战略规划报告ppt课件.ppt

《战略规划报告ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略规划报告ppt课件.ppt（63页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、2023年1月5日星期四,战略规划报告,公司发展战略将引领一商集团基于现实资源能力和市场发展机会建立具有持续发展能力的业务组合并实现阶段发展目标,一商集团战略规划，包括：一商集团战略愿景和战略目标一商集团的业务组合、增长阶梯和核心能力的规划,一商集团战略,SBU战略,愿景,业务组合,战略支撑体系,人力资源,目标,集团管控,组织结构,战略计划,资产整合,批发,运营系统,物流配送,零售终端,增长阶梯,核心能力,目录,集团发展愿景,4,围绕民生用品和都市快速消费品，加强流通中间环节建设，大力发展批发、配送及零售业务。,品牌经营产业联动,集团一体化,打造首都商贸流通系统服务商,5,2004 Bexce

2、l Management Consultants All Rights Reserved.,战略态度,塑造未来在确定行业如何运作上发挥领导作用，例如：设计标准创造需求,适应未来利用在目前市场上发现和抓住机会的高速度和灵活性,保存实力进行充分的投资以便能在该行业立足，但要避免作出不成熟的决策,面对国内流通产业的发展格局，一商集团需采用比目前相对主动的战略态度寻求发展机会,一商集团,保守态度可能丧失市场份额被竞争对手替代,激进态度风险较高,6,一商集团的公司发展战略包括三个方面的内容,核心能力,业务组合,模式,区域,业态,增长阶梯,规划目标分解,7,到规划末期，营业收入达到80100亿元，实现利润

3、1.52亿元；形成10家左右的规模较大、主业突出、竞争能力强、发展均衡、集团控股经营的核心企业，在首都商贸流通领域占据相当的位置。,业务发展目标,8,站在商业流通产业角度，积极扩大民生用品的经营与服务，做强做大现代批发，做深做透都市快速消费品第三方城市配送，做优做精零售终端,打造全面覆盖代理分销（批发）城市配送（物流）销售终端（零售）的、三位一体的、系统的一商集团商贸价值链。,打造一商集团价值链，促进业务流程再造，形成产业规模经营,9,战略/计划/创新/品牌/文化,信息管理,行政后勤管理,人力资源管理,财务会计管理,批发(分销代理),城市配送,零售终端,规模降低运作成本国内物流市场是一个以成本

4、竞争为主的市场，只有大规模的企业才能充分利用规模效应，优化资源利用率，寻求更大成本节省空间,规模提升渠道影响力国内的商业批发（分销）市场不断整合，主要批发企业的市场控制力越来越大缺乏规模的分销代理企业会因势单力薄受到渠道挤压，从而失去影响力,规模支持地域覆盖只有大规模的商品种类和物流配送，才能有效保证连锁终端的区域覆盖率，确保市场份额只有规模化的企业才能维系庞大的销售队伍和巨额门店费用,以“打造首都商贸流通系统服务商”为核心理念,10,系统整合内部产业链，运用信息技术，利用现有业务资源优势。,构建紧密相关、体系完整的产业集群。,实施“品牌经营、产业联动”的经营方针,11,11,孵化龙头企业，打

5、造龙头品牌。引导和扶持企业，建立龙头企业的品牌优势，以龙头品牌企业为导向，产生增值效益；用分工协作形成龙头品牌带动下的集团规模优势，实践“筷子理论”，产生产业联动的聚合效应。,系统整合内部供应链，构筑产业集群。运用信息技术，构筑价值网，建立知识管理系统，运用“小企业大配套”的概念，有效衔接各业务边界，减少交易成本，让分散的、零碎的资源产生联动，形成产业化、集团化、规模化，从而提高综合竞争优势。,强化“集团一体化”的管理体系,帮助企业成长并提高其市场定位，扩大市场份额，开拓新市场和开发新业务；,通过企业间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、聚合讨价还价的能力、战略性协同、提供经理人队伍等；,不

6、断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高获利水平；,创建并有效利用集团总部的资源，包括品牌、专利资产、商标 和与其它企业的关系等；,收购和出售企业、创建新企业；为企业重新配置人、财、物、技术等资源。,财务目标,13,CAGR=16.9%,CAGR=16.5%,到2015年，一商集团年主营业务收入达到85亿元，“十二五”期间年复合增长率为16.9%。,到2015年，一商集团年净利润为1.3亿元，“十二五”期间年复合增长率为16.5%。,资本经营目标,14,“十二五”期间，集团公司将展开拓宽融资渠道的思路，着力打造上市公司，以大明眼镜等现有资产进行上市，或通过与已

7、上市企业的资本重组实现“借壳上市”，以改变目前仅靠银行贷款的单一融资模式，尝试进入资本市场，为集团公司未来的发展创造条件。,一商集团业务板块,证券市场,IPO，也称首次公开发行，是指公司（包括私有公司或公众公司）在投资银行等中介机构的帮助下，第一次公开在股票市场向潜在的广大投资者发售股份，为开展项目筹集所需要的资金的行为,“壳”就是指上市公司的资格或者上市公司的牌子。买壳上市是指非上市公司通过购买一家上市公司(壳公司)一定比例的股权或采用其他方式取得上市公司的控制权，从而取得上市地位，然后通过反向并购，向上市公司注入自己的有关资产和业务，实现间接上市的一种上市方式,IPO,借壳,同时，一商集团

8、还需要通过并购活动适度引入外部资源，以提升集团经营规模和实力,以澄清集团各项业务的发展战略定位为前提，以获取资源而非购买产值和市场份额为并购导向充分关注并购后的资源整合，尽快实现现金流的回升，否则后续的规模扩张将以损害并购主体的整体竞争力为代价，并可能威胁到整体经济安全。建立细致化的、深入的并购目标筛选评估系统,外部宏观行业环境要求一商集团,而成功的并购行动需要,未来的并购行动应当着眼于从外部嫁接集团发展所需的竞争性资源而非产值和份额的收购，以落实资产轻型化战略思路加快整合内部资源，拉动整体效益提升，以降低发展中的风险,尽快在自身价值链薄弱环节，尤其在增长业务体系和母子品牌体系两大环节建立起核

9、心竞争优势在集团层面，建立核心竞争优势的途径是以内部资源整合为主，外部资源嫁接为辅,一商的内部资源能力结构要求一商集团,目录,战略业务发展思路,17,一商竞争力,高,低,行业吸引力,高,批发,零售终端,物流配送,行业平均增长率,低,培育战略成长型业务，优化集团整体业务结构,原因,发展建议,业务类别,市场增长速度和利润空间看好一商已建立战略切入点，业务正处于投入期间，成功的机遇和风险都较大,做优做精,零售终端,商品批发（代理分销）,做强做大,市场增长速度和利润空间明朗，具有战略发展价值一商积累了较成熟的运作经验,物流配送,做深做透,市场前景较好已经形成了一定的产业基础但是发展水平还比较低,市场增

10、长速度和利润空间看好一商在该领域并没有竞争优势作为一商的战略业务的支撑，同时获取现金流,稳步发展,商业地产及酒店等,商业地产,酒店、旅游等其他业务,集团公司业务定位,18,多元化业务协同规划,19,对未来业务的探索和尝试，表现出强烈的机会型特征，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、新的增长点。,一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键,即体现了业务的协同,也体现了时间的协同!,第三层面零售终端,第一层面商品批发,对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向该板块倾斜，努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。,第二层面物流

11、配送,带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。,一商集团未来的发展不应采用目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而应通过战略重组的方式来获取新的成长动力,20,战略重组,目前子公司数目较多，各自扩张，重复进行网点布局。,业务体系不清晰 饱合业务往往过多地挤占 资源 有潜力的业务得不到资源 支持 整体发展方向、投资导向 不明,集团发展乏力,业务重新划分和组合 明确各业务的战略定位 资源优先向潜力业务倾斜 明确集团未来战略路径,集团获取成长动力,分销代理（批发）作为集团公司的龙头业务，“十二五”期间

12、将以继续扩大现有的规模优势为目标。,21,分销代理体系,充分发挥集团公司配送体系和终端零售对批发领域的促进作用提升集团公司分销代理业务对上下游的话语权，谋求现有业务的更大利润和发展空间。利用北京市建设商贸城市的契机，抓住政策和市场发展的机遇，扩大品牌代理分销的范围，代理、引进更多的国际品牌。,商品批发市场,发展网络虚拟交易和信息发布，并注重现有批发市场的经验复制，实施“走出去”的战略，在异地建立分市场，扩大集团公司经营规模和品牌影响力。,从集团内部条件来看，代理分销（批发）业务发展潜力巨大，这主要源于集团拥有发展批发产业的四大优势,22,1、集团企业形象及品牌优势,3、全国的业务网络初步构建,

13、2、专业团队,4、良好的客户关系,四大优势,经过多年的发展，北京一商集团已成功塑造了实力雄厚、值得信赖的形象。,集团拥有一批比较年轻，有知识有能力的分销代理专业人才，这是获得成功的最重要的因素。,经过长期的发展，代理分销形成了覆盖北京的服务网络，批发市场也具有了相当的规模，对北京周边地区具有了一定的辐射能力。,作为北京市老牌商业企业，一商集团服务于北京市众多客户与客户建立了良好的关系，深得所服务客户的信任。,大力发展代理分销业务,23,集团公司的分销代理业务主要以一商美洁公司、一商宇洁公司、一商兰枫叶公司、一商兆业公司、天云股份公司、巴特尼公司等为主体所构成，是集团公司商品批发体系中最重要的组

14、成部分。代理分销业务目前在市场具有一定的优势，是宝洁、联合利华、欧莱雅等品牌的华北地区总代理。,继续保持现有优势,继续保持优势，并加大资金投入，发展洗化用品、小家电、摄影器材、针织服装、包装食品、家用五金等快速消费品的分销代理业务利用集团的城市配送优势，把代理分销业务向农村、外埠扩展，以扩大业务规模。,加大名优品牌的代理引进,继续加大国外名优品牌的代理引进工作，利用北京建设国际商贸城市的契机，引进一批具有较高知名度的国际品牌。,强化对终端零售的支持,强化分销代理业务对终端零售的支持作用，利用商贸产业链上游的优势，提升零售的竞争力，同时也提升分销代理业务自身在渠道中的控制力和话语权。,完善升级批

15、发交易市场,24,集团公司的批发交易市场体系以永外城文化用品公司、马连道茶城、中家纺有限公司、小井五金专业市场等为主体所构成，业态更加适合于小商品，是商品批发体系中的有机组成部分。,突破土地资源限制,在强化准入制度、租金管理之外，继续思考突破土地资源的限制，完善交易功能，提高附加值，注重标准化的流程制度建设，利用自身已具备的品牌和业务辐射力，在外埠选择合适的地点加以复制，建立分市场。,增加自营业务,利用集团公司在仓储、配送等功能上的优势，增加自营业务，同时注重产业链和品牌的延伸。比如：马连道茶城建设自营的冷冻库、茶艺经营，永外城文化用品市场建设文化用品连锁店等。,发展危险化学制品交易市场,利用

16、危化品经营、仓储的优势，建立一个无实物的危险化学制品交易市场，注重交易双方的信息系统对接，为北京市建设宜居城市和世界城市做出贡献。,现代专业物流配送体系首先以服务集团公司内部的仓储、城市配送为起点，逐步扩大业务范围和规模,25,2011,2012,2013,2015,目标,集团公司各仓库实现信息化和网络化管理，解决物流信息的传递、统计分析及各业务部门共享等问题实现集团内部物流资源共享,整合现有土地、仓储资源，并通过购买、租赁等方式，构建现代化的物流及配送中心建立与现代物流相适应的组织体系，实现集中管理及信息传递和业务处理的自动化。,整合供应链资源，建成北京市最大的危化品仓储、配送中心，为建立无

17、实物的北京市危化品的交易市场创造条件。,利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅速移动，使参与各方的企业都能获益，使整个社会获得明显的经济效益,26,实现以物流系统为核心，由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。,一商集团物流业务聚焦于城市内部的配送服务，打造覆盖北京市的配送网络，建设先进的物流配送系统,27,Sales,Operations,Distribution,Suppliers,Consumer,CREDIT CARD,1234 5678 9012,1234 5678 9012,VALID FROM,GOOD THRU,XX/XX/XX,XX/XX/XX,S

18、 FRESHWATER,XX/XX/XX,XX/XX/XX,Procurement,战术层,战略层,年,小时,年,小时,作业层,战略层：（处理对公司有长远影响的决策）仓库和工厂的数量、布局和能力，物料如何在物流网略中流动等方面的决策。战术层：（处理的决策一般每季度和每年都要进行更新）。采购和生产决策、库存和运输策略作业层：（日常决策）计划、估计提前期、安排运输路线、装车。,终端零售未来将走专业综合相结合、店销和网销相结合、专业连锁店和大百货店相结合的道路，提升服务品质，继续加大对零售终端市场的建设和自主品牌商品的开发,28,积极开拓,深度发展,大力推进,深度发展专业连锁经营,29,规模扩张,继

19、续发展现代专业商品连锁经营，由市内向外埠扩张，加速大明眼镜、亨得利钟表、摄贸金广角、红都服饰等优势品牌的扩张。以集团公司分销代理和物流配送优势为依托，开拓洗化用品的专业连锁经营市场。注重由中高档向精品奢侈品发展（保税区开店），扩大经营规模。,振兴服装工业,发挥“红都”等老字号品牌优势，提升设计和加工水平，加快市场推广进程。聚焦高端人群，以单量单裁的高级定制服装为品牌定位，增加门店数量，建立集团公司在高级定制服装的优势地位。,强化对终端零售的支持,努力拓宽市内外发展区域，加快新店的建设速度，下决心关闭效益不高、位置不佳的门店。要控制营销费用，主动开展丰富多样的营销活动。要提高服务意识，增加服务功

20、能，采取多种措施（会员制等），提高顾客忠诚度，培育稳定的客户群体。,大力推进电子商务交易,30,整合,推广,发挥集团公司和所属企业的两个积极性，加大电子商务的市场推广力度。,支撑,统筹集团公司业务资源，用足用好社会资源，加强力量、共同努力，配合“数字北京”建设，共同推动集团公司主业经营向新的领域发展。,积极开拓购物中心业务,31,城市型购物中心/城际型购物中心,主题百货店,专卖店,精品店,餐饮,娱乐设施,超市,公主坟项目,城市型/城际型购物中心一般开在市中心或者城市副商业中心，面对区域范围比较广的消费人群，所以一般以百货店作为主题店，外加上专卖店、精品店、小型超市、餐饮娱乐等，满足消费者一站式

21、休闲消费娱乐的综合性需求一商的公主坟商厦项目是一个大百货项目，一商可以借助这个项目积累一定的资源和能力，为日后发展购物中心奠定基础,主要满足非日常消费需求,利用公主坟项目竣工契机，积极发展大百货店经营,同时，利用集团公司土地资源优势，在东郊百子湾地区建设大型购物中心，在三台山地区建立中小型购物中心。,战略支撑业务,集团公司商业地产管理与经营业务是集团公司打造产业集群的重要支撑，商业地产是集团公司降低经营成本、提高竞争力的重要资源保障。,稳定的现金收益,提升商业设施水平，提高物业的受益水平和资产价值，将集团公司名下具有稳定收益的物业和具备开发潜力的土地资源打包形成商业设施运营资产包，吸引战略投资

22、者共同开发，为集团公司的发展提供资金。,特色经营,南新仓公司等运营特色商业街区的企业要继续提升企业品牌形象和社会影响力，整合公司广告宣传资源优势，设计商圈，继续推出特色承租户品牌，全面带动街区升级。通过繁荣地区经济，使商业街区和其所在区域的地产共同升值，从而实现资产增值的目的。,32,目录,集团未来发展应着重考虑四个方面的管理优化，以保证战略目标的顺利实现,34,针对集团发展进程，与时俱进，进行集团公司管控体系的适应性优化理顺总公司与各下属子公司和事业部的责权关系,强化集团对各业务板块的管控效率,提升整体协同功能,针对集团扩张形势进行集团公司管控体系的适应性优化,管理优化层面,3,业务资源整合

23、,4,各项业务板块战略补充、细化、完善以及与集团整体发展战略的协同配合强调各项业务的运作协同和资源共享,搭建集团化品牌体系，支撑多元业务发展战略培育强化专业板块的强势业务品牌和企业品牌，提升品牌等无形资产价值,业务优化层面,核心业务领先,营销提升,人力资源体系优化,1,2,管控高效,英才驱动,集团化管理体系构建,品牌建设与营销体系优化,从长远趋势看，一商集团的经营模式重心必将随着集团化进程的不断加深而发生重大变化,35,多元财团型被吸纳入更大的控股集团相互持股（跨地区,行业,产业）金融资本进入多元化投资实体形成,实体经营型 专业化经营 强调协同性 集权管理,资产托管型国有企业的整顿、更生和股权

24、转让,早期集团化特征国资经营政企分开人员分流其他“婆婆”功能,现阶段,长期,经营模式重心转变加速重组做大集团协调优势长期战略,一商集团未来方向,集团管控体系设计的基本思想是从两个层面实现各业务板块的战略业务协同,36,集团,下属公司,确定集团战略方向和经营目标制定战略业务组合决策投融资决策建立战略规划的协调机制适应需要改变，规范解决冲突提供专业化管理支持创造共同的公司文化和价值观,实施事业部的经营绩效目标从事具体的业务经营和相应的管理活动控制资源的使用根据事业部的要求，落实与其他企业的经营协同,战略性,设定和把握集团总体发展战略；设定资源、业务、市场的最佳组合，培育/获取进入新市场的能力；协调

25、下属业务单元的发展规划和目标,管控层面-中枢神经,公司人力资源的素质，创新能力，总体技术水平集团带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题公司的公众形象，品牌等国内、国际的客户网，公关能力。,整合层面-后勤总部,经营性,集团总部,集团管控体系优化是涉及到微观管理层面的管理体系深度变革,37,集团管控体系优化,组织体系的优化,关键流程的优化,澄清集团战略定位,澄清各板块战略业务组合,优化集团本部组织结构设置及职能设置强化集团管控下总部职能定位所涵盖的其他组织职能特别优化集团投融资管理体系,整合集团与下属企业管理流程整合下属企业之间的协同性业务流程优化集团本部的内部管理流程,风险管理,建立风险管

26、理优化的组织体系围绕风险管理,优化相关的业务流程和管理流程通过企业文化内涵的延伸和丰富，提升全员风险管理意识,通过战略梳理，澄清两个关键的战略问题是一商集团优化集团管控模式的前提,38,一商集团未来将成为一个实体经营性集团公司，还是投资控股型集团公司？还是二者兼而有之？,集团各业务板块在未来发展对于集团的价值定位是什么？是核心业务，还是战略培育型业务，还是辅助性业务？,总部定位确定之后，结合下属各类企业（组织）的经营运作特点，需要对总部与下属各机构进行集分权设计,管理模式集分权的划分,品牌、文化管理权,战略规划权,投资决策权,物资采购权,制度优化权,财务控制权,人事权,业务控制权,经营计划和费

27、用预算权,集团公司管理的9大权力划分,示意,39,根据集团本部集分权的程度，一般将集团管理模式分为财务管理、战略管理和运营（操作）管理型,财务管理型,审查、备案下属企业战略计划不参与下属企业的投资决策,提供资金支持，关注投资回报率为下属企业制定财务目标，不参与经营管理只对下属企业的一把手进行管理和考核,战略管理型,审批下属企业战略计划，必要时进行指导审批下属企业投资机会并控制资金使用为下属企业制定财务目标和重大经营目标并对其考核对下属企业的高层管理人员和核心技术/管理人员进行激励与考核,运营管理型,为下属企业制定战略计划为下属企业制定投资计划并控制资金使用制订详尽的财务目标和经营目标，并予以考

28、核为下属企业制定详细人力资源规划并监督执行只对下属企业的一把手进行管理和考核,战略计划,投资计划,经营计划,HR计划,主要针对企业的投资性业务,主要针对同一产业链的相关多元业务,主要针对企业战略性业务（当前和未来的核心业务）,集权分权程度,集权,经营业务重点,分权,集权,资产经营,业务经营,40,对于三种集团管理模式的选择取决于对一商集团发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上的具体特点，需要通过专门的内部调研进行梳理和澄清，并形成集团上下的共识,财务管理型战略管理型操作管理型,核心功能：母公司的核心功能是什么？,母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？,发展目标：主要的发展目标是什么？,

29、管理手段：主要通过何种方式进行管理？,应用方式：适用于何种形式的企业？,权责分配：权责的集中程度？,1,2,3,4,5,6,内部专题调研专项梳理与评估高层讨论澄清,41,从一商集团现状特点来看,可以确认的一点是集团总部必须针对关键管控职能建立管控平台,四大共享管理平台,资本运作平台,经营协调平台,品牌管理平台,支持与监控平台,投资项目管理战略并购融资管理,营销体系规划与建设品牌管理市场研究与规划业务与产品发展规划.,财务管理人力资源管理行政后勤管理公共关系管理审计法律事务管理.,统一配置集团资源协调各公司业务的协同发展监督各子公司的渠道的重复建设.,示意,42,根据总部定位、集分权设计，再应用

30、“独立性-控制力矩阵”，按照下属子公司在集团战略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管理模式,子公司经营独立性,总部控制力,弱,中等,强,相关,独立,方法介绍,属于主要向母公司贡献财务价值的子公司，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有；属于母公司需要关注其业务发展趋势的一类，但限于母公司资源能力，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具；属于与母公司业务高度协同的子公司，且与母公司可共享资源平台，可通过明晰母公司战略从而确定其战略。,43,在明确基本思路的基础上，结合业务战略实际和产权结构特点来确立集团各层面职能的具体定位并建立相应的流程和组织体系,集团本部,

31、财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理业务运营,管理模式,功能和人员配置,业务单元角色,决策中心,战略业务单元/利润中心,经营单元,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理监控实施与资源协调财务预算和控制集团战略的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略制定公关人才培养法律审计营销现金管理+总部组织机构的管理,下属业务单元,核心职能,44,组织结构设计完成后需要以集团管控体系的整体目标为出发点，把管理优化的视点深入到岗位

32、层面，从六个角度明确集团各岗位职责,工作责任是什么责任职责分析,岗位工作分析,工作结果是什么绩效结果分析,工作要如何做过程控制分析,工作关系是什么权限关系分析,工作环境怎样条件导向分析,工作需要什么人任职资格分析,45,在岗位分析的基础上，制定规范的岗位说明书,示意,举例：某公司某岗位说明书,与主要流程建立接口,明确任职资格,公司战略目标体现,明确职责和重点工作,说明汇报关系,说明汇报关系,与任职者沟通落实,46,集团未来发展应着重考虑四个方面的管理优化，以保证战略目标的顺利实现,47,针对集团发展进程，与时俱进，进行集团公司管控体系的适应性优化理顺总公司与各下属子公司和事业部的责权关系,强化

33、集团对各业务板块的管控效率,提升整体协同功能,针对集团扩张形势进行集团公司管控体系的适应性优化,管理优化层面,3,业务资源整合,4,各项业务板块战略补充、细化、完善以及与集团整体发展战略的协同配合强调各项业务的运作协同和资源共享,搭建集团化品牌体系，支撑多元业务发展战略培育强化专业板块的强势品牌，提升品牌等无形资产价值,业务优化层面,核心业务领先,营销提升,人力资源体系优化,1,2,管控高效,英才驱动,集团化管理体系构建,品牌建设与营销体系优化,完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环,48,竞争力竞争力,人 力 资 源 规 划,建立结构匹配的员工队伍,塑造员工队伍

34、必备的技能,确立激励员工的关键机制,培养一大批认同公司企业文化的人才,战略性的核心竞争力,企业经营和发展战略的顺利实施,人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面,按照以下思路设计一商集团薪酬管理体系,确定薪酬水平,设计薪酬结构,公司的发展战略及现状,薪酬策略,制定与考核的挂钩办法,形成薪酬方案,完善岗位说明书,岗位价值评估,形成薪酬制度,内部、外部薪酬调查,49,进行岗位评估，体现不同岗位对公司贡献价值高低，以解决一商集团内部各类岗位之间的平衡问题，为员工的职业发展及薪酬设计等奠定基础,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2

35、,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,基于行政等级的职级结构,L-1,基于价值的职级结构,示意,50,同时，按照薪酬结构和薪酬级别二个维度，设计一商集团员工的薪酬体系,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平通过要素计点法确保岗位内部公司,过程二,通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,薪酬体系一览图,要素计点法,薪

36、酬水平调查,项目运作整体过程,薪酬结构细化,完善薪酬体系,示意,51,通过对绩效压力的分解与传递，引导公司每一位员工的工作方向和公司目标一致，从而确保公司战略目标的实现,好的绩效管理可以.,使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命使公司目标得以具体化，落到实处通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高,业绩压力层层传递,示意,52,岗位绩效指标分为两大类，量化的关键业绩指标以及相对不完全量化的工作目标设定,公司战略,公司级绩效指标,部门级绩效指标,员工业绩计划,关键业绩指标,工作目标,关键业绩指标：即用来

37、衡量评估对象工作业绩表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式工作目标设定：是由主管领导与员工在业绩计划时共同商议确定,员工在评估期内应完成的主要工作及其效果,评估期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,业绩管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体业绩指标落实到每个员工，而将每个员工的业绩指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。,员工业绩计划的“两个载体”,53,集团未来发展应着重考虑四个方面的管理优化，以保证战略目

38、标的顺利实现,54,针对集团发展进程，与时俱进，进行集团公司管控体系的适应性优化理顺总公司与各下属子公司和事业部的责权关系,强化集团对各业务板块的管控效率,提升整体协同功能,针对集团扩张形势进行集团公司管控体系的适应性优化,管理优化层面,3,业务资源整合,4,各项业务板块战略补充、细化、完善以及与集团整体发展战略的协同配合强调各项业务的运作协同和资源共享,搭建集团化品牌体系，支撑多元业务发展战略培育强化专业板块的强势品牌，提升品牌等无形资产价值,业务优化层面,核心业务领先,营销提升,人力资源体系优化,1,2,管控高效,英才驱动,集团化管理体系构建,品牌建设与营销体系优化,在明确核心业务的基础上

39、，通过资源重组支持资源（业务）重组和优化，实现战略业务协同,55,并寻求切合实际的方案，推进集团所属业务板块的资源的共享,各业务板块发展战略的协同集团总部战略管控职能的加强通过内部产权（股权）重组优化，强化集团对关键业务板块的控制权,客户关系,渠道,品牌,批发物流零售,价值链下游市场资源的共享和战略业务协同是营销模式转型升级的重要内容，需要以下三方面管理优化的协同配合：,集团未来发展应着重考虑四个方面的管理优化，以保证战略目标的顺利实现,57,针对集团发展进程，与时俱进，进行集团公司管控体系的适应性优化理顺总公司与各下属子公司和事业部的责权关系,强化集团对各业务板块的管控效率,提升整体协同功能

40、,针对集团扩张形势进行集团公司管控体系的适应性优化,管理优化层面,3,业务资源整合,4,各项业务板块战略补充、细化、完善以及与集团整体发展战略的协同配合强调各项业务的运作协同和资源共享,搭建集团化品牌体系，支撑多元业务发展战略培育强化专业板块的强势品牌，提升品牌等无形资产价值,业务优化层面,核心业务领先,营销提升,人力资源体系优化,1,2,管控高效,英才驱动,集团化管理体系构建,品牌建设与营销体系优化,品牌战略是品牌经营的基础，一商集团需要在充分评估下属品牌现状、澄清各项品牌业务发展战略的基础上确定未来应采取的品牌战略,58,母子品牌运作在企业品牌和业务品牌两个层面上具有不同的营销功能性特点,

41、品牌延伸能力,品牌营销效果,品牌策略空间,功能价值明确，见效较快,围绕各类业务的品牌营销策略空间受限,品牌纵向延伸能力强,业务品牌能较好地将品牌价值传递给客户和消费者,强调品牌传播策略手段的多元化,一般性特点,对于一商,层 面,业务品牌运作的基本特性,能为原有业务系列的开发和已有细分市场的深度拓展提供品牌支持,品牌延伸能力,品牌策略空间,品牌营销效果,品牌多元横向延伸能力强,能够一定程度上减弱营销的政策法规制约,培育周期相对较长，市场见效相对较慢,能为业务延伸和市场延伸提供品牌支持,能够使品牌直接接触消费者，向目标市场直接传递品牌价值,需要更为稳定的战略目标和营销来支持,一般性特点,对于一商,

42、层 面,企业品牌运作的基本特性,建设母子品牌体系能够充分扬长避短,母子品牌战略是一商未来长期营销战略的核心,母子品牌战略的优势,1,提高总体市场占有率(市场份额、渠道),延长对一商现有品牌的生命周期，延缓品牌老化,培育新生替代品牌 以多个相关业务品牌覆盖市场，不再受单一品牌市场份额的限制 以强势母品牌（企业品牌）提高对多元化的、迅速变化中的销售网络的覆盖率,2,以多个业务品牌覆盖不同类型的细分市场,满足不同类型的消费者和细分市场的独特需求：-形成稳固的品牌忠诚度-共同支撑和扶持企业品牌（母品牌）,3,增加竞争的灵活性和对竞争对手的反应能力，减少风险,稳定高毛利品牌的价格定位以保持企业的赢利能力

43、-增强一商集团对衰老/衰败品牌处置的灵活性-提高对不同竞争对手的针对性,对一商的意义,一商品牌优化需要遵循从外至内的基本思路，以外部市场环境和一商各类业务品牌的市场定位、竞争力特点作为品牌建设的出发点,阶段,内容,内部,外部,一商业务营销现状分析-渠道管理-业务组合-定价策略-业务定位-营销组织,国内市场分析-消费者需求趋势变化产业政策变化产业集中度以及竞争对手策略分析-分销渠道变化,一商现有品牌市场定位以及发展前景分析分析不同多品牌模式的核心成功因素-对一商的吸引力-前景的可能性/可行性-资源需求基于下列资源评估并选择母子品牌体系模型-一商的资源能力-与现品牌的适应性,现有组织机构评估-控制

44、模式-效率组织机构调整方案-控制模式-组织架构基准比较 分析国内主要竞争对手的品牌策略,制定详细的实施计划-时间表-衡量标准-责任-预算建立实施队伍确定测试对象并找到正确的实施-按区域-按业务-按服务构架推广计划以实施新的品牌战略,在基本实施思路上，可分为三个主要环节，分步骤提升整体品牌实力,环节,内容,目的,整个品牌体系完成优化并发挥其战略作用需要经历五个阶段,阶段,重点,了解并区隔消费者,现有消费者的差异性的大小，是否存在多品牌机会以及品牌延伸机会研究当前消费者对品牌实际价值感受，掌握品牌实际的市场地位,特征,评估定位有效性并调整,衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位,品牌未来价值定位目标客户群,结合公司战略目标及品牌在消费者心中的位置，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针,制定营销组合策略,根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略,品牌定位转移,执行营销组合策略，实现品牌定位转移,