状而不是原因认为必须由别人解决它问题都是别人或别的部门解不解决都照样运作,P-10,了解总体目标,定义问题,收集信息,列出选择方案并进行衡量,决策的制定与实施,监控结果,1,2,3,4,5,6,找出和挑选问题,分析问题,制定解决方案,挑选和计划解决方案,实施方案,评价方案,7、解决问题的六个步骤,P-11,“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”,“解决问题的高手

5、是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力.是教不出来的。”,迷思,事实,8、解决问题的常见的迷思,P-12,陈述问题,分解问题(问题树),去掉所有非关键问题(漏斗法),制定详细的工作计划,进行关键分析,综合调查结果，并建构论证,讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来,一周解答，然后再来,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-13,第一步-陈述问题,清晰地陈述要解决的问题,清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的

6、以决策者下一步所需的行动为重点,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-14,首要之务是对问题的准确了解,第一步-陈述问题,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-15,陈述问题的实例-公共图书馆,公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题,评价,图书馆是否应努力改善对会员的服务？,能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？,图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？,事实的陈述,无可争议,太空泛,具体，可行动的,问题,第一步-陈述问题,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-16,其他方面-问题的背景情况,1.决策者,4.成功的标

7、准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间,6.所需的准确度,哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？,决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？,哪些是你的听众？,哪些是衡量成功的主要变数？,多快需要找出解答？,需要何种准确度？,第一步-陈述问题,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-17,问题背景情况的实例-公共图书馆,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间安排,6.所需的准确度,图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供

8、足够服务的压力,改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革,图书馆馆长理事会市长,不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信,必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题,对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算,第一步-陈述问题,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-18,关心听众所急,第一步-陈述问题,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-19,“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”,一定要考虑到决策者的主要标准,第一步-陈述

9、问题,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-20,注意多快需要答案,第一步-陈述问题,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-21,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,第二步-分解问题,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-22,逻辑树的三种类型,类型,描述,推论的成份,首先定义问题，再将问题分成不同的部分,先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设,列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列,推论,以假设为主,问题图,利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形

10、式结束,利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用,行动、主张、标准、问题、话题,原因,？,？,什么/如何,原因,是,否,第二步-分解问题,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-23,推论式的逻辑树举例-公共图书馆,图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？,为什么业绩变差？不采取行动能否改变？,延长开馆时间能否有重要的改善机会？,通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？,使借阅现有材料更方便能否改善业绩？,图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？,晚上时间延长？周末时间延

11、长？周末提早开馆？,准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？,目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？,第二步-分解问题,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-24,切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值,第二步-分解问题,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-25,问题陈述,问题1,问题2,问题3,经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键,问题4,第三步-淘汰非关键问题,

12、9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-26,问题从逻辑树中最後一点(或叶)开始重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分,假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序,分析工作分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明,来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法,职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落,

13、最终产品说明诊断後的结果画草图写出诊断的前因後果,定义,行动,第四步-制定详细的工作计划,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-27,详细的工作计划-公共图书馆实例,问题为什么业绩下降？,假设新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置,分析工作搬家前后图书馆的平面图例分析使用情况，进出馆的模式，走动的距离，所用路途分析顾客抱怨的根本原因,来源图书馆平面图、蓝图发行量记录进出馆人次抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群,职责/时间安排张三8/31李四9/6王二9/2,第四步-制定详细的工作计划,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-28,工作计划的最佳做法,提早经常具体综合里程碑,不要等待数据搜集完毕才开

14、始工作随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-使用80/20方法按时交付,第四步-制定详细的工作计划,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-29,有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助,“哇！不对！”,第四步-制定详细的工作计划,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-30,原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新,评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？

15、”不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野，不要见树不见林别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点,第五步-进行关键分析,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-31,尽可能选择简便的问题解决方式,第五步-进行关键分析,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-32,并避免复杂，间接或推论的方法,第五步-进行关键分析,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-33,对准够精确的目标即可，不需完美,第五步-进行关键分析,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-34,寻找明显事物,第五步-进行关键分析,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-35,

16、一定要充分利用其他人的经验,第五步-进行关键分析,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-36,并设法找专家来导引你的分析工作,第五步-进行关键分析,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-37,进行检查以保证结论同事实相符,第五步-进行关键分析,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-38,随着迹象的增多，准备重新修改你的假设,第五步-进行关键分析,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-39,放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难,第五步-进行关键分析,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-40,同项目小组共享良计,第五步-进行关键分析,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-41,永远寻找开创性的方法,第五步-进行关键分析,

17、9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-42,仔细将你的工作纪录成文件,第五步-进行关键分析,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-43,使用情况复杂性解决方法,情况,复杂性,解决方法,陈述问题在当下的情况,将困难之处详细列出以改善情况,列出可能的解决途径,或者,金字塔结构,主要结论,子论点,子论点,辅助数据,辅助数据,辅助数据,辅助数据,问题,或选择方案树形图,问题,问题,行动1,行动2,行动3,行动4,是,否,是,否,第六步-综合分析调查结果，并建立论证,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-44,论证实例-公共图书馆,尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料,图书馆

18、的新楼同旧楼截然不同放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金,图书馆应当将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍)放在图书馆的前端开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南,情况,复杂性,解决方法,第六步-综合分析调查结果，并建立论证,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-45,供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构-公共图书馆实例,尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料,尽管图书馆以往同社区有着良好的关系，但目前收到很多的抱怨,图书馆应

19、立即采取行动，但苦于经费的限制,主要有三项行动可以减少抱怨,同以往相比，现在收到的抱怨是以前的四倍,投诉主要是因为很难得到旅游用书，及有关神秘、推理方面的书籍,越来越多的不满已引起媒体的关注,抱怨大多是因为盖新楼所带来得变化,未来两年内设有资本支出的预算,将常用资料搬到图书馆的前面,开始一项普遍的宣导计划，告诉使用者新设施的位置,将购买新书的资金用做前面所提措施所需的资金,第六步-综合分析调查结果，并建立论证,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-46,选择方案树形图实例-公共图书馆,未来半年内图书馆能否改善读者服务？,能,不能,没有新的经费能否改善？,能,不能,能否从其他经营资金调拨资金？,能,不能,涵义开始改善，衡量改善结果,调拨资金；进行改善；衡量改善结果,寻找富有的人捐款给图书馆进行改善，使捐款人的名字受到永远的表彰,继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台,第六步-综合分析调查结果，并建立论证,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-47,将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的价值意义,第六步-综合分析调查结果，并建立论证,9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-48,准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。,第七步-说故事(陈述来龙去脉),9、麦肯锡解决问题的七个步骤,P-49,