管理学第九章组织结构及其计课件.ppt

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1、回顾：计划及其制订,计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提高效率，调动积极性，并为控制提供标准。计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施。时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动和每一项活动的重要性和紧迫性。,回顾：计划及其制订计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，,第九讲 组织结构及其设计,第九讲 组织结构及其设计,在现

2、实管理中，常常可以看到一个组织在提出了宏伟的发展目标，并制订出各方面详尽的行动计划后，尽管组织中的每一个人都在努力地工作，却并没有能够在计划期结束时取得预期的结果。人们报怨组织下达了太多的任务，在工作中得不到应有的资源，或在需要其他人协助配合时往往得不到应有的支持，以至于无法完成既定的计划和实现预期的目标。,在现实管理中，常常可以看到一个组织在提出了宏伟的发展目标，并,一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。,这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。,一个组织的目标、计划制定出来以后，一

3、个重要的问题就是如何使它,本讲内容,一、组织及其组织设计二、常见的组织结构形式三、组织设计基本理论,本讲内容一、组织及其组织设计,一、组织及其组织设计,组织:是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合,推论：共同目标的存在是组织存在的前提,管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标,推论：没有分工与合作的群体不是组织,只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率,推论：组织要有不同层次的权力与责任制度。,只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现,一、组织及其组织设计组织:是人们为了实现某一个特定目的而形成,1、组织的构成:五个基本部分,资料来源：

4、Henry MintbergThe Structuring of Organizations,1、组织的构成:五个基本部分技术核心：组织中从事基础工作的人,组织的维度,结构性维度-描述内部特征规范化程度（文件数量）专门化程度（细分程度）权力层级（层级与跨度）集权化程度（决策层级）职业化程度（正规教育和培训年限）各类人员配置比率,关联性维度-描述整个组织的特征组织规模（雇员数）组织技术（投入产出所采用的工具、方法、措施）组织环境：外部影响因素组织目标和战略组织文化,组织的维度结构性维度关联性维度,组织的分析层次,资料来源：达夫特，组织理论与设计精要（第二版），机械工业出版社，2004年，P15,

5、组织的分析层次组织B组织C组织D组织A部门A部门B部门C资料,组织工作确定组织特定的结构以实现组织目标的过程,组织管理的任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。,组织管理主要内容设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分活动，以确保组织目标的实现。,组织工作确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的,2、组织设计,组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系,设计内容：工作内容的确定部门组合等级链（报告关系）,组织设计：进行专业分工和建立使

6、各部分相互有机协调配合的系统的过程,2、组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互,岗位设计：工作的专门化,列出实现组织目标必须进行的活动将这些活动划分成最小的有机相联的部分按一定的原则将这些工作组合成一个或若干个成员能执行完成的一组有限的工作职责的专门化职责的扩大化职责的丰富化估算完成每一个岗位工作所需要的时间，确定每一个岗位所需要的人员数。,岗位设计：工作的专门化列出实现组织目标必须进行的活动,部门化：工作的归类,部门化：将岗位按一定的逻辑合并成一些组织单元。常见的部门化方法：职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化综合部门化,部门化：工作的归类部门化：将岗位按一定的逻辑合并

7、成一些组织单,确定管理幅度：形成组织层级,管理幅度：一个特定的管理者可以有效管理的直接下属数。管理幅度影响因素：管理者的能力下属的成熟度下属工作的标准化程度工作条件与工作环境组织层次多少与管理者管理幅度成反比。,确定管理幅度：形成组织层级管理幅度：一个特定的管理者可以有效,3、组织结构设计思路,企业未来发展战略或设想,企业需开展的新业务活动,应该设立的新业务部门和部门层级,企业发展规模和人力状况,企业中出现的薄弱环节,已有的部门和岗位设置,应设立和加强的业务或管理部门和岗位,新的组织结构框架设计方案,企业业务特点,3、组织结构设计思路企业未来发展战略或设想企业需开展的新业务,组织结构设计,组织

8、结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。,组织结构设计组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书,组织机构图示例,生产副总生产部供应部加弹车间营销副总义乌办诸暨办江苏办闽粤办,组织机构图,组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各,一个组织通常应包含的组织机构

9、,一个组织通常应包含的组织机构总经理参谋部门综合管理部门职能管,部门职能说明书基本要素,部门职能说明书,部门基本信息,部门职能描述,部门主要责任,部门主要权力,部门岗位设置,根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。,主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。,合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。,部门内的岗位设置与定编方案。,部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职

10、能描述,岗位结构图,这是一家什么类型的企业？,岗位结构图这是一家什么类型的企业？,岗位职责说明书的元素说明,岗位职责说明书,重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；,与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现,主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。,岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。,职级：与责任相对应的报酬,岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查,流程及其作用,业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相

11、互作用的活动。业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图。,流程及其作用业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作,二、常见的组织结构形式,由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。,常见的组织结构形式有：直线职能制事业部制模拟分权制矩阵制项目组委员会,二、常见的组织结构形式 由于每一个组织的目标、所处的环境、所,直线职能制,直线职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间

12、二车间,事业部制,事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事,模拟分权制,模拟分权制总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三,矩阵制,矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经,项目组,项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。其缺点是：缺乏稳定性；在规模

13、上有很大的局限性。项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。,项目组项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不,委员会,委员会也是一种常见的组织形式。委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。委员会可以有多种形式。,委员会的优点：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发成员积极性和

14、主动性。委员会的缺点是：作出决定往往需要较长时间；集体负责，责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。,委员会委员会也是一种常见的组织形式。委员会的优点：可充分发挥,组织结构与组织关系,组织结构组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织,组织关系在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指

15、挥他人行动的权利。权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。,组织结构与组织关系组织结构组织关系,思考题,在一个组织中，人和结构哪个更为重要？,思考题在一个组织中，人和结构哪个更为重要？,三、组织设计基本理论,古典组织理论,强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。,行为组织理论,认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。,系统组织理论,认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据

16、组织所处的内外部环境进行系统设计,组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想,三、组织设计基本理论古典组织理论 强调以工作为中心，依靠权力,思考题应该如何设计组织结构？在设计组织结构时应注意哪些因素？,思考题,案例分析：健康协会的组织结构设计,北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，越阳希望借此东风，成立一个健康协会。通过对“奥运精神”的深入了解，赵阳决定以“宣扬奥林匹克精神，倡导健康生活态度”作为这个社团的宗旨，希望在众多的校园社团中占有一席之地。但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但

17、这并不是长远之计。随着事情越来越多，由于没有清晰的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转，但工作进度却越来越慢，效率直线下降。眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组织的架构。但是，纳新绝对不是招几个人就可以一劳永逸的，而是需要根据社团的目标、所要开展的活动和工作量大小来确立部门的组建和岗位的设置。那么，健康协会需要设立哪些部门和招收具有哪些方面能力的人员？各部门之间的工作如何分配？关系如何协调？,案例分析：健康协会的组织结构设计北京的申奥成功，让奥运一下成,组织结构框架基本设计思路,组织结构框架基本设计思路 未来发展战略或设想需开展的业务活动,组织结构设计的影响因素,组

18、织结构设计主要影响因素,影响因素,发展战略,业务特点,组织规模,发展阶段,人力资源状况,组织结构设计的影响因素组织结构设计主要影响因素影响因素发展战,设计原则一：目标原则组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整,组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实因此，在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。,设计原则一：目标原则组织整体架构应根据组织目标设计，并随,设计原则二：分工协作原则组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确,根

19、据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。,设计原则二：分工协作原则组织设计中坚持分工协作原则，做到,设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动,在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。,先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员 为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。在中国，组织结构

20、的调整宜采用“先加后减”法,设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则为保持组织活力，在,设计原则四：经济高效和信息畅通原则,保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；,要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。,设计原则四：经济高效和信息畅通原则保持最短的信息联系线；避免,总结,组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；建立分工合理、协作

21、关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。,总结组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协,案例作业：为什么社长吃力不讨好?,一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努力做好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联系、外联部的拉赞助、宣传部

22、的对外宣传、组织部的场地租借和人员安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动一动，积极性不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“XX高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下：,案例作业：为什么社长吃力不讨好?一年前，王星云出任天地茶社第,社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议茶社设置比较完

23、善的考核制度，记录社员出席活动的情况和对茶社的贡献大小，并根据结果给与相应的奖惩”宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就这样做了。”组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟我们讲清楚场地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在二天内借到

24、这样的地方而且布置好，已经很不容易了。”,社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的,茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次，以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是因为社团影响力有限，使得商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉的赞助也

25、太多了，我认为有关部门的预算狮子开大口，我们很难做到资金的保证；再者，外联部现在真正能够积极去拉赞助的部员就两三个人，尽管社长也帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的状况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。”,茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平,王星云默

26、默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力，而且处处为大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？请分析王星云吃力不讨好的原因，并提出可行的改进措施。,王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来,一、案例分析,一家从事纺织机械研发、生产、销售的企业，经过多年的市场开拓，企业在业界有了一定的品牌知名度，加上企业推出的产品能够较好地满足市场的需求，因此企业的销售收入逐年稳定上升，企业员工也较稳定。2007年，企业推出了一款具有较大市场潜力和较高技术水平的新产品，希望冀此获得

27、更迅速的发展，并成为同行领袖。为此，企业希望销售部进一步增加人手，加大推销力度。为此招聘了一些新员工，安排在老员工手下当助手，并提出了相应的新产品销售激励政策，加大奖励措施。但一年下来，新产品的销售并没有多大的起色，新招聘的员工一年后也基本上走光了。经过调研发现，销售部的老员工由于是分区域营销，其在分管区域在销售老机器时与不少用户建立了一定的联系，加上企业在业界的知名度，他即使不出去跑，每年也有一定的销售收入和相应的销售提成，加上对新产品心存疑虑，因此安于现状，不思进取，让其带新员工，基本上不予以指导，甚至还进行捉弄，使新员工既学不到东西又做不出业绩，所以只好走人。,一、案例分析,面对这种情况

28、下，总经理曾经考虑换掉老员工，由新员工取代老员工，这样就可以由企业按新的方法要求新员工来加强新产品的营销，有助于企业将来的发展。但由于新员工的成长需要有一定的时间，马上换人会极大地影响企业当前的业绩；不换人，仍靠老员工继续做，企业又会由于老员工不思进取而难以获得进一步发展，并使企业的发展受制于老员工。问题：面对老员工已经不适应企业将来发展的要求，但当前的工作又必须靠他们来完成的情况，企业应该怎么办，才能既保证当前工作的顺利过渡，又能培养出新人以保证企业将来发展的需要？,面对这种情况下，总经理曾经考虑换掉老员工，由新员工取代老员工,案例分析：如何实现新老交替,约束条件：为了既维持当前的业绩，又能开拓新市场，就必须既用老人又用新人。约束条件：老人为了自己的利益不愿意带新人和推销新产品，新人愿意推销新产品但需要有时间成长。,解决思路：老人做老事，新人做新事；由老人维持当前的业绩，由新人保障将来的业绩。具体方法：在保持原有销售部门的同时，增设新产品营销部门，由新人负责开展,案例分析：如何实现新老交替约束条件：为了既维持当前的业绩，又,