新薪之火ppt非人力资源经理的人力资源管理课件.ppt

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1、新“薪”之火现代企业薪酬激励体系设计,目 录,薪酬概念与薪酬策略激励机制设计的技巧薪酬设计流程与方法薪酬类别与薪酬结构岗位工资标准及发放绩效工资计算与发放福利项目的设计要点工资总额的预算控制激励员工的综合技巧,一、薪酬概念与薪酬策略,确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务,理解什么是薪酬,每一个报酬成分都有其潜在的战略影响,总体回报,企业不同发展阶段的薪酬策略,经济危机下的人工成本控制（一）,分析影响人工成本的主要因素控制人工成本的基本策略：,控制员工数量控制加班工资控制浮动工资控制单位工价,控制付薪时间控制工资结构

2、控制工作效率控制管理成本控制试用工资,经济危机下的人工成本控制（二）,二、激励机制的设计技巧,结构化的优远胜于个体的优机制的平台作用与基础地位构成机制的基本要素：,资源：钱、权力、安全、实物变量：包括个体与群体（薪酬管理）变量之间的关系：并列、竞争、合作变量获取资源的方式:自取、竞争、合取资源分配的差异度:大、小、层级区分多少,促动型机制与约束型机制,从是否需要激发变量更大的活力去获取资源，可以把机制分为促动型机制与约束型机制。企业的激励机制，属于促动型机制；而企业的监督机制基本上都是属于约束型机制。（薪酬相关）促动型机制需要变量的活力越大越好（包括自驱型与竞争型机制），而约束型机制则需要变量

3、的活力越小越好（比如高薪养廉）。即便对于促动型机制，为了防止变量为获取资源而采取负面或者破坏性的行为，也要规定制约条件，比如计件工资制，若以产量作为计薪依据，就必须保证质量达标；又比如联想早期对销售人员的激励案例。,自驱型机制与竞争型机制,根据变量获取资源的方式不同，可以把机制分为自驱型机制和竞争型机制。前者变量主要依靠内在动力获取资源，后者变量主要通过竞争促动来获取资源。所谓期望企业员工“自动自发”，就是希望每个员工都能持续地自我驱动，不断进取。自驱型机制的变量之间是并列的关系或者合作关系，而竞争型机制的变量之间是竞争关系。从保持一个组织长期的活力与成员之间的和谐来讲，应该以并列或合作关系为

4、主导，而以竞争关系为辅助。,影响机制激活效应的因素分析,资源总量的大小：变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：变量获得资源的难易程度（自我效能）：资源分配结果的差异度大小：,资源分配差异度对机制激活度至关重要,CASE:猎狗与兔子的速度逻辑、李广射虎的困扰资源分配的差异度越大，越能激发变量的活力。为了最大程度地激活变量，不妨设定二元资源分配结果（生/死、去/留），比如鲶鱼效应、破釜沉舟、麦肯锡公司的UP or OUT。在设定二元资源分配结果时，必须要看变量是否别无选择，否则，机制便失去效力，比如：NBA对罗德曼的管理。,自驱型机制与竞争型机制的选择,当可分配的资源相对无限量时，自驱型机制更为有效

5、，而当可分配的资源有限时，竞争型机制则更加有效（所谓更有效是指更能激发出变量的活力）。自驱型机制所激活的变量潜力更为持久，而竞争型机制所激活的变量潜力更为脆弱。如教练的模式主要利用的是自驱型机制。自驱型机制与竞争型机制可以结合使用，当两者结合时，能最大限度地激发出变量的内在潜能。其结果可能取得最佳的积极成效，也可能走向偏激（如传销或某些自杀式行为）。,如果支持员工完成挑战性目标,案例分享,自驱型机制与竞争型机制的转化,自驱型机制与竞争型机制转化，意味着变量之间的关系发生变化，这种变化可能是良性的，也可能是负面的：CASE 1:临虎逃命CASE 2：绩效主义害了SONY?CASE 3:AT&T副

6、总裁的任命CASE 4:龟兔的三次赛跑CASE 5:发全勤奖还是考勤评优？,激励过度与约束机制的不确定性,激励过度，也就是资源分配的差异度过大，可能会走向反面：要么导致变量为获取资源不惜一切代价，要么导致变量离开这个机制（北京现代城）。约束型机制要更加有效，需要增加不确定性，比如沃尔玛的隐性客户、上海的士的监督管理。击鼓传花游戏的不确定性会激发参与者的兴奋度。,值得深思的几个问题,绩效等级强制分布、末位淘汰利大还是弊大？绩效工资或者绩效奖金的加权分配模式：员工绩效工资=（员工基准绩效工资员工绩效系数）/（员工基准绩效工资员工绩效系数）部门绩效工资总额在激励机制设计中，自驱机制与竞争机制如何取舍

7、？,案例分析：和尚分粥的机制创新,三、薪酬设计的主要步骤,薪酬体系设计的基本原则,确保对外竞争性确保对内公平性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内,把握激励的导向性：三个母亲分苹果,薪酬原则的确定要体现管理导向性,CASE：某企业分配原则与薪酬定位,充分体现“三公平”原则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性 按照价值分配原则:职位评价绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则:KPI考核公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平5%）,有关薪酬的外部公平性,外部公平性的重要意义薪酬半径招

8、聘半径外部公平性的动态变化,职位评价分值,企业在薪酬市场的位置,P90,P75,P50,P25,P10,年度薪酬水平,公司薪酬线,现有薪酬水平与市场差距与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市场水平。总体上公司与市场值相差13.02%.基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪酬体系设计的标准区间。,各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。,对现行方案的分析,根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为 0.7496，表明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其拟合度可

9、达到0.9033原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各薪级员工收入均分布在低端原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50%,现场示范：,企业薪酬数据回归拟合分析方法,如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述）计划用2-3年的时间逐步调整到位企业调薪还必须注意到政府的指导政策：,四、薪酬类别与薪酬结构设计,薪酬类别分为多种,对现行工资结构要进行调整,五、职位评估与岗位工资标准设计,职位评价,采用要

10、素计分与替代性比较评价相结合的方法设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法提供各岗位主要工作重点供评价人员参考对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可通过回归拟合来判定职位评价的合理性,岗位评估方法排序法,岗位评估方法点素计分法,点数计分法操作程序,点数计分法（1）,要素等级定义,配比法,列维特的工资确定论报酬问题：“饼子”问题激励差别：人格平等，价值有异,将全集团薪酬等级划分为13级根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级按照低端较多、高端较少的原则划分薪档按照一定的专业方法确定级差、级幅,级差的计算公

11、式：（本级中位值下级中位值）/下级中位值级幅的计算公式：（本级最大值本级最小值）/本级最小值重叠度的计算公式:（下级最大值本级最小值）/（本级最大值本级最小值）选取基准级及级差的办法：LogF12=LogF1(1+x)11试算2-3套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑,如何为员工确定岗位工资（套档）,基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心充分体现员工的业绩导向考虑员工的历史贡献（工龄）也考虑物价調整因素除个别对象按市场化水平一步到位(见特别调薪），一般最高调薪比例10%，最低为0%,提交增薪%的依据

12、,从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值%。公司2004年增资%建议2005年增资%,CPI=,业绩增薪%,物价因素增薪%,CPI=,业绩增薪%,物价因素增薪%,通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档1、职称与学历两者取一 2、工龄3、2006年员工的考核结果 4、2007年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。,CASE：某企业薪酬调整的方法,按照一般企业员工年度调薪控制在10%以内的通行做法，公司确定给员工 调薪的最大幅度为10%（不含物价因素）。此次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调薪两方面来考虑

13、。首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争力，员工 个人按市场工资水平调薪的比例为0-6%；然后依据2004/05考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工个人业绩调薪的比例为0-4%（两项合计控制在10%以内）。,关于特别调薪(SA)的处理,为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市场化水平特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历/职称、工龄或本岗工作时间,CASE:新老员工的平衡难题,宏达电子新技术公司的总经理李志博从去年以来就为公司的管理和发展十分着急。这家由李志博与张宏伟、刘明、岳敏达三位

14、老同学共同创立起来的企业，经过七 年多的快速发展之后，现在面临产品和技术老化、人才匮乏、市场竞争力越来越弱的严峻挑战。几位创业元老衣食无居、有车有房之后工作激情正逐步尚失，技术能力与思维也慢慢赶不上企业的发展要求，企业要有新的发展突破，必须要不断引进新的人才。但是，每当李志博提出要引进优秀人才时，几位元老就明里暗里地对新人的薪酬和职务的安排颇有微辞，但如果不提供有竞争力的待遇，真正的人才又吸引不来，企业的发展存在越来越大的隐忧讨论：你对解决李志博的困扰有何建议？,与定薪相关的另外三个公平,结果公平程序公平个体公平,回答招聘中薪酬问题的技巧,避实就虚总体定位强调结构业绩导向动态竞争,薪酬福利 惠

15、普相信当员工的业绩得到认可与奖励时，他们将会受到激励从而更有效地工作，这正是惠普员工为何能获得具有竞争力的薪酬福利的原因。薪酬福利是公司根据全球以及中国当地的情况而制定的，它包括：具有竞争力的基本工资 绩效奖金 公司股票 医疗保险 退休金 员工活动 年度体检等同时，为了使员工协调好工作与个人生活，公司的福利待遇还包括弹性工作制，带薪年假、全薪病假、和国家规定的公共假期等。,案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？,明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的一般应聘者月薪要求税前4500-5000元之间，与公

16、司预设月薪接近，而他希望税后月薪达到5500元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，“只要是人才高薪也值得”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前5000元，转正后可以给到税后5500元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前5400元，他认为就目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只好支支吾吾说:”老总的决定我也没办法”!现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？,岗位工资的日常调整管理,岗位工资调整的类

17、别：普调与个别调薪普调的适用情况因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平 个别调薪的适用情况岗位发生变化业绩表现优异或工作能力提升,岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变平级调动时其岗位工资不变职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的，在试用期间其岗位工资不变，但公司按新岗位提供相应的工作配置；试用合格后或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下，按新岗位对应薪级的最低档调薪；但对于5级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个薪级，

18、若在两年内考核胜任，再调整到位。,如何防止员工的“官本位”倾向,建立职务序列明确晋升通道与晋升规则将职务晋升与薪酬晋升对应,A：个人目标完成度B：部门目标完成度C：公司目标完成度方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基准绩效工资方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*基准绩效工资方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算,六、员工绩效工资的计算,方法三的常见计算方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资=（员工基准绩效工资员工绩效系数）/（员工基准绩效工资员工绩效系数）部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励不明显等级系数

19、匹配法：员工绩效工资=考核等级系数基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显,与绩效工资紧密相关：考核指标制定的SMART原则,何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agree upon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Time bound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则,效标的两种确定方法,三次平均取值法PERT法,激励的示范功能,榜样的力量是无穷的树立榜样激励员工的要点榜样的优势是明显的榜样体现核心管理理念与意图榜样不要长期一成不变（终身制）,奖金应该保密吗？,专题一：销

20、售人员的薪酬设计,据全球知名的销售咨询公司ZS咨询公司调查统计：一般销售团队里通常会有4%的人处于被支付过高薪酬，而12%的人则过低。销售人员的收入一般分为三部分：底薪+提成+销售奖金底薪并非是稳定不变的收入部分，而必须是达成一定的销售目标值才可以得到（试用期除外）。,销售人员提成起点的设计,可以利用数据回归分析的方法，对销售客户行业的业务波动性进行分析，从而确定不同行业、不同客户群体的提成起点，比如：零售业业务稳定，则提成起止区间较高：90%IT行业波动性大，则提成起止区间较低：80%也可以根据不同销售地区及不同销售产品设计不同的提成起点。,理想的销售员激励性薪酬体系，提成的概率分布曲线应该

21、呈现正态分布。,对同一个公司不同销售区域而言，可以在薪资水平高、业务量大的市场，设置较低的提成（佣金）比例，但计算出来的奖金金额应该较高；在薪资较低、业务量较小的市场，则提成比例应该较高，但计算出来的奖金金额应该较低。华信惠悦：2002-2005年在美国的一项研究 表明，业绩较前一年度提升的公司中，61%的公司销售提成与奖金的支付总额增加，但占销售金额的比例不一定增加。,提成之外的销售奖金,销售奖金有两种理解：提成与奖金；销售奖金可以视本公司当期的销售情况确定，是动态管理的指标，发放周期视企业情况而定；销售奖金应该纳入企业销售人员工资总成本中进行考虑，与销售人员的综合绩效考核挂钩。有多少人可以

22、得到销售奖金：5%,基本导向：鼓励做得多且做得好计时制&计件制计算工时的口径工时定额,专题二：生产人员的薪酬设计,质量指标成本指标 加班工资的计算：超时加班超产加班,专题二：生产人员的薪酬设计,长期报酬与短期报酬与绩效紧密挂钩建立自我驱动的机制区别个人报酬与团队报酬,专题三：技术人员的薪酬设计,七、福利社保项目的设计,福利项目的功能定位：激励与保健功能。避免福利的保健趋向，积极发挥其激励功能：差异化与创新。福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选项目福利项目及标准因不同层级的员工有所不同，可以设立通用项目，也可设立不同的项目，比如通讯、交通补贴，特殊岗位的津贴。,专题：新型福利项目的设计,菜

23、单式福利项目的设计实施企业年金的设计与实施：企业年金，即由企业退休金计划提供的养老金。源自于自由市场经济比较发达的国家，是一种属于企业雇主自愿建立的员工福利计划。其实质是以延期支付方式存在的职工劳动报酬的一部分或者是职工分享企业利润的一部分。对雇主而言，作为对员工的一项福利措施，可增加企业薪酬方案对优秀人才的吸引力，在规定限额内还可享受延迟纳税待遇。对企业员工而言，帐户在规定限额内可在税前扣除，享受延迟纳税待遇。,符合下列三个条件的企业可以建立企业年金：（1）依法参加基本养老保险并履行缴费义务；（2）具有相应的经济负担能力；（3）已建立集体协商机制。建立了企业年金制度的单位，单位缴费每年不超过

24、上年度职工工资总额的1/12。企业和职工个人缴费合计一般不超过上年度职工工资总额的1/6。单位缴费应该先在单位应付福利费中列支，福利费不足列支的部分，可以列入成本（费用），其中本单位上年度职工工资总额4%以内的部分，在缴纳企业所得税前准予扣除。,企业年金大事记,1991年国务院关于企业职工养老保险制度改革的决定提出:“国家提倡、鼓励企业实行补充养老保险“。1994年劳动法用法律形式规定:“国家鼓励用人单位根据本单位实际情况，为劳动者建立补充保险。”1995年劳动部颁布关于建立企业补充养老保险制度的意见，明确管理主体、决策程序、资金来源、计发办法等主要政策。1997年国务院关于建立统一的企业职工

25、基本养老保险制度的决定明确，要在国家政策指导下大力发展企业补充养老保险。2000年关于印发完善城镇社会保障体系试点方案的通知确定将补充养老保险名称规范为企业年金。2004年企业年金试行办法、企业年金基金管理机构资格认定暂行办法等相继颁布。2005年5月16日劳动和社会保障部正式受理企业年金基金管理机构资格申请。2005年8月2日劳动和社会保障部公布获得企业年金基金管理资格的机构名单。,福利项目的预算对公司而言既包括公共福利的投入，也包括员工个人的投入。福利预算按工资总额的14%进行，但并不等于一定要把14%花完；对员工个人而言，福利项目包括货币型的福利，也包括实物型的福利，还包括非物质型的福利

26、如休假等。,社会保险项目,掌握有关社会保险的文件规定灵活把握社保缴纳的标准“三金”当中的缴纳比例问题企业的综合险缴纳问题,总的薪酬等级数量每一等级的薪酬中位值（与市场水平相关）级差:决定两等之间的差距大小级幅：决定同一等不同级之间的差距大小重叠度：决定下一等最高与上一等的重叠程度调控因素较多，因此薪酬总额的可控性较强,八、薪酬总额的预算,年度薪酬总额控制,考虑“两个低于”原则；进行各职级的回归分析；进行CR分析；分析本公司工资水平与市场薪酬水平的比较时，可以用工资率CR（compare-ratio）进行计算，其计算公式如下：CR=(员工个人工资每个员工对应薪级中点值)次年公司工资总额的预算M为

27、:M=各薪级CRi人数i级中位值。顺推或逆推两种方式。,CASE:涨工资的困惑？某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任.讨论：你认

28、为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？,九、激励员工的综合技巧,所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作绩效=个人能力激励激励的必要：委托代理原理（拔河实验）参与约束（participation constraint）:预期/公平激励相容(incentive compatibility constraint):双赢,适应性效应的启示物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好（西能）要不断变换激励的方式激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的激励是否采用自由组合方式,非货币性激励的九大方略,愿景激励赞美激励荣誉激励晋升激励情感激励,培训激励竞争激励授权激励娱乐餐饮激励,加薪与奖金的激励效果比较,适用的对象与时机：普惠与特惠功能差异：留人与激人确定数量的方法：百分比与数值激励效果的差异：长期与短期决定权：公司与主管发放依据：综合表现与绩效评价,正反激励的选择,鲁哀公的救火之策,谢谢大家！,