项目管理ppt课件第7章质量管理.ppt

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1、第七章 项目的质量管理,第一节 项目质量管理的概念 项目质量管理是指为确保项目质量要求而开展的项目管理活动，其根本目的是保障最终交付的项目产出物能够符合项目质量要求。一、质量的基本概念（一）质量的定义 质量的定义有多种，其中美国著名质量管理专家朱兰的定义和国际标准化组织（ISO）的定义最具权威性。,1.朱兰关于质量的定义质量就是产品的适用性，即产品在使用时能够满足用户需要的程度。2.国际标准化组织关于质量的定义“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含的需要能力和特性总和。”（二）质量特性的概念 1.内在质量特性（功能/用途）2.外在质量特性（颜色/包装）3.经济质量特性（寿命/价格

2、）,4.商业质量特性（保修/服务）5.环保质量特性（环境保护的贡献或环境污染特性）,二、质量管理的基本概念（一）质量管理的定义 质量管理的定义也有许多，其中日本质量管理学家谷津进和国际标准化组织（ISO）对于质量管理的定义从不同角度给出了质量管理的诠释。1.谷津进的定义认为质量管理“就是向消费者或顾客提供高质量产品与服务的一项活动。这种产品和服务必须保证满足需求、价格便宜和供应及时。2.国际标准化组织的定义国际标准化组织认为：“质量管理是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动”。,质量管理,产品质量是指产品的使用价值及其属性,高品

3、质产品,质量,产品质量,工作质量,工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。,高质量工作,重复性连续过程,一次性暂态过程,自我管理手工业时代，短缺经济以信誉口碑为目标，货真价实注重效果，客户检验质量效果,检验管理工业时代，规模经济以技术标准为目标，高质高价注重成果，终端检验质量标准,过程管理信息时代，过剩经济以成本核算为目标，物美价廉注重过程，要素控制质量体系,质量管理发展阶段,质量管理发展阶段,（二）质量管理的术语和内涵 ISO有关质量管理的定义和标准中的相关术语的基本内涵和解释如下。1.质量方针 2.质量体系 3.质量策划4.质量控制 5.质量保障

4、6.质量改进三、项目质量的概念（一）项目质量的双重性是指项目质量既具有产品质量的特性，又具有服务质量的特性。因为多数项目既有许多产品性成果，也有许多服务性成果。,（二）项目质量的过程特性是指一个项目的质量是由整个项目活动的全过程形成的，是受项目全过程的工作质量直接和综合影响的四、项目质量管理的概念 项目质量管理是为了保障项目产出物能够满足项目业主/顾客以及项目其他相关利益者的需要所开展的对于项目产出物质量和项目工作质量的全面管理工作。（一）全面质量管理的理念 全面质量管理“是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和,本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的一种质量管理模

5、式”。其核心思想就是质量管理的全员性、全过程性和全要素性集成管理。（二）项目质量管理的理念 1.使业主/顾客满意是项目质量管理的目的2.项目质量是干出来的而不是检验出来的3.项目质量管理的责任是全体团队成员的4.项目质量管理的关键是不断监控和改5.项目质量确定与项目质量实施 6.项目质量等级与项目质量好坏,项目产品质量与项目工作质量关系,从项目一次性的活动来看，项目质量体现在由工作分解结构反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。,项目工作,项目产品,主机,遥控系统,范

6、围管理PBS,范围管理WBS,质量成本,通过缩减一致成本来节省项目费用会带来灾难性后果。一家美国公司赢得了供应日本零件的合同，最初的合同要求提供10000套零件，在日方审查和测试设备期间，发现了两套不合格品。日方退回了所有10000件产品并指出该批货物不能被接受。第一次要完全正确。,质量成本,一致成本,非一致成本,培训、指导、查证、确认、测试、维持、测量和审查,损耗、返工、维修许可、产品回收、投诉处理,（三）项目质量管理的主要内容,项目质量管理与常规质量管理区别,常规质量管理,项目质量管理,质量计划,质量控制,质量保证,质量改进,质量标准,发现误差,纠正误差,改进结果,重复性过程,一次性过程,

7、TQC、ISO9000,TQC、6管理,质量政策,五、ISO10006国际项目质量管理标准ISO10006是参考美国PMI的项目管理知识体系指南（PMBOK）编制的，它专门用于保障和提高项目质量管理的标准。（一）ISO10006标准的介绍 ISO 10006是由ISO/TC176/SC2国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会质量体系分委员会制定的，1997年12月发布的，文件全称为质量管理-项目质量管理指南。,质量管理-项目质量管理指南 主要内容示意图,（二）ISO10006标准的不足 ISO10006中没有关于项目质量管理工作的标准程序，没有项目实施过程中的质量控制标准程序，而只给出一大

8、堆项目计划与实施管理过程的要求和说明，并不能给项目质量管理带来太多帮助。（三）ISO10006标准的主要内容 1.本标准的适用范围2.本标准引用的标准条款3.相关的定义 4.项目的特性,5.项目过程中的质量管理6.总结项目经验第二节 项目质量计划一、项目质量计划的概念和依据（一）项目质量计划的概念（二）编制项目质量计划的依据1.企业环境因素 2.组织流程资3.项目范围描述 4.项目集成计划 5.其他项目管理方面的信息,质量计划,总目标,具体目标,性能目标,可靠性目标,安全性目标,经济性目标,定量描述,需求确认,产品设计,工艺开发,生产制造,质量检验,包装发货,项目论证,运行流程质量环,相关资源

9、,质量目标,相关资源,质量目标,组织机构,人力资源,材料,检验设备,质量计划编制过程,输入（依据）项目章程项目管理计划项目范围说明组织的资产过程环境和组织要素,工具及技术成本-效益分析比较基准实验设计质量成本,输出（结果）质量管理计划质量管理制度质量检查表过程改进计划项目管理计划,二、制定项目质量计划的方法和结果（一）项目质量计划的编制方法 1成本/收益分析法(经济质量法),质量水平,成本,经济质量成本,质量保障成本,质量失败成本,经济质量方法的示意图,2质量标杆法 3流程图法 4实验设计法（二）项目质量计划工作的成果1项目质量管理计划 2项目质量管理工作说明3.项目质量衡量标准 4项目质量核

10、检清单5.项目过程改进计划6.项目质量基线,7.更新后的各种项目计划 8.项目管理的其他信息第三节 项目质量保障一、项目质量保障的概念与依据（一）项目质量保障的概念项目质量保障是在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、质量核查与质量改进等方面的工作。（一）项目质量保障的主要内容,1.清晰明确的项目质量要求 2.科学可行的项目质量标准 3.建设完善的项目质量体系4.配备合格和必要的资源 5.开展有计划的质量改进活动 6.项目变更的全面控制（二）项目质量保障的依据1 项目质量管理计划 2.项目质量衡量标准 3.项目过程改进计划 4项目质量的度量结果,5.认可的变更请求 6.各种

11、预防、纠正和补救措施 7.项目质量管理工作的说明 8.项目质量核检清单 二、项目质量保障的方法与结果（一）项目质量保障的方法1.项目质量计划的方法与技术 2.项目质量审计的方法,3.过程分析法4.项目质量改进与提高的方法 5.其他的项目质量保障方法（二）项目质量保障的结果1.项目变更的全面优化 2.采取的各种改进措施 3.各种文件和信息的更新,质量保证实施过程,输入（依据）质量管理计划质量测量系统过程改进计划工作执行信息变更需求质量控制测量,工具及技术质量计划工具和技术质量审计过程分析质量控制工具和技术比较基准,输出（结果）需求变更推荐纠正活动组织过程资产项目管理计划,项目管理组织成熟度模型,

12、第四节 项目质量控制一、项目质量控制的概念和依据（一）项目质量控制的概念项目质量控制是直接对项目质量进行把关和纠偏的工作，在项目质量控制的概念方面还必须严格区分以下不同概念。1.项目质量预防工作和项目质量检验工作 2.项目质量问题的特异原因和系统原因 3.项目质量容忍区间和项目质量控制界限（二）项目质量控制的依据,主要依据包括以下几个方面：项目质量管理计划 2.项目质量工作说明3.项目质量控制标准与要求 4.质量核检清单 5.组织流程资产等信息 6.项目工作绩效信息 7.认可的项目变更请求,8.项目可交付成果9.项目质量控制工作信息 二、项目质量控制的方法和结果（一）项目质量控制的方法 1.控

13、制图法（见下页图示1）2.其他分析图法（包括因果图2和直方图、系统图和流程图等流程分析的图表方法等方法）,流程图的示意3,3.质量趋势分析法 4.产品质量检验法 5.工作核检法 6.纠偏和补救措施的方法（二）项目质量控制的结果1.项目质量控制的度量结果2.对项目质量缺陷修复结果的认可,3.更新后的项目质量基准4.提供的预防、纠正和补救措施5.更新后的项目信息6.认可的项目交付成果,质量控制操作过程,输入（依据）质量管理计划质量制度质量核对表组织的过程资产工作执行信息批准变更需求产品、服务和结果,工具及技术检查控制图Poroto图表统计取样流程图,输出（结果）推荐纠正活动推荐预防活动需求变更推荐

14、缺陷修复确认缺陷修复项目管理计划更新质量控制度量组织的过程资产更新,质量控制的统计方法,质量数据,数据是质量控制最重要的信息,计量值数据,计数值数据,连续取值，如电视机的使用寿命,间断取值，如废品数、缺陷数等,波动性和规律性,寻找规律，由部分判断总体情况,重复性高的项目可建立项目数据库,方法一直方图法,正常型,左偏峰,右偏峰,双峰,平峰,尖峰,判断生产过程的稳定性,频数或频率,方法二控制图法,质量特性值,CL,UCL,LCL,时间或样本序号,点全部落在UCL和LCL范围内，且排列无序，可判断质量处于控制范围内。既可是计量值，也可是计数值。,偏离状况,偏离状况,判断是否有质量问题,数据离散程度的

15、度量,x,X平均数/,时间或样本序号,标准差：表示数据与平均值的偏离程度。,中国常用三倍标准差法 UCL=+3 CL=UCL=-3,方法三排列图法（Pareto图）,85,累计频率（%）,A类因素,B类因素,C类因素,寻找质量问题的原因,方法四因果分析图法,问题说明,机械,方法,材料,测量,人事,环境,又叫树枝图、鱼刺图（非统计法）。,寻找质量问题的原因,6管理方法,-,+,-2,-3,+3,+2,68.26%95.44%99.74%,标准正态分布数据来源:Gujarati,D.N.计量经济学基础(第四版),中国人民大学出版社,2005年版P(-6,6)=99.9997%,3 下产品缺陷约为2

16、600件/Million 6 下产品缺陷约为30件/Million 产品缺陷再降低约99%,质量管理中的6,CL,UCL,LCL,6,6管理起源,90年代初由Motorola首先倡导，三年后取得空前成功。产品不合格率从6210件/Million减少到32件/Million,节约成本超过20亿美元。GE自1995年推行该管理模式，取得立竿见影的效果，大企业纷纷效仿，在全球掀起6管理浪潮。6管理从质量管理方法演变成企业流程设计、改造和优化的技术，成为大企业追求卓越管理的的战略选择。,GE成效,使CT扫描X射线管的寿命延长了10倍（医疗系统）使投资收益提高了4倍（宝石业务，相当于10年价值规模）比竞

17、争对手的生产率高出2-3倍（铁路运输业务）生产能力增加3亿磅（塑料业务，等价一个免费工厂）,JACKELCH称6管理是“通用所采取的最具挑战性和最有赢利潜力的开拓性举措”。,什么是6管理？,6管理是一种灵活的综合性系统方法，需要对顾客需求进行理解，使用统计方法对数据进行分析，通过管理、改进、创造业务流程来节约成本，产生绩效，提高顾客满意度。6管理是一套管理方法，强调消除错误、减少浪费以及避免重复劳动。6管理建立了可测量的方式，以获得战略性问题的解决方案，最终目的是提高顾客的满意度和大幅提高公司净利。它指导员工如何科学地、根本地改善经营方式，如何保持新的业绩水平。6管理是基于数据的决策方法，强调

18、用数据说话而不是凭直觉和经验行事。,6管理理念,真正关心顾客以数据和事实驱动管理针对过程采取措施预防性的积极管理无边界合作力求完美但容忍失败,6管理内涵DMAIC,6管理,定义Define,评估Measure,分析Analyze,改进Improve,控制Control,定义核心流程和核心顾客，站在顾客立场，找出对他们来说最重要的事项，理清核心事业流程。,量化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。,分析误差发生的根本原因，运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出暇疵发生的最重要根源。,找出最佳解决方案，拟定行动计划，并执行。这个步骤需不断测试，以保证方案有效性，减少错误。,确保所做的改善能够

19、持续，衡量不能中断，才能避免错误再度发生。,Critical to Quality,6管理的实施出发点,6管理组成及角色,黑带大师,绿 带,项目负责人/倡导者,黑带,普通成员,Champion,Master Black Belt,Black Belt,Green Belt,黑带大师1名/黑带10名/绿带50-70名/1000名员工,新角色,黑带,黑带大师,绿 带,普通成员,项目负责人/倡导者,6管理实施条件,具备长远发展规划，参与全球竞争已成功推行SPC（统计过程控制）或其他统计方法，目前质量水平至少已达3得到企业最高管理者的大力支持拥有高素质员工队伍，可提任项目负责人和黑带大师有足够启动资金

20、,6管理实施步骤,确定问题和度量指标,建立改进团队(3-8人),分析问题的潜在原因,探寻问题根本原因,让改进措施长期化,展示并庆祝改进的成果,控制图/趋势分析图/散点图SPC(Statistical Process Control)/MSA(Measurement System Analysis),流程图/因果分析图,排列图,以顾客为中心,肯定/内部出版物,6实施后的直方图比较,矫正行动前,矫正行动后,案例分析,背景：一家大的用电话中心处理货物定单的公司发现延迟付款现象严重，催款成本很高，财务副总裁倡导用6解决问题。,注：MSA测量系统分析 ABC 分析排列图法,6管理对中国企业的价值,缩减企业质量成本树立高尚品牌打造一流企业文化（一次就做好Do it right first time）发现“断链”业务环节并完善区别超越竞争者,Motorola,General Electric,Siemens,Nokia,Sony,Toshiba,Samsung,LG,Kodak,Polariod,Dupont,Fedex,Johnson,Citybank,A,6管理在中国实施的困难,教育与培训问题（企业个体行为，无统一培训标准和认证体系）缺少激励机制（时间、资金、配合、工具、支持）评审与授权不足（Champion）需求拉动与命令推动,